連鎖時代，酒業究竟需要什么樣的“供應鏈”？

• 此前，企業往往根據規模、品牌知名度等指標打造供應鏈；現在則是從客戶需求出發、以消費為核心去尋找產品，進行產品優化組合，并將廠家資源直接對接給消費者，從而優化消費體驗，增強與消費者之間的粘性。

文｜唐洪濤

曾經，酒類連鎖企業癡迷于數量的擴張，百店、千店成為追逐的目標。當行業進入理性調整期，發展邏輯悄然轉變，連鎖企業的戰略重心正式從規模數量轉向發展質量。

在此背景下，供應鏈能力將直接決定連鎖企業的盈利水平、抗風險能力與發展上限。

在不久前舉行的第六屆酒類零售連鎖高質量發展大會上，一場圍繞供應鏈協同的圓桌對話，為廠商的破局帶來新的思考。

期間，哈爾濱小酒喔供應鏈總經理董春佳、河南中玖商聯董事長朱冰雪、上海酒悅優品董事長單丹丹、四川川商連鎖總經理蘇靜洋4位區域連鎖企業代表，結合企業實戰經驗，分享供應鏈建設賦能高質量發展的實踐成果，為在場從業者帶來全新思路與啟發。

聚力“鏈”上突破：

集采共享，實現銷量與毛利雙提升

完善的供應鏈體系，究竟能為酒類連鎖帶來哪些實效？河南中玖商聯給出清晰答案。

中玖商聯是由河南省13地市頭部酒水連鎖企業共同打造的資源共享共建平臺。平臺以聯合集采、產品互通為核心，幫助全體合作企業降本增效，順利實現銷售額與毛利同步增長。

針對各區域消費偏好、主營產品存在差異，統一集采難以適配全部門店的問題，平臺創新推出跨區域試品模式，將各地市場表現優異的爆款產品納入全域供應鏈體系，持續優化產品結構。

打造渠道專屬定制產品，更是中玖商聯的一大亮點。平臺攜手上游酒企聯合開發專供、定制產品，這類產品擁有獨立定價權，僅在聯盟內部流通，兼顧流量走貨與利潤空間，從而打破“好賣的不掙錢，掙錢的不好賣”的行業怪圈。

在產品協同之外，中玖商聯全面推進運營資源共享。平臺成立之初，旗下合作門店總數便達到2000家左右。為提升整體運營效率，平臺搭建運營、供應鏈、電商、采購、財務等專項溝通群組，推動各股東企業互通經驗、互幫互助。依托統一體系，全域門店可同步開展直播運營，經營數據公開透明，整體管理水平穩步提升。

憑借成熟的供應鏈協同模式，中玖商聯收獲行業廣泛認可，布局范圍走出河南、面向全國，目前正面向各省市招募城市合伙人。“無論消費者身處哪座城市，只要當地有我們的合作門店，均可線上下單、就近配送，這就是全域運營共享的優勢。”朱冰雪介紹道。

在她看來，中玖商聯已構建起利益共同體、事業共同體、命運共同體三位一體的合作生態，是酒類行業供應鏈協同的典型范本。未來，平臺還將持續打磨供應鏈體系，依托產業鏈優勢搶抓發展機遇。

云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、諫策咨詢總經理劉圣松認為，中玖商聯的供應鏈模式具備三大核心優勢：一是資源共享，全體伙伴共享平臺供應鏈資源，為對接上游高價值產品筑牢基礎；二是統一共管，體系內運營標準協同一致，對產品全生命周期、價格體系實行精細化統一管理，成功孵化多款市場大單品；三是合理分潤，在保障平臺規范化運營的同時，充分調動合作門店的銷售積極性。

重構供應鏈邏輯：

錨定消費，直連終端消費者

云酒頭條注意到，連鎖企業之所以高度重視供應鏈，除了其可以提高企業運營效率之外，更重要的是其可以直接面向消費者，讓消費群體切實獲益。

例如，今年以來，上海酒悅優品根據消費需求的變化，搭建專屬供應鏈，主營露酒、精釀啤酒、大眾口糧酒，同時拓展酒水禮品、日用配套周邊等品類，豐富消費選擇。

本次圓桌對話中，單丹丹、朱冰雪不約而同地提到新舊供應鏈模式的不同：此前，往往根據企業規模、品牌知名度等指標打造供應鏈；現在，則是從客戶需求出發、以消費為核心去尋找產品，進行產品優化組合，并將廠家資源直接對接給消費者，從而優化消費體驗，增強與消費者之間的粘性。

