北京
越來越多的白酒企業開始經營酒館、餐廳乃至餐酒融合空間， 從鄭州的杜康小酒館，到成都的五糧液“五糧炙造”，再到汾酒旗下“杏花村酒家”“杏花村小酒館”等業態，過去兩年間，酒企對于餐飲場景的熱情明顯升溫。
表面看，這是一次跨界；實質上，卻是白酒行業進入存量競爭時代后的一種集體求變。
近年來，白酒產量持續下滑、渠道庫存高企、經銷商利潤承壓，傳統“廠家-經銷商-分銷商”的壓貨模式難以為繼。酒企開始意識到一個現實：如果不能直接觸達消費者，就很難掌握未來。
因此，酒企開始把目光重新投向餐桌。因為餐桌不僅是飲酒場景，更是消費者產生體驗、深化品牌認知的關鍵場所。
于是，各類酒企運作的小酒館與餐館如雨后春筍般涌現。在行業增長放緩周期里，這既是開拓新場景的嘗試，也是穩住業績、重建消費鏈接的一種探索。
不過，當這種新模式出現的時候，人們不由得要問：它究竟能走多遠？能夠為酒企帶來什么？
要回答這個問題，首先要看限制這種餐酒融合的小酒館模式發展的要素，究竟有幾個？
首先是模式選擇的問題。當酒企越過渠道，直接走向餐酒融合的終端時，其究竟應該選擇直營模式還是聯營模式？
從行業目前的實踐來看，兩種模式都有支持者。
直營模式的優勢是控制力強。從裝修風格、產品陳列到服務流程、品牌表達，企業都可以保持統一標準，最大限度地實現品牌價值輸出。
但問題同樣明顯。餐飲屬于典型的重運營行業，高租金、高人工、高損耗、高管理成本并存。對于本就習慣于制造業邏輯的酒企而言，大規模直營，意味著巨大的資金投入和管理挑戰。
這就意味著，重資產模式的直營，不可能在短期內見效，需要長期培育且承擔培育風險。
另一種選擇是聯營或者加盟。其優勢在于擴張速度快、資本投入小，能夠迅速形成規模網絡。
但隨之而來的問題則是品牌管控。一旦運營水平參差不齊，消費者感受到的就不再是酒企品牌，而是加盟商水平。對于以品質和品牌為核心資產的白酒企業來說，這種風險同樣不容忽視。
對于酒企而言，無論直營還是聯營，目前都還處于摸索階段。未來，酒企究竟能夠跑通哪種模式，仍需要市場的檢驗。
其次，這種餐酒融合的終端模式，真能成為白酒行業的新增長極嗎？酒館和餐館究竟能為酒企帶來多大增量？
目前來看，答案并不明確。
一方面，餐酒融合確實代表著消費場景創新方向。尤其是在年輕消費者更加重視體驗、社交和情緒價值的背景下，“日咖夜酒”“微醺社交”“餐酒搭配”等概念持續升溫，為酒企提供了新的想象空間。
但另一方面，餐酒賽道本身也并非一片坦途。以45%的營收來自酒水和飲料的“極物思維”為例，其雖然保持增長，但招股書卻顯示，其銷售增長已經開始放緩，甚至部分銷售出現下滑。
這意味著，即便是以餐酒業態為核心業務的專業運營者，也尚未找到絕對成熟的盈利模型。那么，對于缺乏餐飲基因的酒企而言，其難度只會更高。
更重要的是，目前，無論是五糧液還是杜康，這類酒館、餐館業務在企業整體營收中的占比仍然十分有限。
對于數十億元、數百億元規模的酒企來說，幾家、幾十家門店所貢獻的收入，尚不足以對其整體業績產生實質影響。
至少在現階段，酒館和餐館更像是一種酒企貼近消費者的戰略探索，而非已經得到驗證的新增長源。它們承擔的主要任務，或許不是創造多少利潤，而是幫助酒企理解消費者、測試新場景、培育新客群。
酒館能否成為酒企下一個增長引擎尚未可知，但可以確定的是，當越來越多的酒企開始從“消費者思維”出發且開始“全面向C”時，整個酒業就已經開始了一場新的革命——一場重視消費者、重視市場訊號的革命。
編輯：馬越
校對：閆秀梅
監制：王玉秋
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