超市“大促”失靈了？

作者｜張振峰

今天，走進一家傳統超市，大概率會看到一副這樣的景象：入口處堆頭如山，黃紙紅字的POP海報寫著“全場五折”、“驚爆價”、“跳樓甩賣”，廣播里循環播放著促銷信息，門口排著長隊領雞蛋、領大米。

這看似熱鬧的景象背后，往往是一組冰冷的數據：客單價逐年走低，毛利率被擊穿，復購率慘淡，員工疲憊不堪，而月底對賬時卻發現，流水漲了，利潤沒了，甚至還在虧。

這是當前絕大多數實體零售的困境：陷入了“不促不銷，一促即死”的惡性循環。

2026年，傳統“全場打折+雞蛋引流”式大促基本失效。這種大促不再是引擎，而是漏勺，它在瘋狂地漏掉超市的利潤、品牌價值和顧客忠誠度。

但是，“大促”作為營銷節點的價值從未消失。消費者依然需要節日，需要儀式感，需要集中釋放購買欲望。問題在于，如何重新定義它。

“舊大促”死亡

要革新，必先破局。我們必須徹底認清舊模式的致命病灶。

訓練顧客“等待”，殺死日常銷售

傳統的全場打折，本質上是在教育顧客：“平時別買，等我打折”。

一旦養成了顧客“周三會員日”或“每月逢8必促”的習慣，在非促銷日的銷售就會自然萎縮。現金流被迫變成脈沖式的，高峰期累死，低谷期閑死。這不是經營，這是賭博。

引來“羊毛黨”，趕走“價值客”

雞蛋引流是典型的雙刃劍。

羊毛黨：凌晨5點就來排隊，只拿免費的，或者在店里轉三圈只買最便宜的特價菜，順便把貨架碰亂。

價值客：看到滿地狼藉、擁擠不堪、甚至為了搶雞蛋大打出手，轉身就走，去了裝修更好、服務更優的競對那里。

用低價吸引了最窮的客戶，卻趕走了最有價值的客戶。

毛利自殺，品牌廉價化

全場八折意味著什么？意味著原本20-40%的毛利率瞬間被腰斬。為了維持生存，不得不降低采購標準，甚至以次充好。

顧客不是傻子。當今天賣8塊，下周賣4塊，顧客會對定價體系產生根本性的懷疑：“這東西到底值多少錢？這家店是不是暴利？”

信任一旦崩塌，品牌就只剩下一個空殼。

從“流量思維”到“留量思維+信任資產”

信任資產：是未來零售唯一護城河

信任資產=顧客堅信在你店買到的總是最新鮮、性價比最高、服務最靠譜。

這比任何廣告管用。建立信任后不需靠打折吸引他，他會在你需要清庫存時義無反顧支持你。

以當季爆品西瓜為例（日清策略）：

錯誤的做法：早上9點把昨天分切的半塊西瓜混在今天分切的新瓜里賣。

正確的做法：晚7點半貼告示——“本店承諾不賣隔夜瓜。今日剩余半塊西瓜，憑今日購物小票免費贈送/一元一斤處理。”

微損毛利，賺巨量信任，向消費者傳遞出，“這家真新鮮，以后買熟食水果都放心。”

場景思維：賣的是解決方案，不是商品

顧客買西瓜=解暑+飯后甜點，不是10斤瓜。

舊大促：西瓜降價5毛。

新大促：“夏日清涼計劃”——1/4西瓜（引流）+薄荷葉+氣泡水（關聯），店內促銷方案“冰鎮氣泡水配瓜絕了”。

這是連帶銷售。賣整瓜顧客拎走不買別的；賣1/4瓜手空著籃子空著，你有機會塞進菠蘿蜜、藍莓、飲料——與你分切西瓜提升30%營業額邏輯100%一致。

三大標桿案例拆解

奧樂齊（ALDI）——消滅“促銷”，用“天天低價+精選驚喜”替代傳統大促

硬折扣超市不做“全場打折大促”，如何保持客流和新鮮感？

1.奧樂齊的促銷哲學：沒有促銷，就是最好的促銷

奧樂齊（ALDI）2026年在華門店突破100家，堅持“好品質·夠低價——天天低價（Every Day Low Price）”，而非周期性大促。

不玩滿減、不玩全場折扣、不憑會員卡打折。

約90%商品為自有品牌，SKU嚴格控制在1500-2000個，單品采購量大，壓榨供應鏈把底價直接標在價簽上。

2025年起累計超700款商品長期直降，最高降幅40%-45%（如500g冷凍澳洲牛尾從69.9元降至49.9元），且承諾“無門檻、無會員費、小包裝也低價”。 →效果：顧客不用等到“大促日”才買，消除等待心理，日常客流穩定，毛利可控。

