65萬、90萬、30%、70%：四個數字讀懂小象超市的野心

小象超市第5家線下大店，落地鎮江。

據公開報道：小象超市北京首店，日均銷售約65萬；寧波店開業首日突破90萬。杭州、深圳、南昌店已經在籌備中了。

這不是開一家新超市的事，這是美團“To A”戰略在線下的一個具體動作。

3 個問題：小象到底在押什么？它和奧樂齊、山姆、Costco有什么不一樣？中國零售的新物種，會是它嗎？

這篇文章，就聊這三件事。

01

四層模型

小象不是在模仿誰，它是在造一個新品類。

這個新品類，目前有四層結構。

第一層：店倉復合體

門店是體驗場，也是前置倉。

和盒馬不同的是，小象把“30分鐘達”當成了核心承諾，而不是一個附加服務。

它做的是一個“線下體驗+即時零售履約”的復合體——你可以在店里逛，也可以在手機上下單，30分鐘送到家。

第二層：30%自有品牌

小象的自有品牌占比超過30%，能拉升毛利空間。

但30%是什么水平？

對比一下奧樂齊90%，山姆80%+。

30%說明小象已經意識到這件事必須干，但距離“硬折扣護城河”還有很長的路。

第三層：餐飲化

通過精釀+明廚檔口，拉高客單價和到店時長。

但超市和餐飲是兩套邏輯。采購、損耗、人力、時段——

每多一個維度，復雜度就翻一倍。

第四層：以生鮮為核心的精選日用

生鮮SKU占比70%。不賣雜貨，賣的是“一日三餐的解決方案”。

所以小象本質上是一個復合體：它想同時擁有硬折扣的性價比、即時零售的便利性、線下店的體驗感。

三樣都要，三樣都不放。

02

真正讓傳統商超緊張的，不是小象本身

淘汰的從來不是傳統商超這個品類，而是“傳統商超的舊模式”。

它搶的不是客流，是心智。

當消費者把“超市”重新定義為“一日三餐的解決方案”時，傳統商超失去的不只是客流，而是“逛”這個場景的存在價值。

它搶的不是訂單，是入口。

30 分鐘達讓小象成了“家庭廚房的延伸”。而傳統商超在消費者心里，只是周末囤貨的地方。

永輝在轉型，步步高在轉型，家家悅在轉型。他們不是被淘汰的，他們是“正在被驗證”的——

驗證的是：誰能先跑出新模式，誰就能留在牌桌上。

03

三個挑戰，一個比一個難

小象模式看著好，但攔在它面前的三道坎，一道比一道高。

挑戰1：自有品牌30%遠遠不夠

奧樂齊90%，山姆80%+。想做出硬折扣的護城河，占比得往70%-80%走。

30%到70%的距離，不是線性增長，是換一種打法。

挑戰2：餐飲化的運營難度被低估了

超市和餐飲是兩套邏輯。

采購、損耗、人力、時段——每多一個維度，復雜度就翻一倍。不是加個檔口就能做好，是做超市的人要重新學餐飲的功課。

挑戰3：多城擴張后的管理半徑

六城同時推進：北京、寧波、鎮江、杭州、深圳、南昌。總部賦能能力是最大的考驗。

開店速度之外，品控和服務才是長期考題。

奧樂齊進入中國前6年只開了60+店，2026年再開50家——快不是核心能力，穩才是。

04

和奧樂齊、Costco、山姆的對比

把四家放在一起看，它們的打法完全不一樣：

• 奧樂齊 —— 硬折扣+到店。SKU約2000，自有品牌90%，到店履約，中國60+店。

  核心利潤來自自有品牌。

打法：砍SKU、砍裝修、砍服務，把成本壓到極限。

• Costco —— 會員制+到店。SKU約4000，自有品牌20%，到店履約，中國6店。核心利潤來自會員費。

打法：把利潤從商品轉到會員費上。

• 山姆 —— 會員制+到店。SKU約4000+，自有品牌80%+，到店+部分到家，中國50+店。核心利潤來自會員費+精選。

打法：精選商品+會員黏性。

• 小象 —— 即時零售+到店+30分鐘達。SKU近萬，自有品牌30%，30分鐘達+到店，中國5店。利潤來源：待驗證。

  
  

打法：30分鐘達+復合業態。

奧樂齊的模式在中國已經跑通了，山姆和Costco也跑通了。

但“30分鐘達+線下大店+硬折扣”這個組合——

沒人驗證過。

05

已驗證的 vs 沒人驗證的

這是機會，也是風險。

反方觀點：也可能跑不通。

理由有3：

1. 履約成本可能吃掉毛利。奧樂齊靠“砍裝修、砍服務”才把成本壓到極致。

小象的大店+餐飲+30分鐘達，每一樣都是成本項。三個飛輪同時轉，可能互相打架。

1. 重資產和慢擴張的矛盾。奧樂齊前6年只開了60+店，“穩”是它的護城河。

小象要30分鐘達就必須密集開店——這和硬折扣的慢擴張邏輯是沖突的。

1. 3-5線市場的硬折扣認知還沒建立。奧樂齊用了6年才讓上海消費者接受“硬折扣”這個概念。小象如果同時打3-5線市場，消費者教育成本會更高。

我的判斷：3年內大概率能跑通，但真正的考驗在2027-2028年。

美團的即時零售基礎設施（騎手網絡、訂單系統、商家資源）和30分鐘達的用戶心智，是另外兩個玩家沒有的優勢。

但真正的考驗是：自有品牌占比能不能從30%做到70%+。

這一步跨過去，小象就是“中國式硬折扣即時零售”的第一個玩家。

跨不過去，它就只是一個大店版的盒馬。

06

結尾：三個變化

接下來會發生三個具體變化：

• 變化1 ：超市從商品銷售場變成一日三餐的解決方案。

• 變化2 ：消費者從到店逛變成到店逛+30分鐘達雙軌并行。

• 變化3 ：貨架從品牌方貨架變成自有品牌+精選。

小象押的是變化3——自有品牌占比往70%-80%走。

這條路，奧樂齊走了60年，山姆走了25年。

小象能不能用5年走完，這才是真正的懸念。

你覺得小象超市5年內能把自有品牌做到70%嗎？說說你的判斷。

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撰文：立 權

排版：柯不楠

校對：十 三