從賣商品到賣服務，超市需要怎樣的供應商？

來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

“如今單靠賣貨很難長久做下去，我們只有把配套服務做實做好，商超才愿意和我們長期合作。”新和盛集團零售事業部總經理宋世昌告訴《第三只眼看零售》。

過去幾年，零售行業經歷了深刻變革。眾多商超企業選擇對商品結構、組織架構、運營邏輯、供應鏈體系等方面進行調整，以適應全新的市場環境。值得關注的是，變動帶來的不僅僅是零售業格局的改變，影響也同時波及了整個流通產業鏈。

上游供應商開始積極調整定位，擺脫單純“賣貨”的身份，在挖掘超市真實需求中尋找新的競爭壁壘。這一點，從山東新和盛饗食集團有限公司（下文簡稱“新和盛集團”）的發展歷程中已經能夠清晰地觀察到。

新和盛集團成立于2010年，是一家涵蓋了飼料生產、肉雞養殖、屠宰、調熟產品深加工、冷鏈倉儲、到終端銷售的雞肉全產業鏈企業。年產值超過50億元，產品同時出口日本、韓國、歐盟等三十多個國家和地區。

成立之初，新和盛集團主要服務于國際知名的品牌連鎖餐飲企業。2023年，公司開始布局商超渠道，為其提供即熱、即食、即烹類商品。截至目前，進入包括大張、老實人、萬德隆、好鄰居、雅斯、信譽樓等接近200家連鎖超市，年銷售規模超過5億元。

在此基礎上，今年新和盛集團成立了零售事業部。開始在賣貨之外，為商超的加工熟食經營提供選品、陳列、營銷等系統服務，企業定位則從單純賣貨的貿易商，轉變為提供解決方案的服務商。

在零售事業部總經理宋世昌看來，這一轉變是未來與商超長期合作的基礎所在。“在給超市供貨的過程中，我發現多數商超都做不好加工熟食的生意，因此這就需要供應商提供商品之外的支持。”他說道。

這一點，在日本零售業的發展中已經得到驗證。據了解，日本供應商在提供商品、配送服務外，還會幫助零售商進行選址、陳列、營銷、品類管理等工作。

在國內，供給端產能過剩，行業價格競爭嚴重。與此同時，零售企業不再單純追求低價競爭力，而是選擇與供應商進行深度合作，強化商品創新與服務體驗。以此為出發點，缺乏專業服務能力的供應商，也將面臨被淘汰的命運。

以此來看，以新和盛集團的轉型的背后，實際是整個流通體系的重構與各方的重新定位。

商超是“第二曲線”

但行業痛點顯露

“商超業務是新和盛集團的第二增長曲線。”宋世昌說道。

一方面，公司原有業務的增長在逐漸放緩。此前，新和盛集團商品主要供應連鎖餐飲企業與流通批發渠道。經過十余年的發展，商品已經進入國內主要的大型連鎖餐飲企業，并且建立起了輻射國內地級市的經銷網絡。

對于新和盛集團而言，在基本完成對適配餐飲企業的覆蓋后，銷售增長則主要依賴品牌門店擴張。與此同時，大眾生活習慣有所改變，外出就餐減少，餐飲本身增長乏力。因此，企業難以通過餐飲渠道實現大幅增長。

另一方面，商超渠道展現出了巨大的增長潛力。近年來，超市不斷加大在加工熟食板塊上的投入，這一品類在不少超市實現了數倍的增長。

長期來看，超市在商品豐富性、性價比以及購物便利性上的優勢，也契合當前人口老齡化、家庭小型化趨勢下的就餐需求。因此，超市將成為大眾解決三餐問題的主要途徑之一。原有的餐飲供應鏈企業轉而布局商超，也有其必然性。

與此同時，商超改變與供應商的合作模式，逐步取消各類通道費用、縮減賬期，也在很大程度上打消了廠商的顧慮。

在拓展商超渠道上，新和盛集團也具備天然優勢。其一，覆蓋了從養殖到產品深加工全產業鏈，年產生鮮、凍品及調熟深加工產品超26萬噸，通過了BRC、IFS、出口企業海關備案等認證。自身具備較強的產品生產研發能力。

其二，企業原本供應餐飲企業的烤雞、炸雞等產品，也是超市的暢銷商品。此前服務高端快餐品牌積累的輕人工、標準化，也與超市加工熟食上的核心需求匹配。

因此，即便面對全新的業態，大多只需要針對客群差異，對口味、規格等原有商品進行微調即可。加之，長期服務餐飲企業積累的經驗，新和盛集團在商超渠道快速取得了成效。

2023年至今，新和盛集團已經進入了接近200家連鎖商超，商品年銷售規模超過5億元。與此同時，已經打造出了韓式炸雞、經典雞塊、藤椒系列、國潮系列等年銷售超過億元的大單品。

這些數據足以證明，將布局商超渠道作為“第二增長曲線”戰略的正確性。更為重要的是，這一業務仍處于快速增長之中。宋世昌預測，未來5年內其銷售規模還將實現翻倍增長。

不過，超市在加工品類經營上的問題也在不斷顯現。盡管處于風口之上，超市也在持續加大投入，但大量企業仍無法真正實現增長盈利。

“大型連鎖餐飲企業、頭部連鎖商超，擁有十分強大的買手與運營團隊，無論是選品還是門店銷售都十分專業。但多數的連鎖商超，并不具備這樣的條件，很難依靠自身做好加工熟食的生意。”宋世昌對《第三只眼看零售》說道。

