前場壓迫or銷量陷阱｜亂世世界杯

汽車市場快速增長期過去了，要有所應對。但是要怎樣應對？在規模收縮的本土市場應該采取怎樣的策略，出海要注意避免怎樣的問題，怎樣讓過剩的產能物盡其用……

第一步是主觀認識，首先就是對銷量榜的狂熱，要退燒。

從足球開始聊。

美加墨世界杯開始了，揭幕戰墨西哥2:0輕取南非。這是一場強弱懸殊的比賽，也是一場像在十幾年前進行的比賽。這一點在場面上體現得十分明顯。

南非踢的是2000年代的足球，持球時站位按部就班短傳推進，防守時回到中后場落位。墨西哥踢的是2010年代的足球，高位壓迫，丟失球權后就地反搶。于是造就了整個90分鐘一目了然的局面：

南非后場持球時完全無法應對墨西哥的快速逼搶，總在后場丟球，讓墨西哥在前場得到反擊機會。當比賽中經常出現這樣的場面，丟球就只是時間問題了。實際上，南非僅僅不到10分鐘就這樣丟了第一個球。

▲南非被后場斷球進而失分的瞬間｜來自咪咕體育

墨西哥在揭幕戰中的踢法就是典型的2010年代風格：高位逼搶，尋求在對方后場搶下球權展開進攻。這種風格從2008年瓜迪奧拉執教巴薩開始，一直延續到今天。這些年的眾多名帥，包括克洛普、恩里克、孔帕尼、阿爾特塔、阿隆索……他們的戰術基底是一樣的。

首先帶來的變化是這樣的：

對手在高位逼搶，自然意味著進攻方在后場持球時就要承壓，向前傳導容易丟球，所以后場持球階段必須更加穩健。

因此在現代足球世界，守門員、后衛、后腰這些早期主要承擔防守任務的藍領，開始承擔更重的拿球、出球任務，邊路球員持球時要向中路站位制造局部人數優勢。這些都是為了保證后場穩健運轉，順利把球推進到前場。

從2010年代開始，考察后場球員的個人能力時，防守的權重在下降，能拿球、能出球這樣的進攻屬性更重要。

一是因為如果進攻技術粗糙，后場必然很多失誤，進攻無從談起，丟球也不可避免。

二是因為球隊的防守邏輯變了，全員壓迫從前場就開始爭奪球權，進攻球員也要承擔更多防守任務，后場球員的防守責任被一定程度攤薄了。

今年歐冠半決賽巴黎對拜仁的兩回合，現代足球演化到極致。球員能力完美適配戰術、球員職業精神上乘愿意用高強度跑動支撐戰術、球員體能因聯賽早早奪冠而儲備充分。于是兩邊都在高位逼搶，都能在前場搶下球權形成威脅進攻，半決賽成了一場進球大戰，雙方互爆，場面瞬息萬變。

這樣的球隊畢竟是極少數，首先它要求球員要有極高的個人能力和適配性。這一點本身就很難持續，即便是中東土豪也不可能引進想要的每一位球員，更何況足球是團隊競技，球員能力強也不代表就能有效適配戰術體系。

更無法逃避的一點是，它對球員意志的要求更嚴苛。球員伴隨年齡增長，以及功成名就，或多或少失去一些動力，逼搶的能力和意愿會下降，逼搶的強度自然也就下降。開啟現代足球的巴薩，后來的曼城、利物浦，以及西班牙和德國國家隊都曾經或正在因此陷入低迷期。

當整體環境穩定下來，戰術本身就會產生相應的應對，進而形成新的演變。同時，為面對球員能力與意志這種不可控的客觀因素，應對性的體系也會形成更大的容錯空間和持續穩定的競爭力。

【5】

現代足球演化到今天，就出現了至少兩種相應的應對策略。

一、長傳的效用愈發明顯。

在90年代和2000年代的足球里，長傳沖吊是落后的。彼時每個球隊都是扎緊籬笆落位防守，中后場球員的精力全在防守上，有更熟的能力應對長傳進攻。

但是在2010年代之后的現代足球環境里，因為要前場壓迫，球隊的整體站位更靠前，前場防守人數增多因此后場防守人數必然不足，且中后場球員無論面對長傳反擊還是長傳沖吊，應對的能力也都不如以往。

現代足球里很多名場面都是這樣出現的。巴西世界杯范佩西的凌空頭球、卡塔爾世界杯日本反超德國的進球、曼城前主力門將埃德森屢屢長傳直接助攻形成進球、皇馬被球迷戲稱為「狗叼飛盤」的中后場長傳為前場球員制造進攻空間的戰術等等。

皇馬此前始終在歐冠與西班牙聯賽保持極強的競爭力，直到「典禮三中場」全部離開，球隊完全重建，才開始動蕩。因為以往「狗叼飛盤」戰術的根基不復存在了。

二、強化防守壓力，犧牲進攻能力。

今年的歐冠亞軍、英超冠軍阿森納，同樣是高位壓迫防守、進攻主要通過地面推進的一員。但它們的建隊思路與巴黎、拜仁、曼城這些球隊的不同之處在于，后三者的建隊思路，進攻仍然是首要考慮因素，相對而言更愿意為了進攻犧牲一定的防守能力。

