投放一停就沒流量，品牌如何養出自己的海外信任網絡？｜對話 impact.com 大中華區總裁 Jennifer Zhang

廣告負責被看見，合作伙伴負責被相信

過去幾年，歐美品牌的增長結構里，一類預算正在變得越來越重要。

它不是傳統意義上的廣告投放，也不只是達人帶貨，更不是很多中國品牌最先聯想到的“返傭”“優惠券”“導購”。在成熟市場里，它被稱為Partnership Marketing，合作伙伴營銷。

這套模式最早脫胎于聯盟營銷。品牌把鏈接、折扣碼、傭金機制開放給外部合作伙伴，由內容媒體、測評網站、創作者、聯盟客、服務商、忠實用戶等角色，在不同場景里幫助品牌觸達消費者。用戶完成點擊、注冊或購買后，品牌再根據貢獻進行追蹤、歸因和激勵。

如果只看到這一步，它確實很像“海外版淘寶聯盟”。

但在歐美市場，合作伙伴營銷已經走過了只看成交、只做返傭的早期階段。它開始變成一套更復雜的外部增長系統：品牌不只是找人賣貨，而是在管理一張由媒體、內容站、創作者、聯盟伙伴、代理商和用戶推薦共同構成的關系網絡。

有的品牌用它管理全球多市場、多幣種、多代理體系下的合作伙伴；有的品牌用它拓展紅人、內容創作者和腰尾部伙伴，為新品建立聲量；有的品牌用它把忠實用戶和社群轉化為品牌大使；也有垂直品類品牌用它提升歸因效率、優化合作伙伴組合，把原本分散低效的聯盟項目變成可長期運營的增長系統。

可以這么說，合作伙伴營銷在歐美市場已經不只是一個“賣貨渠道”。它更像一套可以根據品牌階段、品類屬性和市場目標，重新配置外部關系的增長方式。

但這套模式進入中國時，遇到的是另一套語境。

過去十幾年，中國企業出海最擅長的是供應鏈、產品迭代、成本效率、平臺運營和投放轉化。很多品牌熟悉的是平臺流量、廣告 ROI、GMV、CPS、達人帶貨和短期增長。當 “partnership marketing” 被帶到中國市場時，它很容易被翻譯成大家更熟悉的東西：網盟、返利、導購、分銷，或者“海外版淘寶聯盟”。

這也是 Jennifer Zhang 在 2019 年把 impact.com 帶入中國時面對的核心挑戰。

圖1/初創時期，Jennifer獨自在辦公室

圖2/現在已有近百人的團隊

Jennifer 是 impact.com 大中華區總裁，也是大中華區業務從 0 到 1 的搭建者。更早之前，她曾在傳統效果營銷、品牌方和代理公司體系中工作，經歷過聯盟營銷、數字營銷和品牌增長方式的多輪變化。這樣的經歷讓她既熟悉歐美市場里營銷的成熟路徑，也理解中國企業在全球化過程中的速度、效率和現實壓力。

2019 年，她把 impact.com 帶入中國。彼時，全球聯盟營銷市場已經相對成熟，impact.com 在海外也開始推動從 affiliate marketing 到 partnerships 的升級。但在中國，“合作伙伴營銷”還是一個需要被重新解釋的概念。

Jennifer 當時看到的，不只是一個跨境電商增長機會，而是中國品牌全球化過程中必然出現的一類新需求：當品牌從“把貨賣出去”走向“在海外市場長期經營”，它們需要的不只是更多流量，而是一套能夠幫助品牌連接、管理和激勵本地合作伙伴的基礎設施。

在她看來，impact.com 進入中國的初心，正是幫助中國品牌全球化，搭建它們在海外缺乏的本地化、系統化合作伙伴能力。

過去接近 7 年，中國品牌出海的環境也在變化。

早期，很多企業關心的是怎么在平臺上賣得更快、怎么把投放 ROI 做得更高、怎么抓住跨境電商紅利。今天，越來越多品牌開始面對另一個問題：當產品已經可以賣到海外，如何讓當地市場真正理解你、推薦你、信任你？