2. “超6特價”+“奧家特賣”——用“周周驚喜”替代“季度大促”

奧樂齊不完全無活動，但把大促拆解為低頻高感知的節點性驚喜：

“超6特價”（每周6款限時特價）：每周三至下周二，精選6款當季時令蔬果，做周度限時特價，制造“這周來有額外便宜”的到店理由。

“奧家特賣”（月度非食驚喜）：每月上新非食品類驚喜品（冷鮮法羅厚切三文魚片250克79元、LACURA魚子精華14.9元起、古都美食系列4.9元起），售完即止，“尋寶感”是線上無法復制的線下體驗。

奧樂齊經營核心：大促≠降價大甩賣。把“促銷預算”變成“長期低價+周度驚喜+信任背書”，利潤更穩，顧客更忠誠。

新鮮零食店（金粒門/一栗NUTCO/薛記現烤/三只松鼠新鮮零食專柜）——用“現場加工+試吃場景”取代“打折叫賣”

不降價、甚至比超市貴，如何讓年輕人排隊買單零食？

1. 體驗即促銷：現制+短保+透明=信任促銷

2026年新鮮零食市場規模預計達400-500億元，增速超20%。代表品牌如金粒門、一栗NUTCO、薛記現烤、三只松鼠新鮮零食專柜（入駐大潤發/永輝）：

堅果現炒、肉脯現烤、茶飲現調，全過程透明可視。“看見制作過程”本身建立食品安全信任，比任何“特價”標簽有效。

烘焙2-3天、鹵味4-5天保質期，標注“當日出清”、“不建議隔夜”，迎合“減添加、吃得干凈”新消費觀（67%消費者愿為健康標簽付溢價）。

入口處低門檻試吃（冰淇淋、板栗、果干），“先嘗后買”轉化率極高——試吃不是成本，是最精準的廣告投放。

2. 場景化陳列驅動連帶

新鮮零食店動線精心設計：入口低客單引流品（冰淇淋試吃）→中部高客單現制堅果醬（現磨開心果醬68元/瓶）→關聯陳列堅果炒貨。顧客被香氣和試吃勾引進店，順帶帶走高毛利商品，完全不需要打折。

永輝2026年調改店引入“新鮮零食館”、大潤發與三只松鼠合作新鮮零食店中店，邏輯相同：把被動貨架變成“氛圍吸引→試吃種草→下單連帶”的完整路徑。

新鮮零食店經營核心：當商品體驗（現制/試吃/透明/短保）做到位，“促銷”就是顧客自發想進店，而不是你追著喊打折。
盒馬鮮生顧客群限定爆品+場景組合+小票滿贈門檻，線上線下促銷聯動打造全渠道大促

有新零售數字化能力，大促怎么做才不淪為毛利殺手？從“貨架”轉移到“群聊”，真正的戰場在微信群里。

1. 放棄“全場打折”，做“顧客群+主題場景大促+爆品錨定”

盒馬鮮生2026財年GMV突破千億、首次全年盈利，關鍵之一是徹底告別粗放打折，轉向場景化營銷。典型打法：

超級顧客群：盒馬采取以主力標準店為中心，每個店建立500個以上企微群，單個群300-500人，滿群自動拉新群，主推「企微+小程序+APP推送」三位一體，微信群更多是“溫度補充”——用來做人情、日清預告、激活沉睡客，而不再是早期打折處理的唯一陣地。

限定爆品錨定：季節性大促用1-2款強感知爆品做價格錨（如熱帶水果節——三亞貴妃芒現切試吃+限時嘗鮮價；封神系列年菜——聯合名廚打造地域硬菜復熱即食）。爆品微利/微虧引流，但周邊關聯商品（蘸料、配菜、酒飲）正常毛利，整體活動盈利。

