張勇謀變歸來，海底撈“刮骨”

海底撈現(xiàn)在正處于“多事之秋”

今年6月，南京一位女士反映，她將自家的寵物狗交給江寧區(qū)海底撈門店的工作人員照看，并且店員也保證空調(diào)將會一直開啟，但是當她再去店里交接的時候，卻發(fā)現(xiàn)狗狗已經(jīng)口吐白沫，顧客認為是店家擅自關閉了空調(diào)，所以導致狗狗中暑死亡。

而在今年4月份的時候，海底撈內(nèi)部就已經(jīng)曝出過“店長強制員工自費購買禮物安撫投訴顧客”的消息了。

圖源：海底撈官方聲明

事情鬧大之后，海底撈破天荒地發(fā)出一份內(nèi)部通報，直接指出問題的根源在于“董事會過度激勵店長、弱化總部職能建設”，創(chuàng)始人張勇也親自出面，向涉事員工道歉。

在餐飲業(yè)中這樣的坦率并不常見，但是也使一個更深層次的問題顯露出來：在業(yè)績壓力和擴張慣性的作用之下，海底撈曾經(jīng)最被人們所稱贊的“家文化”，已經(jīng)在一線門店中慢慢發(fā)生了改變。

機制之困：KPI壓垮了“師徒情”

海底撈“員工自費買禮安撫顧客”事件的發(fā)生，說明這個以“師徒制”為榮的餐飲巨頭所構(gòu)建起來的管理體系已經(jīng)出現(xiàn)了裂縫。

海底撈突破行業(yè)紅海的重要手段就是師徒制。其主要思路就是由經(jīng)驗豐富的店長以師傅的身份對徒弟進行全方位的指導，并通過輪崗實踐、逐級考核的方式將基層服務員一步一步地培養(yǎng)成為能夠獨當一面的新店負責人。出師以后，徒弟又去教徒孫，一輩接一輩地傳下去，形成了人才的良性循環(huán)。

最妙的是它的利潤分成機制。

店長的收入和自己的店鋪盈利情況有關系，也和徒弟、徒孫開的門店業(yè)績有很大關聯(lián)。這樣一種一榮俱榮、一損俱損的結(jié)構(gòu)，在最大程度上激發(fā)了管理層帶教的積極性，并且促使海底撈在全國范圍內(nèi)快速擴張，最后使它登上了中式餐飲行業(yè)的龍頭寶座。

可惜師徒制開始的時候是促進增長的因素，現(xiàn)在卻變成了阻礙發(fā)展的因素。

師徒制的高效運轉(zhuǎn)在很大程度上要依靠行業(yè)的上行期、穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境以及比較合理的考核體系。現(xiàn)在賽道很擁擠，翻臺率下降，營收增速放緩，為了穩(wěn)定業(yè)績，保持市場地位，總部就不斷地增加考核指標，并對客單價、顧客滿意度、投訴率等主要數(shù)據(jù)制定了嚴格的標準，一層一層地壓實到各個門店的經(jīng)營責任。

圖源：中國基金報

壓力沿著師徒鏈自上而下傳遞，最后都壓在了基層員工身上。面對嚴格的KPI考核標準，為了避免動輒上千元的罰款，為了保住那一點點可憐的績效獎金，一些門店管理者完全拋棄了人文關懷理念，走上了“以罰代管、轉(zhuǎn)嫁成本”的邪路。

海底撈此次風波給所有的企業(yè)都敲響了一記警鐘，任何管理制度都有它適用的范圍。當激勵變成了剝削，考核背離了人道主義和法治原則的時候，“極致服務”就成了無源之水。

轉(zhuǎn)型之痛：從“家文化”到“制度化”

海底撈的發(fā)展在很大程度上歸功于它富有感情色彩的“家文化”。服務員會記住你不喜歡吃香菜，當你一個人吃飯的時候，會在你的對面放上一個可愛的玩具熊。

極致的“家文化”以及超出預期的服務，為海底撈構(gòu)筑起一道牢不可破的品牌護城河。但是當門店數(shù)量突破千家之后，這種高度依賴個人情感和主觀能動性的模式，就遇到了數(shù)字化、制度化轉(zhuǎn)型的瓶頸。