這也是合作伙伴營銷被討論的原因。

它不是為了給聯盟營銷換一個更高級的名字，也不是把“淘寶聯盟”搬到海外。它真正對應的，是中國品牌出海進入新階段后必須面對的一組問題：

• 為什么合作伙伴營銷會在歐美成為主流？

• 為什么它進入中國后，容易被理解成“海外版淘寶聯盟”？

• 品牌在不同階段，應該如何組合內容媒體、創作者、聯盟客、服務商和用戶推薦？

• 如何判斷一個 partner 是在創造增量，還是只是截流？

• 服務商、代理商、內容機構、媒體和創作者，在這套體系里會如何重新分工？

• 當中國消費品牌真正要和歐美、日本、韓國成熟品牌競爭時，如何用一張外部伙伴網絡，補上全球化增長中最難的那一塊能力？

圍繞這些問題，我們和 impact.com 大中華區總裁 Jennifer Zhang 聊了聊。她看到的，不只是一個營銷工具進入中國的過程，而是中國品牌從效率出海走向信任出海時，必須經歷的一次增長認知轉換。

以下內容以胖鯨創始人范懌 x Jennifer 對談形式展開：

合作伙伴營銷，一個被低估的增長系統

Ryan：

很多中國品牌第一次聽到合作伙伴營銷，會自然聯想到網盟、返利、優惠券、導購，甚至會覺得這就是“海外版淘寶聯盟”。您剛把 impact.com 帶到中國時，遇到過類似誤解嗎？

Jennifer：

這個誤解非常普遍。

聯盟營銷在早期確實和打折、返利、優惠券、CPS 導購綁定得很深。它在 1.0 階段更像一種銷售渠道，尤其適合促銷、清庫存，用傭金刺激成交。

所以很多中國品牌聽到 affiliate marketing，第一反應就是“淘客”“返利”“優惠券”“CPS”。這也是 impact.com 進入中國時遇到的最大誤解之一。

Partnership marketing 不是停留在這個階段。它不只是“誰幫我賣一單，我給誰傭金”，而是把內容媒體、測評網站、創作者、聯盟伙伴、服務商、忠實用戶等不同外部角色，放進一套可以長期管理的合作伙伴體系里。

Ryan：

從聯盟營銷到合作伙伴營銷，中間真正發生了什么變化？

Jennifer：

最大的變化是它從單一渠道，變成了一個綜合型體系。

過去大家做 affiliate marketing，可能就是找聯盟客、做 CPS、看最后成交。但今天，合作伙伴營銷已經把網盟、KOL、referral marketing、內容媒體、服務商等放進同一個體系里。

而partnership marketing不是單一的網盟營銷，也不是單一的 KOL 營銷，更不是單純推薦營銷。它是一個綜合型的、所有東西連在一起的體系。

這也意味著，品牌不能再只看“最后一跳”。一個用戶完成購買之前，可能先看過測評內容，再被創作者種草，之后通過優惠碼完成下單。如果品牌只獎勵最后成交的人，前面那些真正幫助用戶理解和建立信任的 partner，就被低估了。

合作伙伴營銷的變化，其實是品牌開始重新看待外部伙伴的價值。不是所有 partner 都只是“渠道”，很多 partner 本身就是品牌進入用戶決策鏈路的重要節點。

Ryan：

所以這背后其實不只是營銷工具的變化，而是消費者決策路徑變了。這對品牌真實的影響是什么？它會不會改變廣告主對預算、渠道和增長方式的判斷？

Jennifer：

對，這個變化非常重要。

以前品牌做營銷，可能更線性：我投廣告，用戶看到，點擊，然后購買。品牌會覺得，只要把廣告買得足夠精準，把轉化路徑做得足夠短，就可以解決增長問題。

但今天消費者不是這樣做決定的。尤其是在海外市場，一個消費者買東西之前，可能會經歷搜索、測評、視頻內容、社群討論、價格比較和推薦轉化等多個觸點。最后他通過某一個鏈接完成購買，但真正影響他決策的，可能是前面一整串內容和關系。

