618雙線作戰，劉強東想在海外復制一個京東

Joybuy深耕歐洲，京東出海加速

文｜郭夢儀

國內消費者還在蹲618的零點秒殺，歐洲六國卻已經提前進入了“黑五模式”。

6月15日，京東旗下歐洲線上零售品牌Joybuy，把“夏季黑五”（Summer Black Friday）大促搬進了英國、德國、荷蘭、法國、比利時、盧森堡。

另一個消息是，Joybuy正在與優質品牌合作，在今年下半年開啟“精選開放平臺”模式測試，向品牌開放入駐。第三方商品可選擇入Joybuy倉，由平臺配送；或由品牌方自行發貨，但需滿足平臺的時效和服務要求。

在國內電商用戶增長見頂、外賣業務仍在爬坡的當下，京東謀劃了十年的出海戰略，正在逐步落地。

而相比前幾次的淺嘗輒止，這次京東投入的決心顯然更大。

Joybuy的底氣在哪里？

從一開始，京東Joybuy在歐洲的打法，就跟Temu、Shein那種“從中國直郵鋪貨”的路子刻意錯開。

京東Joybuy是本地零售商的邏輯，靠在歐洲建倉、建JoyExpress配送網絡，核心地區可以做到當日達和次日達，賣的就是自營的“靠譜”和“快”。

今年三月，Joybuy宣布在六國上線，六月中旬便傳出測試開放平臺模式。這一速度，在京東的歷史上并不常見，畢竟國內的京東從自營到開始引入三方買家，花了6年的時間。

足以見得，Joybuy的戰略規劃里一直就有做開放平臺的規劃。

要吸引用戶在Joybuy平臺上進行復購，商品就必須夠多夠全。但自營模式下，每多一個品類，Joybuy就得自己承擔采購、庫存、滯銷的風險。且自營和開放平臺承載的功能不同，自營可以向用戶提供更好的服務、更快的速度；而開放平臺則可以提供更多的商品選擇。同時，品牌也能鏈接京東的物流供應鏈能力和多個市場的消費者。

所以“精選”開放平臺，本質上是保證在擴充商品池的同時，確保消費者依然能夠獲得值得信賴的購物體驗。

首先，自營模式的天花板是SKU。

在歐洲，家庭日常消費的高頻復購品類主要是廚房小電器、家居收納、個護清潔、母嬰寵物等，這些品類品牌多、規格碎、季節波動性大。

Joybuy平臺目前商品數量有十幾萬種，但與亞馬遜歐洲站數百萬SKU的體量相比，差距明顯。

自營模式下，每多一個品類，Joybuy就得自己承擔采購、庫存、滯銷的風險，選品、采購、入倉的周期限制了品類豐富度。

要吸引用戶在Joybuy平臺上進行復購，商品就必須夠多夠全——但自營的“全”，成本太高。

其次，“精選”開放平臺本質上是一道平衡題。

開放第三方品牌店鋪，可以在不增加庫存風險的前提下，豐富商品選擇、補充長尾品類，滿足歐洲消費者“一站式購物”期待的同時，也能持續保障值得信賴的購物體驗。

京東財報顯示，一季度集團的履約開支達234億元，同比增長18.5%，在收入中占比升至7.4%。如果在海外復制這套重資產模式，京東的投入規模將呈指數級放大。

京東雖然已在歐洲運營超60個倉庫和快遞站點，并在英國米爾頓凱恩斯部署了首個海外“智狼倉”（配備近200臺自動化設備，揀貨效率提升約4倍），但純自營的擴張速度，遠跟不上市場需求。

所以Joybuy要控制好一個變量：讓什么樣的品牌被選進來。但截至目前，京東還沒有公布入駐相關費用、倉配服務對應的搜索權重傾斜等具體招商規則。

京東此前并非沒有嘗試過國際化。

公開資料顯示，2014年，京東在俄羅斯推出俄語站；2015年上線印尼站；2017年推出“京東全球售”。但這些嘗試大多以自營或合資模式展開，最終未能形成規模效應。

劉強東在去年6月的內部分享中表示“京東的國際業務不走跨境電商模式，而是要本地基建、本地員工、本地采購、本地發貨。”

Joybuy引入三方的快速落地，正是這一思路的實踐。

通過沿用國內的“自營+開放平臺”路線，讓成熟的歐洲本土品牌和供應鏈為Joybuy的貨架“填空”。

京東不想做第二個Temu

Joybuy的開放平臺試點，有一個醒目的定語——“精選”。

根據出海網披露的信息，Joybuy的入駐門檻相當嚴苛：擁有自有品牌或正規授權，產品須符合CE/REACH/WEEE等歐盟法規。

平臺明確“不走低價鋪貨、不接個人賣家”，采用邀請制+半托管模式，即將面向中國和歐洲的優質第三方品牌開放入駐。

這與其他平臺的“全托管+極致低價”路線形成了鮮明對比。7月1日起，歐盟將終結對150歐元以下包裹的免稅政策（即“低值包裹免稅”終結），這意味著依賴直郵模式的低價跨境電商將面臨最高3倍的稅費成本。

