兩場大火燒光家底，他靠榴蓮披薩翻身，年入20億

見過真正的低谷，也證明過自己有從底部彈起來的能力。

《中國企業(yè)家》記者 李欣
編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

比格比薩（簡稱比格）創(chuàng)始人趙志強是個懂生活的人。在位于北京朝陽區(qū)的總部辦公室里，他擺放了1500多把紫砂壺，在經(jīng)常與高管們開會的樓下辦公室旁，甚至還擺了張臺球桌——他打得一手好臺球。

2026年5月，《中國企業(yè)家》見到了趙志強。他剛結(jié)束一場晨會，穿著普通的素色短袖，腳踩運動鞋，看上去很松弛。

這和剛創(chuàng)業(yè)時的狀態(tài)截然不同。2003年來北京開第一家店時，他幾乎24小時待在店里，店里擺張上下鋪，他和妻子就睡在里面。

到了第10年，當比格規(guī)模達到100多家店、營收也穩(wěn)定后，他開始懈怠了——裝修買紅木、養(yǎng)魚、打臺球。當時“80%時間在生活，20%工作，那是享受生活的幾年”，趙志強說。

危機就這樣于無形中爆發(fā)了。2015年，比格一家餐廳因操作不規(guī)范問題引發(fā)了一場輿論危機。趙志強向《中國企業(yè)家》回憶，聽到這個消息，自己就像迎頭挨了一記悶棍。

除了道歉整改，他也反思了很久——2002年和妻子剛來北京時，他的愿望很樸素，就是讓閨女過上更好的生活。如今目標實現(xiàn)了，自己先懈怠，團隊也跟著懈怠，公司就出問題了。這場危機敲醒了趙志強，比格隨之掀起一場史無前例的變革。

美國橋水基金創(chuàng)始人瑞·達利歐在《原則》書中，給出了“痛苦+反思=進步”這一公式。趙志強也認為，機會屬于那種越遇挫折和危機，越能把斗志和爆發(fā)力激發(fā)出來的人。

而這樣的危機，在他人生幾十年里遭遇了多次，甚至還有兩場幾乎改寫他命運的大火。

他10歲那年，位于黑龍江佳木斯家里的矮平房半夜起火，狗跳到炕上叼著他褲腿把人拽醒，房子燒塌了，全家死里逃生，家沒了。但老房燒掉后原地蓋新，新房起得更高了，一層順勢改成門面房，母親靠它開了新的服裝店，撐起了全家的生計。

第二場火發(fā)生在2005年圣誕節(jié)前幾天，一場意外的火災(zāi)把趙志強在老家佳木斯開的漢堡店徹底燒沒了。那時他剛來北京三年，比格比薩處于艱難期，到處需要用錢，但賬上就十來萬塊，還要靠佳木斯這家漢堡店“輸血”。

為給這次火災(zāi)善后，他湊齊錢去結(jié)貨款、開工資，處理舊賬。這場大火后，比格成了趙志強“唯一”的事業(yè)。2006年到2008年，新店落地越來越密，擴張明顯加速。

2025年的中國餐飲業(yè)進入一場更殘酷的絞殺戰(zhàn)。但這一年里，比格比薩新開了近160家門店，這個數(shù)字幾乎等同于過去22年的開店總和，整體業(yè)績增長超63%，營收突破20億元大關(guān)。

如今的趙志強內(nèi)心相信“火燒旺運”這個說法。他總在想，兩場大火自己都挺過來了，見過真正的低谷，“你才有強大的力量去爆發(fā)，迎來一個絕地反擊。”

不能再沿老路走

在比格，每天早8點開晨會是雷打不動的鐵律。趙志強稱之為“起早不貪黑”——這習慣從2002年開西直門第一家店起就有了，二十多年沒斷過。

2002年3月26日，他和妻子從佳木斯坐了近24小時的火車到達北京，第二天早上，兩人買了兩輛自行車，騎車一條巷一條街地蹚北京，就這么把北京給踩熟了。

同年5月，趙志強在西直門附近簽下比格比薩的第一家店。這里年輕人多，游客多，有孩子的家庭也多，都是披薩、漢堡的主流消費人群。此后10年，他從一個為家庭奮斗的小老板，成長為擁有百店規(guī)模的企業(yè)家。

但今天的比格，某種意義上，是在一次次危機中倒逼出來的。

2015年是趙志強來北京創(chuàng)業(yè)的第13年。當時，比格剛跨過百店，但也到了一個危險的成功點——創(chuàng)業(yè)初期那股豁得出去的勁兒開始懈怠，他內(nèi)心也有些飄飄然。

隨后就爆發(fā)了上述的輿論危機，盡管事情很快解決了，但也讓趙志強有了強烈危機感——他之前只滿足于開店能賺錢就行，沒有好好去做品牌。他認為“作為創(chuàng)始人，對不起跟著干的人。”