所以對廣告主來說，最大的變化是：你不能只管理“最后成交”，你要管理消費者做決定之前經歷過的那些影響節點。

這也是為什么越來越多廣告主開始重視合作伙伴營銷。因為這些 partner 不只是幫你帶來一次點擊或者一次訂單，它們在影響用戶怎么認識你、怎么比較你、怎么相信你。

Ryan：

品牌花錢投放的邏輯也變了？

Jennifer：

從預算分配角度看，是的。

過去很多品牌會把網盟、KOL、referral 和其他內容合作分開管理。每個團隊看自己的 ROI。

但消費者不會按照品牌內部的部門來做決定。他看到的是一個連續的決策過程。

如果品牌還用割裂的方式管理，就會出現問題： “最后一跳”拿到了功勞，前面幫助建立信任的人沒有被看見；KOL 做了內容，但 affiliate 拿了轉化；媒體做了教育，但預算里沒有體現它的價值。

所以合作伙伴營銷真正改變的是，品牌開始把這些外部影響節點放進同一個體系里看。它不只是管理渠道，而是在管理消費者決策鏈路里的外部關系。

從“找人帶貨”到“搭建關系網絡”

Ryan：

如果一個品牌真正開始做合作伙伴營銷，第一步應該先做什么？

Jennifer：

我覺得第一步不是先問“我要找多少 partner”，而是先問：我的品牌現在到底缺什么？

我會先讓品牌回到自己的增長問題：現在到底是認知不夠，產品需要被解釋，還是用戶不夠信任，還是臨門轉化弱？是進入新市場缺本地入口，還是已有用戶沒有被很好地激活？

這些問題不一樣，對應的 partner 組合也不一樣。你不能把所有 partner 都當成“幫我帶貨的人”。

我一直說，合作伙伴營銷不是去買流量的一種思維。你要想的是，我怎么能夠給自己建立一個屬于自己的生態圈。

Ryan：

但要增長對品牌而言是最真實訴求。

Jennifer：

當然要增長。我們不是在講一個不看結果的事情。

合作伙伴營銷本身就是效果導向（ performance-driven） 的。

但是增長也分兩種。一種是買來的增長，一種是積累出來的增長。

買來的增長更直接。積累出來的增長一開始會慢一些，因為你要找 partner、建立關系、測試內容、優化傭金、看數據。但它一旦跑起來，會變成一個可以反復使用的系統。

所以品牌要看 ROI，但也要看 ROI 是怎么來的。是靠一次投放砸出來的，還是靠一批 partner 持續推薦、持續解釋、持續轉化帶來的。后者才是長期更健康的增長。

案例卡片：

預算有限，如何用 500+ 個新伙伴打開新品增長？

SharkNinja 是一家美國小家電公司，旗下擁有 Shark 和 Ninja 兩個品牌，產品覆蓋清潔、家庭護理、廚房小家電等品類。

2020 年 7 月前，SharkNinja 的合作伙伴營銷項目還處在早期階段。它面對的是一個很現實的問題：新品需要打出聲量，業務需要繼續增長，但利潤空間和營銷預算有限，不能完全依賴廣告投放硬砸。

與績效營銷代理機構 Reprise 合作后，SharkNinja 借助 impact.com 重新擴展 partner 組合。除了傳統 coupon sites 和聯盟客，Reprise 還把曾在社交媒體上正面提及品牌的紅人、腰尾部內容創作者納入合作體系，用不同 partner 承擔新品聲量、內容種草和轉化承接的任務。

項目運行一年多后，SharkNinja 新增 500 多個合作伙伴，新加入的營銷伙伴貢獻了合作伙伴整體營收的 20%。

這個案例的價值在于，它證明合作伙伴營銷不是“不看增長”的慢生意。對于預算有限、又需要推新品的品牌來說，關鍵不是多找幾個渠道，而是用更合適的 partner 組合，把有限預算投到更有效的位置。