場景組合捆綁：“夏日冰醉小龍蝦節”——冰醉小龍蝦（爆品）+精釀啤酒（關聯）+涼面（關聯）打包成“夏夜宵夜套餐”，用場景喚醒需求而非單純降價。

2. 小票滿贈/滿贈門檻+線上線下聯動

訂單滿59元可到店領“拯救食物盲盒”（當日未售出臨期但合格生鮮，如109元獼猴桃），打破“贈品必廉價”認知，同時減少損耗、強化可持續形象。

線下門店“尋寶集章”活動（找字卡集章抽萬元購物車），同步在小紅書/抖音發起帶話題打卡抽獎——把大促變成社交貨幣，年輕人主動傳播。

部分特價/贈品需“APP訂單”或“當日購物小票”，過濾純白嫖黨，確保促銷拉動真實消費。

盒馬的經營核心：大促要有顧客粉絲消費數據可查、爆品錨定、要有場景組合連帶、要有門檻過濾羊毛黨、要有線上私域預熱——五點齊備才叫“新大促”，否則只是流血甩賣。

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未來，只有兩種店能活

2026年的零售環境，用一個詞形容就是“割裂”。

一邊是消費降級的聲音，大家都在喊沒錢；另一邊是消費升級的需求，大家對品質、健康、體驗的要求越來越高。這種撕裂感，直接宣判了中間態零售的死刑。

未來的實體零售，只有兩極能存活：

1.效率極致的“管道型”零售（如奧樂齊）。

2.情感與信任的“社區型”零售（社區精品店，也就是許多商超正在做的，以及必須轉型的方向）。

中間那些“什么都賣、什么都不精、價格沒優勢、服務沒溫度”的傳統超市，必死無疑。

奧樂齊式的“硬折扣”生存邏輯：我是管道，我只負責搬運性價比。

奧樂齊（ALDI）代表的這種模式，它的核心武器是：供應鏈霸權 + 自有品牌 + 極簡SKU。

當然，這種模式的致命弱點是：沒有溫度，沒有社交屬性，無法提供“驚喜感”。它解決的是“吃飽”的問題，解決不了“吃好”和“快樂”的問題。

社區精品店的生存邏輯：我是鄰居，我負責提供信任和確定性。

這就是2026年絕大多數實體店老板的唯一生路。這條路不再拼規模，拼的是單客經濟和信任資產。

這種模型的終局形態：從“賣貨郎”變成“管家婆”

2026年的贏家，不再把自己定義為“賣水果的”或“賣菜的”。

我是你的水果管家。我知道你家老人不能吃太涼的，我知道你家小孩愛吃甜一點的，我幫你挑好、切好、裝好，甚至幫你處理掉剩下的。

大促沒有死，死的是不動腦子的打折。用對地方，節假日依然是拉新留存的黃金窗口。

因此，2026年商超必須做好“斷舍離”。

1. 跟“全場打折”斷舍離

只要還在做全場打折，就是還在用19世紀的武器打21世紀的仗。

哪怕不促銷，也不要亂打折。用“會員權益”代替“促銷活動”。比如：銀卡會員每周三領一塊免費瓜，金卡會員全年優先預留。

2. 跟“羊毛黨”斷舍離

如果還在為了引流去搞“排隊領雞蛋”，那就是在慢性自殺。

設置門檻。把優惠留給那些真正認可你的顧客，把白嫖黨擋在門外。雖然人少了，但留下的都是金主。

3. 跟“賣貨思維”斷舍離

別再盯著那一斤瓜賺那一毛錢了。

盯著“顧客終身價值”。一個顧客一個月消費300塊，一年就是3600塊。為了留住這3600塊，今天送他一塊價值5塊的瓜，虧了嗎？大賺。

那些還在抱怨“電商沖擊”、“消費降級”、“房東黑心”的人，會被凍死。

那些還在研究“怎么把價格壓得更低”的人，會被凍死。

大促已死，信任永生。

作者簡介：

張振峰，百思維公司聯合創始人及首席商業策劃運營官，深耕中國零售業二十余載。曾在北京華聯、沃爾瑪（中國）擔任商品總監超過10年。也曾跨界擔任汾酒、雪花啤酒等知名品牌的營銷總監，主導品牌戰略與終端動銷。助力零售企業打通從“貨”到“場”再到“人”的全鏈路商業邏輯。專注于為中國零售企業提供全產業鏈運營管理服務。

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