106人組團，34年詐騙31億日元！日本壽險巨頭大“塌房”

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近日，某公司銷冠涉嫌詐騙的案件又有新進展，引起廣泛關注。無獨有偶，國際保險巨頭保德信金融旗下日本子公司保德信人壽，也被媒體爆出驚天金融詐騙丑聞。

日本保德信人壽/圖源：日本共同社

這場詐騙橫跨1991至2025年長達34年時間，多達106名現任及前任員工聯手，通過虛構投資產品、私下向客戶借款等方式，從500余名壽險客戶處非法吸納資金達31億日元（約1.36億人民幣），其中近23億日元資金至今未能歸還。

事件曝光后，公司社長引咎辭職，日本業務兩度延長新銷售暫停期限，國際評級機構將保德信全系列評級列入負面觀察，集團預計年度盈利遭受數億美元重創。

這場持續數十年的行業丑聞，不僅是單一企業的治理潰敗，更撕開了日本壽險行業高傭金銷售模式、內控機制形同虛設、企業文化本末倒置的深層漏洞。

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詐騙丑聞事件全貌

此次保德信人壽丑聞跨度之久、涉案人員之多、波及范圍之廣，在日本保險行業歷史上極為罕見。

2024年8月，保德信日本在排查客戶可疑資金往來時，首次發現員工存在不當金融行為，隨后展開全面內部調查，最終查實1991年至2025年三十余年間，共有106名現職、前員工卷入違規詐騙活動，受害客戶達498名，涉案總金額約31億日元，未歸還資金規模高達22.9億日元。目前，該公司面臨47億日元的賠償金。

涉案員工作案手法隱蔽且套路化，一是虛構專屬投資標的，以“僅內部員工可購買、保本保收益”為噱頭誘導客戶投資，熊本分行一名前員工便以此話術詐騙三名客戶720萬日元。

二是濫用公司名義偽造申請文件，包裝虛假金融產品吸納資金，東京某分店員工借此騙取四名客戶5300萬日元；三是銷售人員以個人名義向客戶借款，長期拖欠不予歸還。

除此之外，還有69名員工違規向240名客戶推薦未經公司審批的外部投資產品，客戶累計支付資金13.1億日元，實際僅退回2.5億日元，同樣造成巨額損失。

圖源：共同社網站

丑聞曝光后，保德信日本管理層率先承擔責任，社長真原浩于1月16日宣布辭職，2月1日正式離任，成為丑聞首個問責高管。隨后公司自2月9日起暫停新保單銷售，初始期限90天，因整改復雜度遠超預期，又延長180天至2026年底，期間僅維持現有客戶服務，不開展新業務拓展。

經營層面沖擊接踵而至，惠譽評級將保德信金融所有評級納入負面觀察，包括主體“A”級、壽險財務實力“AA-”級，認為日本業務危機將削弱集團盈利與資本實力。二級市場同步反應，保德信金融股價應聲下跌，市場對其治理能力與未來增長信心受挫。

而且，丑聞發酵期間保德信日本再曝合規漏洞，11名員工在七個分支機構379次違規收集銷售運營數據，跨機構共享用于制定銷售策略，暴露出內部信息管理混亂。同時事件引發客戶集中維權，累計新增超300起投訴，疊加輿論發酵，品牌口碑遭遇毀滅性打擊。

據日本媒體報道，保德信日本本財年凈利潤為282億日元，不到上年同期的一半，降幅高達52%；核心利潤下降12.6%至402億日元，保費及其他收入下滑6.6%至1.45萬億日元。

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亂象根源：

模式畸形、內控失效與文化缺位

保德信日本爆出數十年系統性詐騙，并非個別員工的道德失范，而是銷售模式、內控體系、企業文化三重缺陷疊加的必然結果，深層病灶根植于公司經營底層邏輯。

在營銷員層面，保德信日本將銷售人員定位為“生活規劃師”，主打一對一長期客戶服務模式，但薪酬體系極度依賴業績提成，固定薪資占比極低。員工入職第三年后若銷售業績不達標，僅能領取最低工資，高強度業績壓力與收入不穩定，迫使部分銷售人員鋌而走險。

同時公司給予銷售員工極大自主權限，近乎個體經營者式的自由工作模式，分支機構與總部對員工私下行為缺乏約束，銷售人員利用與客戶長期建立的信任關系，跨界開展金融招攬、私下借款等違規行為，逐步演變為群體性詐騙。