圖說/SharkNinja 達人內容

圖源/品牌US官網

Ryan：

如果不同品牌階段對應不同問題，那新品上市、進入新市場、促銷旺季、成熟品牌復購，它們的 partner 組合應該有什么差異？

Jennifer：

成熟的合作伙伴營銷是讓不同 partner 在不同階段承擔不同任務。

比如新品上市期，最重要的是讓用戶理解產品。這時候內容媒體、測評網站、KOL、垂類創作者會很重要。尤其是高客單價、復雜品類，用戶需要看評測、看真實體驗，才會形成判斷。

進入新市場時，品牌更需要本地媒體、本地創作者、本地服務商和垂直社群。品牌要先進入當地消費者熟悉的內容環境，才能慢慢建立信任。

促銷旺季時，coupon sites、cashback、deal sites、affiliate network 會有價值。它們能承接轉化，但品牌要知道這是轉化場景，不應該讓它們定義全部價值。

到了成熟階段，品牌可以發展 referral、會員推薦、品牌大使、忠實用戶，讓已有用戶幫助品牌帶來更多新用戶。

新品期、進入新市場、促銷節點、復購階段，每個階段要解決的問題不一樣，對應的 partner 組合就不一樣。

Ryan：

現在你們的合作伙伴網絡里有不同的角色伙伴，媒體、創作者、聯盟客、服務商。當品牌把這些不同 partner 放在一起管理時，最大的難點是什么？是找到它們，還是讓它們真正協同起來？

Jennifer：

我覺得最大的難點，不是找到多少 partner，而是品牌能不能理解不同 partner 的價值不能用同一個指標來衡量。

內容媒體不一定最后成交，但它可能讓用戶第一次理解你；創作者不只是曝光，他可能把品牌帶進當地語境；coupon、cashback 更適合承接轉化；服務商則幫助品牌把這些關系運營起來。

如果品牌內部還是把 KOL、affiliate、referral 分在不同團隊里，各看各的 ROI，就會出現問題。

平臺和服務商要解決的，就是把這些分散的觸點放進同一套系統，讓品牌看清楚誰在解釋，誰在建立信任，誰在承接轉化，誰在長期貢獻。

所以，合作伙伴營銷不只是“找到 partner”，更重要的是把這些 partner 放進一個可以協同的系統里。否則品牌會有很多資源，但這些資源之間沒有真正發生關系。

Ryan：

所以對一個品牌而言，是不是 partner 越多，效果越好？

Jennifer：

合作伙伴營銷當然需要規模。你如果只有幾十個 partner，很難形成真正的生態，也很難看到二八效應。但規模只是第一步，更重要的是質量、結構和匹配度。

我經常跟客戶說，你不能只看我有多少 partner。你要看這些 partner 里面，哪些是真正適合你的品牌，哪些能幫你做內容解釋，哪些能幫你做本地化，哪些能幫你帶來新客，哪些只是承接轉化。

數量很重要，但如果沒有分層、沒有運營、沒有數據判斷，數量也可能變成噪音。

所以一個成熟的合作伙伴網絡，不是越大越好，而是要有足夠大的池子，也要有能力在里面找到對的人。

這也是 impact.com 現在一直在做的事情。我們不是只提供一個 partner list，而是希望幫助品牌管理整個合作伙伴生命周期：從發現、招募、簽約、追蹤、歸因、結算，到后面的優化和激勵。

案例卡片：

合作伙伴項目增長 34%，關鍵不是找更多 Partner

Razer 是全球知名的游戲設備與電競生活方式品牌，業務覆蓋多個國家和地區。對這樣一個成熟品牌來說，合作伙伴營銷的問題已經不是“有沒有 partner”，而是當全球項目變大后，如何管理不同市場、不同代理、不同幣種和不同類型 Partner 的貢獻。

在使用 impact.com 之前，Razer 的合作伙伴渠道由多個國家和地區的代理機構和網盟分散管理，面臨付款流程不透明、多幣種結算復雜、合作伙伴類型相對單一，以及無法準確區分 partner 真實價值等問題。

