宗馥莉賭上了自己的名字

文 | 貓薄荷

宗馥莉的“第一槍”，是由一瓶名不見經傳的飲料打響的。

最近一些人在叮咚買菜網購娃哈哈純凈水時，獲贈了一瓶名為“果然啵啵”的混合果汁碳酸飲料。瓶身沒有任何“娃哈哈”的痕跡，取而代之的是KELLYONE，和飲用建議下方一家陌生企業的名字——宏勝集團出品。

Kelly是宗馥莉的英文名。去年正式卸任娃哈哈集團董事長、總經理后，宗馥莉將精力全數傾注于宏勝系。市場普遍將其解讀為一種戰略倒置：宗馥莉希望將過去作為“娃哈哈”代工廠的宏勝，置于娃哈哈之上，將這個老牌飲料帝國編列為宏勝的子品牌。

多年前，宗馥莉在采訪中說出“不希望繼承娃哈哈……希望并購娃哈哈”時，幾乎沒人把這句話當回事。在大眾的預設里，她最順理成章的人生是接班，為宗慶后的帝國鞠躬盡瘁。

但很顯然宗馥莉不喜歡這個結局。果然啵啵作為宗馥莉重掌宏勝系后推出的首款新品，刻意撕去所有娃哈哈標簽，繞開娃哈哈樹大根深的聯銷體渠道，掛上自己的名字通過“直營+電商+即時零售”的新零售模式試水，無疑印證了她實現當年愿望的“野心”從未消失。

她最終能否成功？現在回答這個問題或許還為時尚早。但所有人在看她：她能否贏得眼下這壓上自己榮譽的第一戰？

一個顯而易見的殘酷現實擺在眼前，這款飲料能獲得市場關注，甚至能順利問世，依靠的依然是宗慶后留下的余蔭。

1、一支“殘缺”團隊的倉促出征

“做碳酸（飲料）的人都走光了。”

在接受《財經》雜志采訪時，一位前娃哈哈研發人員透露，過去一年多的時間里，娃哈哈的研發團隊從一百三四十人驟減少到十幾人。

宗馥莉要求許多娃哈哈員工轉簽合同至宏勝集團，許多人因此離開，而果然啵啵就是剩下為數不多幾個簽下合同的前研發部人員的作品。

尷尬的是，這支隊伍的主創人員，此前并無碳酸飲料研發經驗，因此研發過程中還需向已經離職的前同事請教技術難題，好在果然啵啵“研發難度不大，就是添加了一些概念”。

在相關報道中，果然啵啵的差異化被描述為：相比傳統碳酸飲料主打好喝或0糖，果然啵啵添加了有利于腸道健康的菌株，和舒緩情緒的成分，回應了高線城市消費者常見的焦慮、消化不良等問題。

但很難說清，這款聲稱能緩解焦慮的飲料，到底是捕捉到了市場的需求，還是宗馥莉本人需要。

自倉促接手娃哈哈以來，宗馥莉一直處在風暴中心。2025年更是諸事不順。從2月試圖轉移娃哈哈商標被杭州國資叫停，到8月在娃哈哈遺產大戰中被判“暫時不得挪用香港匯豐銀行18億美元資產”，再到9月試圖用“娃小宗”取代“娃哈哈”，又在短短一個多月之后無疾而終……宗馥莉在意的幾件事，都沒能收獲讓她滿意的結果。

作為女強人，宗馥莉或許不怕失敗，但一定不愿意接受“沒贏過”。這次低調推出果然啵啵，某種程度上正是她卸任娃哈哈董事長后，用產品證明自己的第一戰。為了這一戰，據說宗馥莉還為果然啵啵的相關研發人員開出了1萬元的獎勵。

凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業分析師林岳的點評一針見血，“果然啵啵委托方和生產方都沒有娃哈哈的字樣，也說明宗馥莉在品牌區隔上希望做到非常徹底。”

但有些東西是區隔不掉的，果然啵啵是有標志性意義的第一戰，KELLYONE卻可以說得上是宗馥莉的“滑鐵盧”。

自2016年宗馥莉決定用自己的名字創建一個屬于自己的品牌以來，KELLYONE始終未能在市場站穩腳跟，2024年抖音上的年銷量僅8.1萬元。

即便是KELLYONE聲勢最大的一役，也只是曇花一現。2021年，KELLYONE邀請王一博擔任代言人，旗下產品“生氣啵啵”一度被粉絲當成應援物資月銷量沖上7萬件，但流量退潮后，月銷量還是逐漸滑落到了5000+件。

