150億美元，能否「托舉」起一個獨立的可靈

投可靈更像是投一個仍然處在高速判斷和高速執(zhí)行中的研究團(tuán)隊，而不是投一家已經(jīng)進(jìn)入成熟階段的公司。

作者 | 李威（北京）

可靈的拆分融資，又有了新的估值版本。

《窄播AI》獲得的一份可靈的融資資料顯示，可靈投前估值為150億美元，年度經(jīng)常性收入（ARR）5億美元，潛在領(lǐng)投方為騰訊、阿里、紅杉等知名機(jī)構(gòu)，計劃2026年完成重組、股改，2027年初交表。上市前，可靈仍由快手控股。

相較之前的消息，這一版本的融資信息中，估值又有變化，同時投資人中也出現(xiàn)了阿里和紅杉的身影。其它信息則基本與此前傳出的消息保持了一致。

在最初關(guān)于可靈拆分的報道中，啟動IPO的時間是2027年左右，給到可靈的估值為200億美元，會有騰訊參與。

6月中旬又有消息顯示，快手正與泛大西洋投資集團(tuán)洽談投資可靈，融資規(guī)模超過20億美元，估值180億美元。消息同時透露，快手內(nèi)部正按照2027年年初遞交港股上市申報材料的目標(biāo)推進(jìn)相關(guān)工作。

融資過程中，可靈的估值被市場不斷校準(zhǔn)，從200億美元，到180億美元，再到150億美元。這既反映了AI視頻賽道仍然具備極強想象力，脫離快手的可靈仍然具備獨特的價值；也說明AI視頻賽道的競爭已經(jīng)進(jìn)入更激烈的階段，驗證了技術(shù)能力的可靈，還需要證明自己的賺錢能力。

同時，快手在第一季度的財報會上還將可靈定義為「第二增長曲線」。但是，當(dāng)可靈被拆分，快手又該如何向市場繼續(xù)展示自身的增長潛力？

可靈手里有哪些牌

從產(chǎn)品節(jié)奏看，可靈過去一年并不缺打動投資人的資本。

2024年6月，可靈1.0的上線讓快手從AI視頻領(lǐng)域的后來者，變成了全球大模型牌桌上的正式玩家。此后，可靈的模型能力持續(xù)迭代。Kling 2.5 Turbo、Kling O1、Kling 2.6，到Kling 3.0已經(jīng)開始強調(diào)智能分鏡、15秒視頻時長、原生音畫同步和原生4K直出能力。

這些模型迭代背后，可靈始終保持了一條主線——不只要生成視頻，還要讓生成的視頻能被真正使用。可靈推出的首尾幀控制、主體一致性、音畫同步和4K直出等，都是從演示走向生產(chǎn)工具所必須補上的能力。

面向真實需求進(jìn)行的模型能力迭代，也支持可靈實現(xiàn)了商業(yè)化層面的持續(xù)突破。

快手2026年一季度財報披露，可靈業(yè)務(wù)收入超過6.5億元，同比增長超過300%。快手CEO程一笑在業(yè)績會上表示，2026年3月，可靈年度經(jīng)常性收入（ARR）接近5億美元，較去年3月的1億美元增長約4倍。增長主要來自B端企業(yè)客戶API調(diào)用收入和P端付費會員訂閱收入的雙輪驅(qū)動。

《窄播AI》獲得的融資資料顯示，可靈的API收入占比60%，專業(yè)用戶占比達(dá)到70%，海外市場營收占比為75%。同時，資料對可靈的年度經(jīng)常性收入（ARR）增長給出了非常樂觀的預(yù)期：2026年12月達(dá)到10億美元，2027年1月達(dá)到13億美元，2027年12月達(dá)到20億美元。

這些數(shù)據(jù)向投資人證明了可靈的商業(yè)價值，也驗證了它作為專業(yè)生產(chǎn)型AI創(chuàng)作工具的價值。有專業(yè)創(chuàng)作者在使用其創(chuàng)作原生的AI內(nèi)容，也有廣告、電商、游戲、智能硬件、影視制作公司在把它嵌入自己的生產(chǎn)流程中。比如，國產(chǎn)歷史劇《太平年》和好萊塢劇集《大衛(wèi)王朝》都有使用可靈參與創(chuàng)作。