在選品環節，超市無法根據目標客群選擇匹配的商品。有超市在周邊中老年人群較多情況下，銷售大量的炸雞類商品；有超市完全照搬盒馬加工熟食的商品結構；在門店運營環節，超市過度追求滿陳列，忽略了售賣時間過長對商品口感、呈現的影響；

在加工環節，無法根據設備、原料的具體情況確定加工的溫度、投料量等，由此無法保證商品口味口感達到最佳水平，這也增加了損耗；在成本核算上，不少超市只計算純食材毛利，忽視了各個環節產生的損耗，這也導致難以實現盈利。

就目前來看，這些問題在行業中普遍存在。而這些問題的解決離不開專業人才，故而企業自身在短時間內也難以解決上述問題。

“現在很多超市都把加工熟食的經營想得太簡單了，覺得只要做了就能做好，還會因此帶動門店整體客流、銷售的上升，但實際情況并非如此。對于不少企業來說，當下更好的選擇反而是與專業的供應商或聯營商合作。”一超市負責人說道。

實際上，也正是看到了其中的問題與機會，新和盛集團選擇成立了零售事業部，在為超市提供商品的同時也提供專業的服務。

推出超600種商品

企業壁壘是服務更是創新力

超市在暴露問題的同時，也在對供應商提出新的要求。

當前，商品供給與零售渠道極大豐富，原有的價格競爭力在不斷下降。對于超市而言，能夠保持優勢的關鍵在于，差異化的商品、獨特服務體驗、更高的運營管理效率等。相應地，超市對于供應商的要求，也不再局限于提供商品或足夠低價的商品。

能夠看到的是，不少超市已經調整篩選標準，尋求在商品之外，能夠提供系統解決方案，彌補零售企業人才、經驗短板的供應商。這也倒逼著，上游供應商向專業的服務商轉型，以尋求生存和增長的機會。

事實上，新和盛集團能夠快速打開商超渠道，正是得益于在上述能力上，與其他企業拉開了差距。

新和盛集團長期服務大型餐飲連鎖，積累了豐富的餐飲商品經營經驗。因此，在餐飲商品及運營標準化、口味口感保持、周轉損耗控制、爆品打造等方面更為專業。

例如，不少超市沒有建立起標準的操作流程，加工過程不規范。事實上，盡管商品出廠就配備了操作手冊，但商超設備存在較大差異。而設備的功率、容量差異就決定了投料量、溫度不同，這就需要企業進行測試，找到效率最高、口感最好的標準。

“同樣是肉，不同的人操作失水率的差異可能就是30%與50%，這也會直接影響到口感和損耗。但在超市經營中，很多企業忽略了這一問題。”宋世昌說道。

新和盛集團在做的正是根據超市實際情況，為其制定出標準的商品加工、售賣SOP，并對員工進行培訓。在此之外，還會為超市提供烤炸區域動線、裝修規劃、商品選品、賣場陳列、現場營銷等完整的經營方案。

新和盛集團也不再局限于為商超提供自有的商品，而是進行供應鏈整合，為商超提供更多的服務。

這些服務的核心在于，幫助超市將商品賣得更好。但需要明確的是，這些優勢都建立在“好商品”的基礎之上。

超市經營加工品類的主要目的在于打造差異化。但現階段，整個行業供應鏈趨同，商品同質化問題嚴重。這種情況下，無論銷售端進行怎樣的調整，最后都無法擺脫價格戰的漩渦。

新和盛集團的特殊之處還在于，具備極強的商品開發能力。“持續創新的研發能力，是我們的核心競爭力所在。”宋世昌說道。

據了解，新和盛集團在售的商品SKU數量超過了600種，涵蓋了成型油炸、煙熏蒸烤、灌腸丸子、生制調理、醬鹵常溫、輕食主食、藥食同源等多類商品，能夠覆蓋即烹、即熱、即食等全場景需求。不僅如此，公司每周還在不斷推出新品。

更為難得的是，公司已經建立起了完善機制，以保證企業具備持續的創新能力。

新和盛集團已經成立了3R食品研究院，并且聘請了曾在麥當勞、肯德基、通用磨坊、小楊生煎、神戶物產等企業，擔任過商品開發負責人的多位專家，從事商品研發工作。

在商品研發層面，公司搭建多元產品矩陣，圍繞中華地域風味、環球特色風味、五味調味、烹飪配套器具、健康營養膳食、年輕消費群體偏好六大維度布局多條產品線，并持續分層細化，清晰錨定商品研發核心方向。以中華風味賽道為例，團隊細分西北、東北、華北、華東等不同地域板塊，深挖各地特色餐飲文化與本土口味特質，精準篩選適配產品。

針對開發出的新品，新和盛集團會定期舉辦新品選品會議，對推出的商品進行打分，確定是否上線。為了得到準確的市場反饋，參與打分的人員涵蓋了公司各層級、不同年齡段人員。

“食品行業被抄襲是無法避免的事情，因為模仿難度確實很低。我們能夠做的就是通過持續不斷的創新，來保證競爭優勢。”宋世昌說道。據介紹，新和盛集團目前還在建立AI產品庫，未來將會借助AI為超市提供精準的選品服務，以此提升選品效率與準確度。

就整個行業而言，從“賣商品”走向“賣服務”是整個流通產業變革的必然趨勢。全新的市場環境需要零供雙方從價格博弈走向合作共生，能否幫助零售商將生意做得更好，也將成為供應商真正的壁壘所在。