因此，他開始帶著高管滿世界學習，2015年11月，團隊結(jié)束在日本的考察，返程船上，趙志強一瞬間靈光乍現(xiàn)，整件事就想通了——過去，比格靠39元單人自助起家。說白了，“靠便宜和種類多把消費者拽進來，發(fā)展純靠模式的投機。”

但再卷低價行不通了。趙志強反思：“不能再這么干了，比格要靠‘產(chǎn)品好、有爆品，你才來’。”

改變的第一步，就是定位。比格將招牌押在當時數(shù)據(jù)最好的爆品“榴蓮披薩”上。

定品牌slogan時，團隊糾結(jié)很久。趙志強說，既要說出榴蓮披薩的好，又不能讓不喜歡榴蓮的人直接不進來了。最后他把矛盾體捏成一句“比格不只有榴蓮披薩”。如此一來，喜歡榴蓮的人看了就想試，不喜歡榴蓮的人讀到的是“不只有”，那還有別的，也愿意進來。這個slogan，一直用到了現(xiàn)在。

來源：受訪者

既然聚焦大單品，SKU就不能再堆數(shù)量，從200個被精簡到130~140個，店型也不再拼面積，也從350平方米逐步縮減。

通過一系列減法，趙志強希望比格的吸引力不再局限于“多和大”，從而實現(xiàn)“低效大店”向“高效小店”的轉(zhuǎn)變。

供應(yīng)鏈的思路也清晰了。趙志強沒有選擇重資產(chǎn)自建中央廚房，而是搭建供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，對關(guān)鍵原料實施集中采購，“誰達標就按比格標準供貨。”比格則把重心放在自建配送中心上。

改革后的效果幾乎立竿見影——2016年1月榴蓮披薩一經(jīng)推出，當月同店同比增幅即突破30%。

再回憶這次關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，趙志強說，危機之前，自己像是溫水里的青蛙，還好中間被燙了一下。這也是趙志強性格中的一面：坦誠、會認錯、敢反思，危機來了不甩鍋。

不想被定義為“老登”

熬過品牌關(guān)后，比格終于找到了新的活法，但很快新的危機又來了——疫情那三年，讓包括趙志強在內(nèi)的很多餐飲人第一次真切意識到，活下來不等于安全。

一次意外的流量，徹底把他從過去的慣性思維里敲醒了。

2023年5月底，抖音近有3000萬粉絲的網(wǎng)紅痞幼，到比格門店用餐時隨手拍了條視頻，發(fā)出后拿下60多萬贊，給品牌帶來了一波意外流量。趙志強又驚又喜，特意跑到評論區(qū)留言致謝。

趙志強早年在佳木斯靠臺球廳賺到第一桶金，他臺球打得極好，所以當時他抖音里放的全是打臺球的視頻。流量涌進他的抖音后，評論區(qū)直接炸鍋：“這老板不像賣披薩的，怎么像開臺球廳的？”

這意外的流量讓趙志強想明白了一件事：好多企業(yè)在2020年之后能重新起飛，靠的就是短視頻——這是他眼下最該破的局。

2023年6月1日，趙志強拍了一條抖音表態(tài)：這個號將正式轉(zhuǎn)向做品牌創(chuàng)始人的IP。

他找了幾個年輕人幫著拍、幫著剪，但拍什么、說什么，全由他自己定。他拍視頻從不藏著掖著，巡店看到哪兒不對勁，直接舉手機記錄，實在忍不了的，還會當場罵人，這些也都被他發(fā)到了網(wǎng)上。

“我就圖一個真誠，我不怕把不完美攤開。”趙志強說。做了幾十年的餐飲，他寧可“自曝”：把問題先亮出來、先改，這反而是一次新生的機會；真等到被人捅出來、被外界曝光，那可能就是毀滅了。

短視頻給比格帶來的價值，不只是流量。

他給《中國企業(yè)家》打了個比方，創(chuàng)業(yè)那會兒都是夫妻店，兩人蹲店里，客人吃一口說：“這菜咸了。”老婆晚上回去立馬罵老頭子：“鹽擱多了。”第二天菜就改了，需求當場就滿足了。可店一多、規(guī)模一大，老板也越來越聽不到消費者的聲音了。

外加現(xiàn)在傳統(tǒng)餐飲研發(fā)經(jīng)常靠什么？第一靠老板口味，第二靠名廚大拿，可老板和名廚都有巔峰和衰退的生命周期，企業(yè)要是跟著一個人的味覺走，就走進了死亡邏輯。于是，“老板覺得”和“消費者想要”就經(jīng)常分叉，連接不上了。

當下，短視頻把這根斷線焊回去了。他做了個人IP后，幾乎把評論區(qū)、私信變成了投訴通道，有時還會從平臺號召兩百個粉絲搞比格選品會，新品能不能上架全看銷量和試吃分數(shù)。他想盡可能做到，產(chǎn)品上架是消費者選出來的，下架也是消費者一口一口吃出來的。