遷移到 impact.com 后，Razer 不只是擴大 partner 數量，而是通過轉化路徑報表，看清不同 partner 在用戶購買路徑中的作用。它發現，有些 partner 因為促成最后點擊拿到了全部功勞，但更早階段參與用戶教育和影響的 partner 其實也有貢獻。于是，Razer 調整傭金支付規則，讓不同階段的貢獻獲得更公平的回報。

最終，Razer 的合作伙伴項目增長 34%，項目效率提升 33%，手動管理合作伙伴的時間減少 33%。

這個案例說明，合作伙伴網絡不是越大越好。真正重要的是，當網絡變大之后，品牌能不能看清誰在創造新客，誰在影響決策，誰在承接轉化，誰只是拿走最后一跳。

圖說/雷蛇產品示圖

圖源/品牌官網

Ryan：

impact.com 現在的平臺網絡發展到什么狀態了？我了解到你們最近也和 Rakuten Advertising 有了新的合作。

Jennifer：

impact.com 現在在全球支持了接近 63 萬個活躍合作伙伴關系，也新增了超過 3500 個客戶。這個數字背后反映的是一個趨勢：品牌越來越需要一張可以持續擴展、持續管理的合作伙伴網絡。

Rakuten Advertising 在全球有很強的服務能力，而 impact.com 在技術和平臺能力上更強。雙方結合之后，對品牌來說，意味著它可以獲得更完整的服務：既有平臺、技術、追蹤、歸因和管理能力，也有更全面的全球服務能力。

這件事本身也說明，合作伙伴營銷正在從單一平臺能力，走向平臺、服務、數據和全球 partner 關系的整合。品牌需要的不是更多零散資源，而是一套能夠被長期運營起來的合作伙伴生態。

出海營銷不是水龍頭，更像荷花池

Ryan：

中國企業很擅長快，產品迭代快、投放反應快、運營調整快。但合作伙伴營銷好像恰恰需要品牌慢下來。這個沖突您怎么看？

Jennifer：

中國企業確實很快，快準狠，這是很大的優勢。

但合作伙伴營銷不完全是一個加速器，它更像是先幫助品牌建立一個未來的畫面。

品牌要先想清楚，兩三年之后，你是不是希望全球有成千上萬個 media partner、KOL、內容伙伴，在不同市場為你發聲、幫你賣產品、幫你解釋品牌。

如果你希望看到那個畫面，那今天就要從小投入開始，慢慢招募、慢慢優化，把這個 partner 池子養起來。

我經常講“荷花池效應”。荷花前面 29 天開得很慢，你會覺得很煎熬，怎么這么慢？到了第 29 天，可能也只是開了一半的池子。但第 30 天，它可能突然開滿一池。

第 29 天和第 30 天之間，看起來只差一天，但結果完全不一樣。

合作伙伴營銷也是這樣。它不是線性增長，不是今天招募 10 個 partner，明天就一定帶來 10 個轉化。它前期有一個很長的積累過程：招募、溝通、教育、測試、優化，讓 partner 理解品牌、理解產品，也讓品牌慢慢找到真正適合自己的合作伙伴類型。

很多品牌等不到那個節點。可能在第 20 天、第 25 天，甚至第 29 天，覺得效果不夠快，就停掉了。但真正的增長，往往是在池子足夠大、關系足夠多、合作模式跑順之后，才開始集中顯現。

我也一直跟客戶說，200 個 media partner 可能還沒有真正入門。你要到 2000 個、2 萬個，才可能形成真正的合作伙伴經濟和生態。不是每個 partner 都會產生很大貢獻，但這件事有二八效應。你要先有足夠大的池子，里面才會長出真正有價值的關系。