阿森納相反，在同樣的戰術邏輯下，它們的建隊思路以防守為根基，相對而言更愿意為了防守去犧牲一定的進攻能力。

在歐冠決賽上，阿森納與巴黎常規時間1:1打平，點球大戰告負。決賽與半決賽的差別在于，更注重進攻的巴黎面對同樣更注重進攻的拜仁，兩隊都能打出自己想要的足球，也無法限制對方的足球，因此互爆，場面激烈好看。

在決賽里，雖然結果是巴黎最終奪冠。但場面上來看，實際上是阿森納踢出了自己想要的足球，而巴黎沒有。

同樣的，自2020前后至今，前場壓迫逼搶的球隊也不再像過去的西班牙和德國一樣占據統治地位。連續3屆沒能打入世界杯正賽、以防守為基因的意大利爆大冷拿了一屆歐洲杯；防守強于進攻的法國這些年來始終保持強勢，當然這主要因為源源不斷的足球人才，但德尚更注重防守的戰術也讓這些球員能更好地發揮。

因此法國在比賽中的統治力比不上高位壓迫、傳控戰術的西班牙和德國，但它們能憑借更強的球員個人能力拿下勝利。

【6】

足球瞬息萬變，戰術潮流的演變不能保證冠軍的歸屬，其價值在于能讓球隊以更低的成本保持競爭力，并且可以更從容地應對沖擊。

「一代版本一代神」的道理就是這樣，誰能最先感知到環境的變化，調整到適配新環境的策略，誰就能在新版本里占據有利位置。

在當下的汽車市場，尤其是本土汽車市場，智能新能源的上行周期已經結束，市場進入收縮階段。在這樣的環境下，還強行維系過去幾年的拼高速增長的策略，會不可避免地給未來留下隱患。

以房地產為例，早在10年前，就有房地產商退出了仍在上升期的市場。當時主流聲音對那些人的退出不以為意，在房地產市場結束增長周期之后，又有人說他們退出得太早了。

問題在于，以那些人的體量，如果不早早布局，真到最后一刻才撤，還能不能順利撤走就是未知數。更何況曲線不是提前畫好的，轉折孕育在環境里，但具體發生在哪一刻，則往往通過數個不確定因素引發。

「不賺最后一個銅板」，這句話永遠不會過時。

▲當初做空次貸產品的那些人，如果出手晚了，前期投資同樣會打水漂|來自《大空頭》

【7】

兩年前，BBA先后宣布要退出中國市場的價格戰，儼然要以同盟姿態對抗市場趨勢。然而那一表態很快便宣告失敗，包括BBA，乃至保時捷，傳統豪華品牌的價格一降再降。

短短5年左右的時間里，主流合資品牌過去二三十年在中國市場塑造起來的品牌地位同樣全線坍塌。它們守不住自己的價格，也沒能保住哪怕僅僅一款產品的錨點地位。

包括卡羅拉（參數丨圖片）、速騰、凱美瑞、邁騰，再到5系、A6，再到卡宴、S級。從入門到豪華的合資巨頭，價格守不住，傳奇車型的神話也因一次次的降價被打破。今天的狼狽，源于智能新能源的崛起，也源于曾經狂熱到失去理智的擴張。

萬科2018年說要「活下去」，然而從2018到2021、4年時間里每年拿地投入資金超過1400億元，圍繞房地產的多元投入更是不計其數，嘴上說要收縮，實際上仍保持高投入拼高周轉的模式。巨頭們對待中國汽車市場的態度也大體如此。

它們經歷了改革開放到2010年代始終保持的增長，從三四線城市到SUV各個細分市場的爆發，似乎根本不認為市場會發生變化。即便2018到2020發生了連續3年的市場下滑，它們同樣保持樂觀。

今天回過頭看，2026的市場收縮更像是2018至2020那一輪收縮的延續，中間這5年的增長是偶發狀況，是本土智能新能源爆發給車市續了一波命。即便沒有轉型的當頭一棒，單純面對市場收縮，合資巨頭當下的狀態也不會有太多變化。

一樣會是全線降價，力度大小的差別而已。

【8】

合資巨頭今日狼狽的雷，是在增長時期就埋下的。

彼時，它們為了更大的規模，為了消化曾經拼命擴張出來的產能，一波一波地發布新車，同時又保留著舊款產品，幾代同堂、混亂衍生，把產品體系搞成一團亂麻。

為了規模，丟掉了產品錨定市場的特征和效應。這種錯誤從索尼、IBM到諾基亞、摩托羅拉都犯過。我們在購物網站上都經歷過這樣的時刻，搜筆電或手機，結果出來一團亂麻各式各樣各種配置各種名稱的機型，沒有任何一款真正深入人心、足以列入購買清單的產品。

作為對應，就像蘋果用一款iPhone和序列清晰的MacBook對抗市場上那些雜亂無章的產品一樣。從特斯拉和蔚小理開始，智能新能源用序列清楚的少量幾款產品打透了市場認知，給用戶提供更簡單直接的選擇。