誠然，京東的選擇也有客觀原因，但其本質上是一場關于“品牌溢價”的賭局。

從競爭格局看，亞馬遜在歐洲電商市場占據主導地位，但近年來因傭金上漲、流量成本攀升，大量歐洲本土品牌正在尋找新渠道。

OTTO、Zalando等平臺雖然分流了一部分需求，但在履約效率和用戶體驗上仍有短板。

Joybuy的“211限時達”已覆蓋英國倫敦、伯明翰，法國巴黎，德國科隆、杜塞爾多夫，荷蘭阿姆斯特丹、鹿特丹等30余個歐洲核心城市，超4000萬人可享受“上午下單、下午收貨”的服務——這是其差異化競爭的核心籌碼。

而京東物流能力已經成熟，將這套能力輸出到海外，是京東物流從“成本中心”向“利潤中心”躍遷的關鍵路徑。

財報數據顯示，一季度京東物流的收入達到了605.8億元，同比增長29%，經調整凈利潤10.5億元，同比增長40.1%。其“一體化供應鏈”收入292.2億元，外部快遞快運收入313.6億元，“雙輪驅動”格局也已經成型。

Joybuy的開放平臺模式預計將為品牌提供兩種履約選擇：一是入倉使用京東物流，二是品牌自行直發。這正是京東物流能力的一次“標準化封裝”。

而京東的“精選”策略，與其在國內市場的定位一脈相承。

京東從來不是“低價”的代名詞，而是“品質+效率”的代表。

將這一心智復制到歐洲，Joybuy的目標不是與Temu爭奪價格敏感型用戶，而是成為亞馬遜之外的“高凈值選項”。一個讓品牌方愿意長期投入、讓消費者愿意持續選擇的平臺。

一場不能輸的“第二曲線”

要理解Joybuy開放平臺業務，需要把它放回京東的整體棋局中。

國內基本盤增長已經放緩。數據顯示，京東年度活躍用戶突破7.4億，季度活躍用戶連續十個季度雙位數增長。

但所有人都知道，7.4億已經接近中國電商用戶的天花板。

京東零售的經營利潤率和經營利潤雖創歷史新高（經營利潤率5.6%），但這建立在“極致降本”的基礎上：履約開支占比上升、營銷開支同比增45.8%、研發投入同比增59%。

這些數字說明，京東正在用短期利潤換取長期壁壘，而壁壘的“變現出口”之一，就是國際化。

而劉強東對國際化的執念，也已經持續了十余年。

2014年，他在京東內部年會上說：“我心里還有最后一個夢就是國際化，這個夢實現了，我也該退休回家抱孫子了。”

去年6月，他在小范圍媒體分享會上再次表態：“京東未來最重要的業務就是國際業務。”他甚至表示，希望盡快把國內業務交給CEO許冉，自己全職去做國際業務。

這種執念的背后，是一道清晰的商業算術題：京東的商業模式，核心是“供應鏈效率”。

在國內，這套效率已經卷到了極致。庫存周轉天數38.3天、應付賬款周轉天數59.7天，每一個百分點提升都需要巨大的技術和資本投入。

在歐洲，京東的“智狼倉”將揀貨效率提升4倍，211時效在30余城落地。

這些“中國能力”的遷移，本質上是在一個效率洼地復制成熟模型，邊際成本遞減、邊際收益遞增。

更關鍵的是，京東正有望通過收購德國零售巨頭CECONOMY（估值約22億歐元，折合人民幣超180億元），獲取歐洲本土的線下門店網絡和供應鏈積累。

公開資料顯示，CECONOMY在歐洲擁有超過1000家線下門店，Joybuy的線上平臺有望與其線下網絡形成“全渠道”協同。

京東選擇CECONOMY，凸顯出其海外并購目標的一致性：優先復制自身在國內消費電子領域起步的經驗和路徑。

結語

Joybuy“自營+開放平臺”的模式，表面是業務模式的延伸，實質是京東國際化戰略從“基建期”向“變現期”的加速過渡。

Joybuy用“精選市場”的輕資產邏輯，試圖在歐洲講一個“亞馬遜替代方案”的新故事。

這個故事能否成立，也許取決于三個變量：優質品牌賣家的招募速度、本地履約成本的控制、以及與CECONOMY的整合深度。

畢竟，正如劉強東所說："京東這種模式一干就得10年、20年，要讓歐美消費者接受中國品牌。"

京東在海外三個月，就走了在國內近20年積累的路。但在海外能否順利落地，讓我們拭目以待。