蘇靜洋提出，酒類零售連鎖的核心價值，是以最優成本滿足消費需求。而供應鏈的核心作用，就是以綜合成本優勢應對市場需求波動。供應鏈運作邏輯也從傳統的“推”轉向“拉”：過去是上游品牌方將產品逐級推送給渠道、再流向消費者；如今則是以終端消費者為核心，拉動渠道、品牌與供應商。

劉圣松認為，酒類連鎖對供應鏈的認知已發生本質改變。行業不再單純圍繞產品做規劃，而是通過市場調研，反向指導產品研發、品牌定位，再統籌搭建全鏈路協同供應鏈。他直言：“對于酒類連鎖而言，沒有完善的供應鏈體系，就難以在市場中長久立足。”

劉圣松建議，酒類連鎖企業在打造供應鏈的時候要有比較清晰的市場定位、有專屬的研究部門、有打磨產品的能力。零售門店直面消費者，最懂市場需求，供應鏈創新必須堅持以消費者為中心，用優質產品與貼心服務提升復購率，才能構筑穩定的盈利體系。

供應鏈趨勢：

聯盟化、平臺化、數字化

當下，供應鏈正向聯盟化、平臺化、數字化方向加速演進，這也對企業協同能力提出更高要求。

以哈爾濱小酒喔為例，其現有門店超過500家。董春佳表示，門店數量較少時，依靠人工管理尚可運轉；當門店擴張至幾十、上百家后，數字化管理便成為必然選擇。為此，小酒喔全力搭建數字化體系，打通采購、倉儲、配送、產品溯源全業務鏈條。

董春佳提到一個現象：能量遞減——企業內部的信息、指令、執行力，在層層傳遞中逐步弱化、變形、損耗。這種現象在連鎖企業中表現得尤為明顯。

為破解這一難題，小酒喔依托信息化、可視化管理工具簡化流程、壓實執行、提升效率。“所謂的供應鏈協同，我的理解就是共享數據，風險負擔，價值共創。”董春佳表示。

目前，酒類連鎖行業供應鏈呈現基礎能力全面普及、高階能力差距拉大的格局：規模以上連鎖企業已實現供應鏈全覆蓋，供應鏈協同、集采統配成為標配；頭部與區域龍頭向數字化、定制化、生態化高階供應鏈升級；中小連鎖僅完成基礎供應鏈布局，高階能力欠缺；單體小店是供應鏈體系的薄弱環節。

《2026酒類零售連鎖健康發展報告》顯示，82.6%的樣本企業實現門店數量持平及以上，88.0%的樣本企業開展了新業務拓展。區域門店密度越高，供應鏈運轉效率、會員復購能力與品牌滲透力就越強。

對此，報告提出發展建議：連鎖企業應優先深耕本土市場，打造高密度門店網絡、本地化品牌資產、區域專屬供應鏈，夯實根基后再穩步推進跨區域拓展。同時，連鎖總部需完善門店賦能體系，在品牌、供應鏈賦能的基礎上，加強運營賦能、培訓賦能、服務賦能的力度。

云酒頭條分析認為，未來的供應鏈競爭將從單純的貨品比拼，轉向數據能力、終端運營、全域協同的綜合實力較量。聯盟化、平臺化供應鏈模式將持續滲透，單打獨斗的發展模式終將被市場淘汰。

從規模擴張到質量深耕，從單向供貨到全域協同，酒類連鎖的強鏈之路已然清晰。

通過聯盟化、平臺化和數字化手段，越來越多的酒商搶占以消費者為中心、具備全域協同能力與綜合成本優勢的產業生態位，以此打破傳統渠道壁壘，構建利益、事業與命運共同體，進而在數據能力、終端運營及全域協同的綜合實力較量中確立長期競爭優勢。