繁雜而看似覆蓋各類需求的產品線，比不上少而精的產品序列，提供少量精品并對其進行針對性營銷，讓消費者從最初就將其納入選項。消費市場始終遵循這樣的邏輯。

【9】

合資巨頭踩過的坑近在眼前。當下的本土新能源車企，如果仍像之前5年那樣保持高速擴張的思路，必然面對這樣一條邏輯鏈條：

擴充產能、投放新車，期待增量——銷量增長不及預期，為消化產能投放更多新車——原有市場棄之可惜，新車不斷投放，造成產品線繁雜，產品在消費市場失焦——過剩產能、繁雜產品尾大不掉，重塑體系必須割肉乃至斷臂。

這條邏輯死鏈在服裝鞋帽市場發生過一次，彼時的美特斯邦威、真維斯、班尼路以及本土運動品牌因為門店的無序擴張與拼命壓貨，陷入危局。當時ZARA、優衣庫等快時尚品牌迅速崛起，在不同城市開設少量大型門店，款式快速設計、鋪貨，售完即止、不再補貨。這一套快節奏且相對少而精的打法迅速占領了市場。

這種克制同樣體現在了現在的智能硬件市場，不論蘋果還是本土品牌，每年推出新款之后，老款產品會很快或者立即停產，核心門店再不展示老款產品，尾貨交給下級渠道降價清出。

更極致的體現是迪士尼樂園與胖東來超市，永遠抑制住大范圍擴張規模的欲望，只在小范圍開店。不追求營收規模，更注重健康的利潤和穩定的現金流。

【10】

這一點做得最好的，是長城和小米這兩個總是站在爭議之巔的廠商。

長城經歷過快速擴張的階段，但今時今日進入了克制的周期，并且構建了產能、產品線、銷量、利潤相對健康平衡的體系。

小米比長城年輕很多，因此也表現得更加極限，自2024年3月首款車型上市至今，僅有3款車型在售，且SU7在上市短短兩年后便推出新款（老款清出）。尤其體現出它們克制的是，這3款車銷量都達成預期，也都處于訂單大于產能的狀態。

曾經開始做手機的時候，人們調侃小米是「饑餓營銷」，如今造車仍然持續產能吃緊的狀態，不知道這其中有多少一貫的思路在。固然不能斷言小米先見之明，但保持了產品的稀缺性，沒有盲目擴充產能，雖然拖慢了快速增長、占領市場的進度，卻保持了騰挪的空間。

今年以來大量9系SUV涌入市場，很大程度上就反映了廠商面對收縮市場的態度：銷量與規模不再是核心標準，健康無比重要。

即便面對出海這個顯而易見的增量選項，跳出對規模的狂熱同樣重要。

全球經濟同此涼熱，至少現在，不能過分樂觀期待海外市場能重現過去5年國內市場的繁榮。因此，在出海已經是共識的前提下，節奏是更重要的考量要素。

▲就像一場馬拉松，如果前期不控制加速的欲望，注定到不了終點|來自咪咕體育

保守進行，可能拖慢進度，但這是可以承受的。

激進推進，盲目擴產、給經銷商上強度，一旦失衡，未必扛得住。

【11】

面對新的環境，營銷的作用或許也更重——這絕非以媒體立場的鼓吹——因為營銷是廠商應對市場環境的動作，同時也是廠商感知市場環境的傳感器。

在增長環境中，營銷的重點是創新、是制造驚喜。

在收縮環境中，營銷的重點是可靠、是提供安全感。

如今社交網絡上很多人說蘋果其實是更有性價比的選擇，因為不論任何產品，用上5年、10年都能保證性能跟得上，可以不換。對不對姑且不說，這種探討的角度就足以說明問題。

當營銷為應對環境變化而必須轉變策略的時候，有效的跨部門協同、高效的團隊體系會促成產品定義的策略轉變。至少在當下的經濟環境里，一款更安全、故障率更低、電池壽命更長、硬件冗余更大的車型，就意味著它的生命周期更久，對消費者有更強的說服力。（至少50萬元以下的車型如此）

另一方面，在必須跟上時代腳步的AI層面，不論輔助駕駛或智能座艙，投入是必然，創新是必然，不完美是必然。

腳步要穩健的同時，競爭要有序。過去幾年里的拉踩、陰陽怪氣、惡意黑公關都應有所控制，這些手段在爭奪存量市場的零和博弈里能發揮作用，在共同探索創新的新方向里則毫無意義，在收縮規模的存量市場里更幾乎等于「誰也好不了」。

互相黑對方輔助駕駛不行、互相黑對方電池安全有漏洞、互相黑對方智能座艙卡頓……在市場本就收縮的前提下，這種高位逼搶的營銷策略注定只會嚇退消費者，讓后者索性什么也不買、現有的車子再開幾年算了。

過去幾年，我們看了萬科的熱鬧，看了茅臺的熱鬧，就是因為它們錯誤地以為自己有能量對抗環境變化。接下來幾年，考場來到了汽車行業，是否有人會盲目自信，是否有人會慌亂無措，是否有人會閑庭信步？

焦點已經在銷量排行之外了。