所以我不是說中國品牌不要快，而是要分清楚什么事情可以快，什么事情必須積累。

投放可以快，關系不能快。交易可以快，信任不能快。

Ryan：

那品牌應該如何平衡廣告投放和合作伙伴生態？是不是要少投廣告、多做合作伙伴營銷？

Jennifer：

倒并不是這么極端。

廣告還是要做。你要讓大家知道你的品牌存在，否則你去找好的 KOL、好的 media partner，人家也不一定愿意合作，因為他根本不知道你是誰。

但你不能只靠買流量。你只做廣告，不經營自己的伙伴生態圈，早晚會遇到問題。因為流量不屬于你，你不花錢就沒有。

合作伙伴關系不一樣。你一旦建立了比較好的長期關系，就可以不斷在上面耕耘，不斷發展，發布新的產品、賣新的產品、擴大新的合作。這個是利滾利的模式。

有自己生態的品牌，當然也會投流量，但它突然不投，也不會立刻掉下去。沒有生態圈的品牌，不砸流量，就什么都沒有。

所以投放和合作伙伴營銷不是替代關系。投放負責放大聲量，合作伙伴負責沉淀關系。短期靠投放推動，長期靠生態沉淀。

Ryan：

所以對中國品牌出海來說，合作伙伴營銷最后沉淀的，其實不是一個流量渠道，而是一套 partnerships。它解決的是品牌如何在海外建立信任的問題？

Jennifer：

是的。尤其是中國品牌出海，過去大家很擅長效率出海、產品出海、供應鏈出海，這些能力都很重要。但如果一個品牌要長期留在海外市場，只靠自己打廣告，是很難真正建立信任的。

消費者相信一個品牌，很多時候不是因為他只看到了品牌自己的廣告，而是因為他在熟悉的內容環境里、熟悉的媒體里、信任的創作者那里，反復看到這個品牌。

所以信任一定是通過 partnerships 建立起來的。

這個 partnership 可能是當地媒體，可能是內容創作者，可能是測評網站，可能是本地服務商，也可能是已經喜歡這個品牌的用戶。它們共同幫助品牌進入當地消費者的“信任圈”。

impact.com 做的事情，就是把這些全球合作伙伴、本地化合作伙伴、內容伙伴、服務商和推薦伙伴聚集到一個平臺上，讓品牌可以管理、追蹤、激勵這些 partnerships。

所以我們幫助品牌建立一套可以長期經營的合作伙伴關系。

對中國品牌來說，這件事越來越重要。

結語：從效率出海到信任出海

對中國品牌來說，合作伙伴營銷下一階段的價值，不僅是多賣一單，而是在不同市場搭建自己的“信任圈”。

這也是今天很多出海品牌正在補的一課。過去，中國品牌最擅長的是效率：供應鏈更快，產品迭代更快，平臺運營和投放反應也更快。靠這些能力，中國品牌已經把產品賣到了更多市場。

但進入更成熟的海外市場后，品牌會遇到另一類問題。用戶看到了你，不代表理解你；買過一次，也不代表愿意長期相信你。

Jennifer 對這種變化的感受很直接。impact.com 剛進入中國時，團隊在和頭部客戶溝通合作時，對方對合作伙伴營銷的理解還停留在聯盟、返傭、導購和 CPS。它更像一個可以帶來轉化的渠道。

幾年之后，類似的對話已經變了。真正開始理解這件事的品牌，不再只問“能帶來多少流量、多少成交”，而是開始問：哪些媒體、創作者、服務商和本地合作伙伴，能夠幫我進入當地消費者的信任圈？這些關系如何被持續管理？不同伙伴的貢獻如何被看見和衡量？

這背后，是合作伙伴營銷本身的進化。它正在把內容、創作者、媒體、聯盟伙伴、服務商和用戶推薦，放進同一套可管理、可追蹤、可激勵的系統里。品牌要做的，也不再只是找到更多渠道，而是建立穩定的 partnerships：知道和誰合作，如何激勵，如何衡量貢獻，以及如何讓這些關系持續產生增長。

回頭看 impact.com 進入中國 7 年，Jennifer 看到的變化是：合作伙伴營銷正在成為中國品牌全球化過程中一套更系統的外部增長方式。

它最終指向的，也不只是一次轉化，而是一張能幫助品牌在陌生市場被發現、被理解、被推薦、被信任的合作伙伴網絡。

總編輯

范懌

本期作者

Ryan

欄目

欄目