團(tuán)隊和判斷有更大吸引力

我們認(rèn)為，相比已經(jīng)跑出來的實際數(shù)據(jù)，可靈對技術(shù)趨勢的判斷和團(tuán)隊的執(zhí)行力會對資本更有說服力。在極客公園張鵬與快手高級副總裁兼可靈AI事業(yè)部負(fù)責(zé)人蓋坤的對談中，可以很明顯感覺到蓋坤對于這兩點的看重和自信。

蓋坤提到，Kling 1.0和O1的發(fā)布是兩個重要的里程碑。

OpenAI在2024年春節(jié)期間發(fā)布Sora Demo，幾乎重新定義了外界對AI視頻生成的期待。但當(dāng)時Sora并沒有開放給用戶使用。蓋坤判斷OpenAI的重心和資源還在語言模型上，這會給快手留出幾個月的機(jī)會空間，然后他決定要做全球第一個用戶真正可用、并且超越Sora的視頻生成產(chǎn)品。

這是可靈的第一次關(guān)鍵判斷——押注一個看上去過于激進(jìn)的時間窗口。Kling 1.0的快速上線，讓快手和可靈坐在了全球AI視頻的核心牌桌上，可靈團(tuán)隊也從Nobody變成Serious Player。

Kling O1背后則是可靈的第二個判斷。蓋坤認(rèn)為，文字很難精準(zhǔn)描述一個人的長相，也很難保證多鏡頭中的角色一致性，更難描述復(fù)雜的微表情、動作和鏡頭調(diào)度。如果目標(biāo)是讓一個人拍出腦海中的電影，僅靠語言是不夠的。

從這個判斷出發(fā)，Kling O1的目標(biāo)就變成了把生成、參考、編輯放進(jìn)統(tǒng)一多模態(tài)框架中，為Kling 3.0的后續(xù)發(fā)布打下了基礎(chǔ)。蓋坤覺得到了Kling O1、3.0 階段，可靈團(tuán)隊是在徹底改變模型的理念和輸入輸出方式。這意味著可靈團(tuán)隊開始從追趕者，變成了探索者，著手解決一堆從未有人解過的新問題。

這個過程中，蓋坤本人的決斷和可靈團(tuán)隊的執(zhí)行力缺一不可。沒有蓋坤的決斷，可靈可能會錯失Sora留出來的機(jī)會空間；沒有可靈團(tuán)隊「保留意見但全力執(zhí)行」的品質(zhì)，蓋坤的決斷可能無法被如此順利地轉(zhuǎn)化為Kling 1.0。

蓋坤認(rèn)為，快手給可靈的最大資產(chǎn)并不是積累的短視頻數(shù)據(jù)，而是提供了一個現(xiàn)成的、建制化的團(tuán)隊，并且在「理解」和「生成」上都有深厚功底。

可靈拆分之后的成長性取決于，是要繼續(xù)做好一個服務(wù)專業(yè)生產(chǎn)需求的AI創(chuàng)作工具，還是要講更基礎(chǔ)設(shè)施的故事。無論是蓋坤對C端市場機(jī)會正在出現(xiàn)的判斷，還是我們獲取到的資料中寫的「生成一體化、世界模型」研發(fā)方向，都將可靈的選擇指向了后者。

對講一個to C的創(chuàng)新故事而言，決斷和團(tuán)隊都是影響故事走向的關(guān)鍵因素。

拉更多人站隊自己

這也意味著，投可靈更像是投一個仍然處在高速判斷和高速執(zhí)行中的研究團(tuán)隊，而不是投一家已經(jīng)進(jìn)入成熟階段的公司。這個團(tuán)隊有判斷、有野心，也在過去兩年證明了把判斷轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。繼續(xù)留在這張牌桌上的野心，是這個團(tuán)隊最大的驅(qū)動力。但這顆野心的跳動，需要燃燒巨大的資源。