更多時候，KELLYONE的產品只能淪為員工福利，即便經銷商被強制要求進貨，也大多將其當作禮品贈送，從未真正進入終端銷售環節。

觀察者網的評價很直接：這種“上架即清倉”的困境，折射出KELLYONE在品牌定位、渠道匹配和消費者認知上的系統性困局。

但多年過去，宗馥莉是否已經吸取了教訓？答案依舊模糊。

從定價來看，這款產品很難說得上符合現在大眾追求性價比的趨勢。

在叮咚買菜、小象超市等線上渠道，果然啵啵以一組（6瓶300ml）17.9元的形式銷售，單價約3元/300ml。在全家、喜士多等線下便利店，則以銷售600ml規格、定價6元為主。

作為對比，農夫山泉的白桃味蘇打天然水同樣一組六瓶，單瓶規格410ml，只需要16.9元；元氣森林每100ml的價格也徘徊在0.9元以下，低過果然啵啵的1元/100ml。

當然，價格不是唯一的要素，渠道、品牌、運營……每一環都會對果然啵啵未來的命運產生影響。

而真正令人擔心的是，在經歷了過去兩年大刀闊斧的改革之后，宗馥莉和渠道商之間的隔閡，似乎正在以肉眼可見的速度迅速擴大。

2、鐵腕改革的反噬

宗馥莉的改革，從一開始就與娃哈哈老班底的期待背道而馳。

宗慶后時代的元老們，比如宗馥莉的叔叔宗澤后，希望宗馥莉能先樹立威望、建立信任，以后再談擴張與改革。

但宗馥莉不這么認為。

娃哈哈營收曾長期徘徊在500億區間，一些員工認為核心問題在于“應對電商崛起和渠道多元化時創新乏力、轉型遲緩。”

2024年，借著宗慶后離世帶來的情感紅利，娃哈哈營收爆發式增長至700億。這是娃哈哈近年來“最強壯”的時刻，或許也是宗馥莉眼中最適合動手術切除舊疾的時刻。

上任后，宗馥莉進行了大刀闊斧的渠道改革。據《財經天下》報道，宗馥莉清退了銷售額300萬元以下的經銷商，并為剩下的人定下規矩：業績不達標，連續兩個月負增長就終止合作關系。

這項調整給楊強這樣的經銷商帶來了巨大的壓力。

2024年，借著娃哈哈的輿論熱度，楊強完成了2100萬元的銷售任務。但正是由于基數太大，外加渠道改革，市場競爭激烈，2025年楊強未能完成正增長的目標，在10月達到1500萬業績時被取消了經銷資格。

以偶發性事件帶來的高增長作為常態化考核標準，結果是只有少數資金強、渠道覆蓋廣的經銷商能勉強承受娃哈哈的業績壓力，而多數經銷商則完不成KPI。

有經銷商透露，娃哈哈2025年經銷商大會的參會人數，相比往年減少了三分之二——這其中有被清退的經銷商，也有因為參會門檻從1000萬提升到1500萬并要求正增長，而被拒之門外的人。

“最難的日子還在后頭”，去年12月接受《財經天下》采訪時，知情人士張楓曾有過“預警”，娃哈哈在西部市場業績大幅負增長已成定局，同時不少經銷商都面臨庫存居高不下的困境，倉庫產品的批號甚至還有2025年上半年的。如果高企的庫存、混亂的價格體系一直懸而未決，問題將在2026年全面爆發。

許多數據都印證了張楓的說法。《財經》報道顯示，截止今年5月9日，娃哈哈全國發貨5.2億元，只完成任務的15%，較同期負增長83%，發貨進度嚴重滯緩。

而流出的宏勝集團《3—4月各省經銷商接貨問題的考核通報》，一定程度上解釋了大幅下滑的原因。《通報》里寫道“全國經銷商接貨履約問題突出”。接近宏勝集團人士透露，存在“宏勝集團發貨，經銷商嫌庫存滿不肯收貨”的現象。

此時回看果然啵啵采用“直營+電商+即時零售”的新零售渠道進行銷售。這是宗馥莉開辟新渠道的舉措，但也未必沒有被逼無奈的因素在。

去年9月，宗馥莉曾高調宣布，2026 年度起宏勝系經銷商不再代理娃哈哈，改賣“娃小宗”。但市場用腳投了反對票：截至當年 10 月中旬，多數省份僅完成10%-20%的保證金收取。那些深耕娃哈哈體系多年的經銷商，不愿為一個市場認知幾乎為零的新品牌承擔鋪貨成本和庫存風險。

如今果然啵啵繞開傳統經銷商體系，很難說不是重蹈了“娃小宗”的覆轍——可能她依然無法獲得老經銷商的支持，只能在陌生的新零售賽道獨自摸索。

3、市場不會自動敞開大門

既然渠道改革如此困難，為什么宗馥莉不愿意退一步，回到宗慶后敲定的格局里？

“大家都知道娃哈哈的聯銷體模式曾經非常成功，但今天它并不是最優解”，去年8月接受《財經》專訪時，宗馥莉提到了渠道改革的問題，她認為聯銷體雖然有深厚的基礎，但也需要適應新的市場節奏，并表示“我們清楚必須走這一步”。

