200億營收原地踏步、百億庫存壓頂：海瀾之家急需父親節(jié)“救場”

臨近2026年的父親節(jié)，各大商場的男裝樓層又開始熱鬧起來。在這個專屬于男性的消費節(jié)點上，沒有人比海瀾之家更需要一場狂歡。

“一年逛兩次海瀾之家”，這句廣告語曾深深植根于中國消費者的記憶中。但時至今日，當(dāng)海瀾之家拼命在父親節(jié)期間推出各種滿減、贈禮和煽情短片進行造勢時，這句標(biāo)語的語境卻顯得有些悲涼。對于當(dāng)下的海瀾之家而言，它早已不再是所有“男人的衣柜”，而更像是無可奈何退守的“父親的衣柜”。

父親節(jié)短期銷量脈沖，掩蓋不了一家百億服裝巨頭在主業(yè)停滯、庫存高企與模式反噬下的焦慮。

為了破僵，2026年5月26日，海瀾之家在首版招股書失效后火速二次遞表港交所。在A股股價持續(xù)低迷、甚至被國際指數(shù)“除名”背景下，強闖港股是一次拓寬融資渠道的嘗試，更像是一場試圖扭轉(zhuǎn)資本市場偏見的操作。

在A股服裝板塊，海瀾之家曾是個現(xiàn)象級標(biāo)桿。2019年，其營收攀上219.7億元的歷史巔峰。但自那以后，海瀾之家的增長便長期失速。2023年至2025年，公司總營收分別為207.54億元、201.62億元和210.62億元。整整六年，海瀾之家的營收規(guī)模始終在200億元的門檻上下徘徊，近三年年復(fù)合增長率僅有0.74%。

比規(guī)模停滯更危險的，是盈利能力持續(xù)下行。過去三年，盡管公司綜合毛利率維持在45%左右，但歸母凈利潤卻從29.18億元一路下滑至21.32億元。對應(yīng)凈利率也從14.1%逐級跌落至10.9%、10.1%。

這并非宏觀消費環(huán)境疲軟所致，而是海瀾之家安身立命的“主品牌”正在失去對消費者的吸引力。財報顯示，過去三年，海瀾之家主品牌系列貢獻的營收從161.99億元下滑至147.84億元，三年間銷售額減少了超14億元。

海瀾之家并非沒有意識到“品牌老化”的危機。為了撕掉“老氣”、“中年油膩”的標(biāo)簽，公司近年來頻繁更換代言人，從林更新到曾舜晞，甚至簽下奧運冠軍潘展樂，試圖討好年輕一代。

服飾消費的決策核心永遠是產(chǎn)品本身。當(dāng)年輕消費者的衣柜被沖鋒衣、機能風(fēng)、潮牌和細分運動品牌占據(jù)時，海瀾之家缺乏設(shè)計感、款式相對保守的基礎(chǔ)款男裝，顯然無法依靠換幾個流量明星就能重?zé)ㄇ啻骸Ｗ詈螅荒芤揽扛赣H節(jié)，繼續(xù)打動那些對款式極度寬容、只追求基本穿著需求的中老年男性客群。

海瀾之家的衰退，除了單純的設(shè)計短板，也與根植其曾經(jīng)引以為傲的“輕資產(chǎn)”商業(yè)模式有關(guān)。

在二十一世紀(jì)初的服裝行業(yè)草莽期，海瀾之家憑借一套雙向轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的模式迅速做大。向上游，它采用“ODM+滯銷可退”的采購模式，自己不建廠，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計生產(chǎn)，賣不掉的尾貨還能退還給代工廠。向下游，它采用“加盟托管”模式，加盟商只負(fù)責(zé)出錢租店面，不參與運營，也不承擔(dān)庫存風(fēng)險。

這套模式在增量時代堪稱完美，幫助海瀾之家以極低的資金成本完成了全國數(shù)千家門店的跑馬圈地。然而，當(dāng)市場進入存量博弈、消費者需求快速迭代時，這套模式迎來了全面反噬。

由于滯銷商品可以退貨，海瀾之家在前端選品時失去了對市場敏銳度的極致追求。上游供應(yīng)商為了規(guī)避退貨風(fēng)險、控制損耗成本，自然更傾向于生產(chǎn)那些款式保守、被市場反復(fù)驗證過的“基本款”，絕不愿在面料創(chuàng)新和前衛(wèi)設(shè)計上冒險。

供應(yīng)商的保守與品牌對風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁形成了一個完美死循環(huán)，直接導(dǎo)致海瀾之家產(chǎn)品的嚴(yán)重同質(zhì)化與不可逆的老化。

隨之而來的，是高企的庫存積壓。即便有退貨條款保底，海瀾之家依然背負(fù)了巨大的庫存壓力。過去三年，公司存貨規(guī)模從93.37億元攀升至108.19億元。

2025年，海瀾之家的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達到390天。這意味著，一件衣服從入庫到賣出，需要耗費一年零一個月的時間。低效的周轉(zhuǎn)不僅沉淀了大量的現(xiàn)金流，更帶來了每年數(shù)億元的存貨跌價損失。過去三年，海瀾之家分別確認(rèn)減值3.33億、4.93億和4.95億元，直接吞噬了本來就不寬裕的凈利潤。

眼看“男人的衣柜”見頂，海瀾之家在2021年拋出了一個宏大的集團化戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型為“全家人的衣柜”。

公司開始四面出擊，如孵化高端女裝OVV、潮流男裝黑鯨，收購嬰童品牌英氏，代理運動品牌HEAD和下沉市場的阿迪達斯FCC系列，甚至在2024年跨界聯(lián)手京東搞起了“城市奧萊”。

但大雜燴式的多品類布局，并未能造就第二增長曲線。2025年，英氏和包含OVV在內(nèi)的其他自有品牌收入合計僅約16億元。而非自有品牌的代理收入占比也不足10%。這些細分品牌要么在各自的紅海里苦苦掙扎，要么體量過小，根本無法填補主品牌下滑留下的龐大業(yè)績?nèi)笨凇?/p>

在品牌矩陣拓荒受阻同時，海瀾之家在渠道端也被迫走向了自己曾經(jīng)最不愿意走的“重資產(chǎn)”道路。

由于終端消費疲軟，加盟商投資意愿降至冰點，傳統(tǒng)加盟托管模式難以為繼。為了穩(wěn)住市場基本盤，海瀾之家只能硬著頭皮親自下場，大規(guī)模提升直營門店比例。截至2026年一季度末，主品牌直營門店數(shù)量已增至1629家。

直營門店雖然在2026年一季度貢獻了近30%的營收增長，但也帶來了沉重的租金、裝修和員工薪酬等剛性支出。2023年至2025年，公司的分銷及銷售費用從43.53億元一路狂飆至51.59億元。高昂的渠道維護費用與營銷投放，成為壓垮凈利率的最后一根稻草。