雖然我個人很不喜歡「托舉」這個詞。但還是要說，隨著AI視頻越來越難以靠單點產(chǎn)品創(chuàng)新保持長期領(lǐng)先，變成關(guān)于模型能力、算力資源、數(shù)據(jù)反饋、工程效率、商業(yè)化能力和生態(tài)伙伴的綜合競爭，作為家長的快手已經(jīng)沒有足夠的能力「托舉」可靈團(tuán)隊去實現(xiàn)自己的野心，贏得接下來的競爭。

目前來看，可靈在三個關(guān)鍵層面上，都面臨著競爭，需要投資人們進(jìn)行「托舉」。

首先是模型研發(fā)的競爭。

蓋坤認(rèn)為，可靈需要實現(xiàn)真正的 All-in-One（全模態(tài)大一統(tǒng)），并且可能會對模態(tài)進(jìn)行進(jìn)一步的擴(kuò)展和定義，解決「場景一致性」等更高階的需求。解決這個問題，需要更大的研發(fā)團(tuán)隊、更長周期的技術(shù)投入和更強的工程組織能力。

從終局來看，通往世界模型的路上，從不會缺乏競爭對手。

我們也看到，雖然Sora撤退了，但Seedance依然在持續(xù)進(jìn)化。7月即將正式上線的Seedance 2.5又增加了單條視頻生成長度最長可達(dá)30秒；支持最多50個全模態(tài)素材聯(lián)合輸入；提供靈活視頻編輯能力，支持局部內(nèi)容修改和3D白模能力。此外，被傳是潛在領(lǐng)投的阿里、騰訊也依然在做自己的AI視頻模型。

其次是基礎(chǔ)資源的競爭。

AI視頻比文本和圖片生成更消耗資源。更長的視頻時長、更高的清晰度、更穩(wěn)定的主體一致性、更復(fù)雜的多模態(tài)輸入輸出，都會帶來更高的訓(xùn)練和推理成本。可靈已經(jīng)在Kling 3.0中強調(diào)15秒視頻、原生音畫同步和原生4K直出能力，這些能力越接近真實生產(chǎn)，背后的算力壓力和成本壓力也越大。

這也是可靈估值被校準(zhǔn)時，市場必然會計算的問題。AI視頻有想象力，但想象力需要被成本結(jié)構(gòu)支撐。如果推理成本無法持續(xù)下降，專業(yè)用戶和企業(yè)客戶的付費能力就會決定可靈的收入上限；如果訓(xùn)練成本繼續(xù)升高，可靈就需要更強的資金儲備來維持迭代速度。

最后是市場生態(tài)的競爭。

短期來看，可靈目前收入的四分之三都在海外市場，而字節(jié)也必定會進(jìn)入這個市場。隨著Seedance的技術(shù)能力提升，字節(jié)持續(xù)發(fā)力拓展，可靈在這個市場中會迎來最強悍的競爭對手。

長期來看，工具的價值邊界，取決于能嵌入多少工作流；平臺的價值邊界，取決于能組織多少創(chuàng)作者、內(nèi)容和消費場景。 API調(diào)用、專業(yè)會員、企業(yè)服務(wù)是第一層商業(yè)化，AI短劇、虛擬角色、互動內(nèi)容、情感陪伴和個性化視頻消費，才可能打開更大的to C想象空間。

C端雖然不是現(xiàn)在最確定的收入來源，卻可能是未來決定上限的關(guān)鍵變量。

可靈要從工具走向基礎(chǔ)入口，就必須讓更多開發(fā)者、企業(yè)客戶、創(chuàng)作者和內(nèi)容平臺圍繞自己形成生態(tài)。這可能也是騰訊和阿里有意愿參與這輪融資的原因之一。阿里和騰訊服務(wù)著大量的開發(fā)者、企業(yè)客戶、創(chuàng)作者，他們有越來越多的視頻需求。甚至，阿里和騰訊也會期待可靈會做出一個to C的新內(nèi)容平臺。

拆分融資之后，可靈需要把這些變量重新組織起來。它要用資本補充模型研發(fā)所需的長期資源，用外部股東擴(kuò)展算力、渠道和客戶網(wǎng)絡(luò)，也要用更獨立的公司身份吸引人才和生態(tài)伙伴。

可靈已經(jīng)上過一次牌桌。現(xiàn)在，它要拉更多人站到自己這一邊，再上更大的牌桌。