現在，所有人都知道宗馥莉所說的這一步到底指的是什么了。

除了要求經銷商轉簽至宏勝集團，對經銷商進行考核和淘汰之外，宗馥莉還大幅壓縮了娃哈哈的產品線，停產了眾多品類，只保留少數幾個能穩定貢獻現金流的大單品。

聯系經銷商拒絕買單“娃小宗”的事情，甚至能從這項決策里看出一絲“賭氣”（或者說前瞻）的意味：你們只愛賣爆款，那就只賣這幾款好了。

而與收縮的娃哈哈產線形成鮮明對比的，則是宏勝系的極速擴張與內部洗牌。

今年4月，除了果然啵啵之外，宏勝集團還注冊了“山尋萃”“山清白”“月見溫柔”“半煎時光”等商標；短短一個星期，宗馥莉名下先后成立4家“宏”字輩公司，涵蓋投資、傳媒、商業管理等多種業務。

5月果然啵啵低調鋪貨之際，宗馥莉再一次采取了凌厲的手段進行集權。

她先后免職了營銷中心總監兼銷售公司總經理吳汀燕、計劃中心生產管理科科長吳潘潘，總裁辦主任葉雅瓊和離職法務部部長周卓盈也相繼離職。據說，吳汀燕還是宗馥莉的閨蜜，但也未能幸免。

目前來看，宗馥莉已經變相完成了她“并購娃哈哈”的心愿。娃哈哈集團的8位高層管理中，5位出身宏勝。整個娃哈哈體系的生產、研發、營銷都由她一人掌握。除了那些近乎采取“非暴力不合作”姿態的渠道商之外，宗馥莉掌握了她所能掌握的一切。

在理想情況下，宗馥莉只需要再推出一款能讓經銷商賺得盆滿缽滿的新品，就能徹底奠定“宏勝帝國”的基礎。

但可惜的是，市場并不會因為權力集中而自動敞開大門。它至少需要三塊敲門磚：產品、渠道、品牌。而不巧的是，在這三個維度上，宗馥莉的勝算都不樂觀。

產品端，果汁碳酸飲料賽道早已是紅海一片，近幾年主打健康概念的飲品層出不窮又快速消亡，果然啵啵僅憑“腸道健康+舒緩情緒”的模糊概念，很難在激烈的競爭中突圍。

另外，宗馥莉雖然勉強保住了基本的研發能力，但這支殘缺的團隊，能否長期支撐起與娃哈哈傳統品類偏差極大的戰略方向，仍是一個巨大的問號。

渠道端的情況更為嚴峻。

盡管背靠娃哈哈積累數十年的經銷商資源，但雙方的互信早已不復當年。宗馥莉選擇新零售作為突破口，卻并未展現出比競爭對手更強的渠道優勢——

從公開信息里，你很難找到宏勝集團、娃哈哈、宗馥莉中任何一個名字，與主流電商平臺建立深度合作的新聞，甚至連娃哈哈電子商務有限公司，都在今年2月被注銷了。

唯一能稱得上優勢的，只有品牌關注度。

果然啵啵上市后，迅速獲得了觀察者網、新浪科技、界面新聞等多家主流媒體的報道。這是絕大多數新飲料品牌望塵莫及的起點，但誰都清楚，這份關注度的來源，依然是“宗慶后之女”“娃哈哈繼承人”的身份。

這或許能喚醒消費者的好奇心，讓他們為第一瓶買單。但在第一瓶之后，消耗完光環的宗馥莉，還是只能回到那片她不占優勢的產品與渠道戰場。

4、尾聲

將視野望向上世紀30年代的美國，當時美國正陷入大蕭條，時任商務部長、羅斯福新政的設計者之一，哈里·霍普金斯，在一次有關救濟的聽證會上，他向那些持反對意見的參議員，犀利地指出：

“人們天天需要吃飯，不是等到長遠后才吃。”

這或許正是曾在美國學習“國際商務”的宗馥莉，需要復習的一課：經銷商也天天需要吃飯，而不是等到長遠以后才吃。

2025年，娃哈哈的營收僅增長了5億，在經銷商承壓的情況下，或許今年會更不容樂觀。此時強行為了所謂的長遠戰略孤注一擲，或許代價會比收獲沉重得多。

相較之下，維護和經銷商之間的關系，幫助他們消化庫存、化解資金危機，無論短期還是長期來看，都是更有效的行動。畢竟，至少目前階段，娃哈哈仍是這個體系營收和利潤的主要來源。穩住經銷商，才能穩住娃哈哈的造血能力，穩住未來的可能性。