攝影：李欣

他講了蘋果派和紅豆派的故事。在推新品派系列時，他個人非常偏愛蘋果派，甚至認知里“派就該是蘋果派”，于是本能地想把蘋果派推上去。但在顧客選品會環(huán)節(jié)，紅豆派的得分遠超蘋果派，于是最終上架的就是紅豆派。

這套機制落地后，比格每四個月更新一次菜單。“比格每天接待將近10萬人，相當于這10萬人同時在‘用嘴投票’，誰的日銷量、周銷量、月銷量跑出來了，誰就留；誰排末位，下一輪新品就把它替掉。”趙志強說。

曾經(jīng)，“榴蓮披薩”大單品戰(zhàn)略的成功，支撐了比格至少10年的發(fā)展，而循著現(xiàn)在的邏輯走，比格才算摸到了餐飲新品研發(fā)的底層密碼——從大單品走到建設(shè)爆款矩陣階段，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略也逐步往70%西餐、20%中餐、10%地域特色的“721模式”轉(zhuǎn)變。

在過去幾年的錘煉中，趙志強心里逐步有了一條鮮明的紅線：絕不當守著舊成功經(jīng)驗不撒手的“倔老頭”，別成為“老登”。

如今他時常不按常理出牌，從不“遮丑”，甚至主動自曝家丑。他常突襲自家門店，把實際問題拍成視頻發(fā)網(wǎng)上。他說自己認一個“理”，沒有完美的企業(yè)，消費者容得下不完美，但接受不了找借口、隱瞞與欺騙。

另類餐飲老板

如今，趙志強把自己活成了餐飲圈里一個另類老板。

但其實他的另類底色，從創(chuàng)業(yè)初期就顯出來了。比如，同行爭相融資拓店，他卻格外謹慎，在很長的一段時間內(nèi)，不借外力，門店擴張基本靠自我造血，老店賺了錢，再去開新店。前兩年，餐飲業(yè)在“萬店夢”下瘋搶加盟，他卻偏偏踩了剎車，2023年宣布暫停加盟，全面轉(zhuǎn)向全直營擴張路線。

究其原因，趙志強認為，大規(guī)模體驗型的品牌門店，是不適合走加盟路線的，因為它涉及的生產(chǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)特別多，加盟很難管控，保證不了品質(zhì)。“不能像鴨脖店或是奶茶店那樣，要控制發(fā)展速度和節(jié)奏。”

所以，今天比格將近400家門店中，加盟店占比只有不到20%，80%以上是自營。

來源：受訪者

但轉(zhuǎn)向直營，不等于不要規(guī)模。他給自己設(shè)了個更難的目標，他要按自己的節(jié)奏跑，三年沖千店，同時完成港股IPO。

在某種程度上，趙志強是幸運的。他總能在階段性的危機里，把握住關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點——一場大火，讓他徹底放下老家的漢堡店，專心在北京打拼；百店之后的瓶頸，逼著他第一次分清：經(jīng)營一家店和經(jīng)營一個品牌不是一回事。

有餐飲圈人士告訴《中國企業(yè)家》，曾有圈內(nèi)朋友私下建議趙志強，把故事往AI、數(shù)字化上靠一靠，“投資人可能更喜歡這套，只講中式比薩缺了點未來感。”趙志強聽完直接回絕說，他就只想把這件事做好。

但這條路遠非坦途。在自助與直營并行的模式下，比格比薩面臨較高資本開支帶來的高資產(chǎn)負債率，以及顯著高于行業(yè)平均水平的原材料成本占比。此外，其超60%的門店集中于華北、東北，在南方市場存在感較弱，且當?shù)匾延袕妱诺母偁帉κ帧?/p>

談及新目標，趙志強也坦言：“現(xiàn)在會有一些挑戰(zhàn)。”他能做的，就是死磕自己能控制的部分——除了堅持巡店拍視頻，他幾乎從不缺席每天8點的晨會；產(chǎn)品研發(fā)他要參與，新店選址他要拍板，同店同比、新店銷售、食材與人工成本、平均店銷售額這些細節(jié)數(shù)據(jù)，他都要盯著；就連餐廳員工的服裝款式、新包裝和新餐具，這些細節(jié)他也都會全部過問。

來京打拼24年，也讓他對創(chuàng)業(yè)有了自己的領(lǐng)悟——自己與比格比薩都是時代的產(chǎn)物，也有能力的邊界，所以他只管做到百分之百的努力就好，至于結(jié)果，就交給天意。

“西天取經(jīng)真正巨大的成就感哪是真經(jīng)的價值啊，而是過程里的生死考驗，才襯得最后的那卷經(jīng)書值錢。而所謂挫折和挑戰(zhàn)，不也是創(chuàng)業(yè)者真正該享受的東西嗎？”他感嘆。