大悅城累計虧損近百億、兩輪換將難解組織死局

　　2026年5月22日，大悅城控股完成新一輪管理層更迭。80后田佳琳正式出任集團總經理，魏學問、李平同日被聘任為副總經理。田佳琳是清華工學碩士，2006年以管培生身份入職，從工程一線起步，完整經歷西南、華南、北方等多個區域公司總經理崗位，熟悉開發全鏈條；魏學問長期統籌商業板塊，2024年11月起任商業管理中心總經理，擅長購物中心招商與資產盤活。單從履歷看，這是一套“開發+商業”互補的組合。

　　但熟悉大悅城發展歷程的人都清楚，依靠內部提拔高管化解經營危機，已是企業近年來的常規操作。2024年原董事長離任后，公司迅速啟動大規模組織精簡：七大區域公司整合為四個，文旅、代建等非核心業務裁撤合并，中高層輪崗頻繁。多輪人事洗牌，本質都是業績承壓下的被動自救。繞不開的現實是：大悅城歸母凈利潤已連續四年錄得虧損，累計虧損額接近百億元。

　　四年連續虧損：營收腰斬，住宅開發大幅收縮

　　2022至2025年，大悅城歸母凈利潤分別為-28.83億、-14.65億、-29.8億、-23.50億，四年累計虧損約96.58億元。2025年公司通過壓縮成本、處置低效資產實現虧損收窄，但依舊未能轉正。營業收入從高點斷崖式下滑，2025年僅為308.9億元，較峰值腰斬過半。

　　住宅開發業務大幅收縮，但并非完全停擺。2025年公司仍獲取了三亞、成都、青島等地的4個項目（含2個住宅、2個購物中心），總計容建面48萬平米，土地款38.45億元。2026年5月底，又以4.11億元溢價19%拿下天津南開核心低密地塊。整體來看，開發業務已從過去的規模擴張轉為“核心城市精準補倉”，新增項目寥寥，住宅營收主要依賴存量項目尾盤回款，增長動能枯竭。

　　行業下行是所有房企共同面臨的壓力，但大悅城的困局不能簡單歸咎于宏觀環境，長期堆積的內部治理漏洞才是核心內因。

　　內部沉疴：雙平臺內耗多年，部門墻難以破除

　　拖累企業多年的核心遺留問題，莫過于雙平臺并行治理模式。早年大悅城控股（A股）與大悅城地產（港股）兩套班子獨立運作，人員、財務、審批體系完全分割。任何跨平臺決策都需要雙方董事會分別審議，溝通鏈條冗長。這套分立帶來的矛盾存續多年，直到2025年11月大悅城地產完成港股私有化退市，中糧旗下地產業務才實現實質統一。

　　一樁本可提前數年理順的架構問題，無謂消耗了大量管理資源。雙平臺整合僅解決了頂層矛盾，橫向業務壁壘依舊根深蒂固。區域之間、開發與商業業務線權責模糊，一線團隊缺乏自主決策權，小額調整也需上報集團高層。人才體系同樣存在短板：核心中高層幾乎全為內部晉升，極少引入外部專業人才。行業進入存量精細化運營階段，露營、沉浸式體驗、夜經濟等新業態快速迭代，僅靠內部固有認知，很難跟上市場變化。

　　割裂的基本面：商業回暖，整體依舊失血

　　2025年，大悅城旗下核心購物中心客流同比增長22.7%，銷售額增長15.5%，整體出租率94%，新開輕資產項目招商符合預期。商業公募REITs底層資產運營穩定，輕資產輸出和資產證券化均有落地。融資端主體信用評級穩定，綜合融資成本小幅下行，短期資金鏈無斷裂風險。

　　但商業現金流只能掩蓋開發業務萎縮的隱患。大悅城過往營收高度依賴住宅開發，商業板塊利潤貢獻有限；如今開發業務大幅收縮，僅靠租金和管理費收入，難以覆蓋集團管理開銷及存量債務利息。對標華潤萬象生活——后者作為輕資產分拆上市平臺，重資產由母公司華潤置地承擔，純商業資管毛利率穩定在35%以上——大悅城商業板塊仍需分攤大量重資產債務，盈利空間先天受限。依托核心城市優質購物中心資產，是大悅城區別于出險房企的核心安全墊。

　　制度全面收緊：止血完成，突圍才剛開始

　　新任管理層已明確“1123”戰略體系：提升商業引領地位，夯實高質量住宅開發，深耕核心城市群，精進差異化、專業化、精細化管理。內部考核同步加碼：大幅提升績效薪酬浮動占比，增設薪酬追償條款，考核標準嚴于常規國資監管要求。2026年6月上旬，田佳霖還帶隊與中鐵一局洽談城市更新與商業綜合體合作，顯示管理層正在推動新動作。

　　戰略與制度均已完善，真正的考驗在于組織能力。大悅城早年憑借“年輕力”差異化定位一戰成名，這一標簽至今仍是核心競爭力。但連續兩年頻繁的組織調整、區域整合、人員輪崗，已造成明顯的組織陣痛：基層員工不斷適應新流程，團隊穩定性下降，業務開拓積極性受挫。田佳琳與魏學問的能力互補只解決了頂層分工，難以消解過往頻繁換帥積累的信任損耗。

　　換人容易，重塑組織很難

　　2026年一季度，大悅城營業收入75.02億元，同比大增46.71%，但歸母凈利潤仍虧損2.21億元（同比減虧0.37億元）；經營活動現金流凈額為-6.05億元，去年同期為+6.43億元，現金流明顯惡化。券商對全年預測分歧較大，從虧損12.76億到接近盈虧平衡不等，但共識是“今年仍難實現整體盈利”。

　　隨著行業融資和消費回暖紅利逐步消退，留給新班子的窗口期已經不多。大悅城手握國內頭部優質購物中心資產，底層價值穩固，但僵化的協同模式、封閉的人才機制，始終是難以剝離的束縛。一紙人事任免可以完成管理層更換，但重塑組織基因需要漫長周期。

　　優質商業資產能穩住現金流，卻救不起僵化的組織；人事更迭能短期安撫市場，卻填補不了多年的治理漏洞。未來12個月是關鍵觀察窗口：倘若新管理層無法實現輕資產業務利潤顯著增長，或內部決策流程持續拖慢節奏，大悅城或將從階段性虧損演變為長期失血。能否真正走出泥潭，當下依舊充滿不確定性。