這種重業績、輕保障的薪酬架構，徹底扭曲了員工職業行為準則。

在公司管理層面，長達34年的詐騙行為長期未被發現，更暴露出保德信日本風控管理的致命短板。

公司缺乏常態化客戶資金核查機制，未建立客戶投資、借款行為的備案與監測流程，員工私下資金往來游離于公司監管之外。企業“三線防線”治理架構落地失效，一線銷售部門自查缺位、二線風控部門監管滯后、三線內審部門未能發揮監督作用。

而且，總部對分支機構的管理流于形式，各地員工違規行為長期處于監管盲區。

在企業文化層面，保德信日本長期以銷售規模、業績增長為核心考核導向，將業績優異員工大肆表彰，卻弱化合規經營、職業操守的價值引導。

企業內部形成“重成交、輕風控，重業績、輕誠信”的氛圍，對員工違規行為默許縱容，管理層甚至親自參與詐騙，最終演變為群體性違法違規。

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行業警示與整改困局

保德信日本詐騙丑聞不僅重創自身經營，也給整個日本壽險行業乃至全球保險機構敲響警鐘，倒逼行業重構銷售模式、合規體系與價值理念，而保德信自身的改革之路仍面臨重重挑戰。

對于日本保險行業而言，此次丑聞暴露了傳統代理人高傭金模式的系統性風險。日本壽險普遍采用專屬經紀人制度，銷售人員與客戶綁定緊密，極易滋生利用信任進行違規金融活動的隱患。

事件爆發后，日本金融廳迅速介入現場檢查，要求保險機構全面排查員工資金往來、規范銷售行為，收緊投資產品推薦審批，同時呼吁行業改革薪酬激勵機制，降低業績提成權重，強化合規考核占比。

保德信日本已啟動全方位整改補救措施。管理層完成換屆，由外部空降高管接任總裁，全面主導改革；成立專業賠償委員會，梳理受害客戶損失，啟動賠付流程，并向涉事前員工追償；大刀闊斧重構薪酬與晉升體系，將合規表現、售后服務納入考核，不再單一以業績論英雄。

暫停新員工招聘，收緊入職門檻，加強合規與職業道德培訓；同時終止分支機構員工借調模式，完善內部信息管理規則，嚴防數據違規共享。母公司保德信金融也加大管控力度，委托第三方機構開展全面治理審查，將日本業務重啟與合規整改深度綁定。

但整改之路依舊困難重重，一方面，34年積弊難以短期根除，數百起客戶投訴仍待處理，損失核定、賠償賠付周期漫長，客戶信任修復需要數年時間；另一方面，新銷售暫停長達270天，業務斷層明顯，即便恢復銷售，客戶投保意愿、市場份額也難以快速回升，日本業務或將長期處于盈利低迷狀態。

此外，惠譽等評級機構仍持觀望態度，若整改不及預期，不排除進一步下調評級，增加企業融資與經營成本。

縱觀這場持續三十余年的系統性丑聞，保德信日本的問題絕非個案，它給整個行業留下深刻且沉痛的底層啟示。保險業的發展首先要基于信任、合規與風控，然后才是規模擴張與業績增速。

從行業底層邏輯來看，傳統保險代理人高激勵、高自主、弱約束的模式，在行業高速擴張期會成為增長利器，但在成熟轉型階段，常常會滋生更大的風險。過度綁定業績的薪酬體系，本質上是將員工利益與企業長期價值割裂，讓從業者為了短期收益突破合規底線；寬松放任的人員管理模式，在特定環境下讓個人道德風險演變為群體性、持續性的系統性風險，濫用了客戶信任。而流于形式的內控體系，更是讓風險防線徹底形同虛設，使得違規行為不斷累積、蔓延，最終演變成持續三十余年的亂象。

更深層次來看，保德信日本的危機是經營理念本末倒置的必然結局。當一家企業將短期盈利、市場規模作為唯一考核核心，制度約束與道德底線很容易失守。制度漏洞可以修補，業務斷層可以修復，但長期扭曲的行業風氣與企業生態，需要數年甚至數十年的深耕改革才能重塑。

雖然這起案件發生在日本，但對整個保險行業而言都很具有警示意義。當前，不少機構依舊依賴傳統代理人模式沖業績、維系市場份額，重銷售、輕合規，重結果、輕過程的現象并不少見。但是，任何脫離風控約束的規模擴張、背離誠信初心的經營模式，都是不可持續的。

接下來，保險業的深度調整仍將持續，粗放式的業績驅動模式將逐漸被淘汰，合規化、精細化、長效化的高質量發展模式將成為主流。對保險機構而言，只有重構薪酬激勵體系，筑牢全流程內控防線，衡短期業績與長期發展、規模擴張與風險管控的關系，才能從根源上杜絕系統性風險，守住金融行業的信任底線。這也是保德信日本詐騙丑聞留給我們最核心、最重要的啟示。

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