海底撈的技術布局很早就開始了：2011年大多數(shù)餐廳還在使用紙質(zhì)菜單的時候，它就用上了iPad點餐；2016年核心業(yè)務系統(tǒng)率先上云；到了2023年又和字節(jié)跳動旗下的火山引擎合作搭建營銷數(shù)字中臺，并逐步引入AI輔助決策；2025年以來，海底撈與火山引擎合作逐步打造的覆蓋全品牌的智能化中臺。

整個操作邏輯非常清晰：用技術手段代替一部分人力，以數(shù)據(jù)決策來彌補人情管理中存在的不確定性。

但是轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事，其發(fā)展遇到的阻力主要有兩個方面：一個是長期形成的內(nèi)部慣性，另一個是行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈。之前自認為優(yōu)勢的服務溢價，現(xiàn)在因為人力成本過高而受到牽累。根據(jù)數(shù)據(jù)，海底撈的人力成本在營業(yè)收入中的占比為32%，遠遠高于行業(yè)的平均水平20%。

此時張勇東山再起，更是一種主動的“斷舍離”。

對于管理機構(gòu)臃腫以及增長速度放緩的問題，海底撈必須要與三十年來所積累的人情負擔進行切割。取消大區(qū)經(jīng)理職位，實行區(qū)域教練制度，并建立智能中臺系統(tǒng)，減少對門店的硬性考核指標。這套“組合拳”實際上是把原來“論功行賞”的原則改變?yōu)樾碌馁惖郎稀帮L險共擔”的新規(guī)則。

組織結(jié)構(gòu)的變化其實也是對企業(yè)文化進行了一次深刻的重塑。去除人情色彩后的理性改革一定會帶來陣痛，但是要突破周期、邁向更加現(xiàn)代化的治理，這大概是海底撈無法回避的必經(jīng)之路。

增長之惑：“紅石榴”的輸血與造血

針對火鍋主業(yè)疲軟的情況，海底撈正在全力實施“紅石榴計劃”，希望通過培育多種餐飲業(yè)態(tài)來形成新的增長點。

海底撈在2024年8月推出了名為“紅石榴計劃”的子品牌發(fā)展方案。到2025年的時候，，海底撈重新梳理了“紅石榴計劃”的規(guī)則，并形成了“掌勺人”與“百姓餐廳”兩個體系的孵化模式。

“掌勺人”體系主要面向內(nèi)部員工進行創(chuàng)業(yè)扶持，激發(fā)門店一線廚師、店長的經(jīng)營積極性，依靠一線員工對于市場消費痛點的了解，創(chuàng)造出符合當?shù)貙嶋H情況的小眾餐飲品牌，將內(nèi)部人才轉(zhuǎn)變?yōu)槠放苿?chuàng)新的動力源泉。

“百姓餐廳”是由總部進行統(tǒng)一規(guī)劃、集中操作的，借助集團成熟的資金、渠道、品牌資源，大批量地開發(fā)標準化大眾餐飲項目，深入平價消費市場，填補低端餐飲市場的空白。到2025年為止，海底撈推出了包括海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋和中式快餐在內(nèi)的二十個子品牌。

這一策略一定程度上減輕了主營業(yè)務的壓力，相關的收入也同比大幅增加。

2025年海底撈的營業(yè)收入達到432.25億元，比去年同期增長了1.1%；全年凈利潤為40.42億，核心經(jīng)營利潤為54.03億。與此同時，集團多元業(yè)務也持續(xù)發(fā)力，外賣業(yè)務收入達到26.58億元，同比增長111.9%；其他餐廳經(jīng)營收入為15.21億元，同比增長214.6%。

圖源：海底撈2025年全年業(yè)績公告

亮眼的增長數(shù)據(jù)之下，“紅石榴計劃”的可持續(xù)性還存在很多不足。目前餐飲行業(yè)的消費邏輯已經(jīng)轉(zhuǎn)為“質(zhì)價比”，海量子品牌的同步運營也給海底撈的綜合運營能力提出了很高的要求。

首先，20個差異化的子品牌分別屬于不同的餐飲品類，其供應鏈協(xié)同面臨很大的壓力；其次，雙孵化體系并行使管理復雜度翻倍，集團組織管理能力受到考驗；最大的問題就是由“內(nèi)部孵化”向“市場獨立造血”之路任重道遠。

餐飲行業(yè)的發(fā)展變化非常快，海底撈這場關于企業(yè)長遠發(fā)展布局的較量，還要用很長的一段時間才能得到最終的結(jié)果。

掌舵之艱：張勇回歸與制度重建

在海底撈的管理棋盤上，張勇一直扮演著壓住陣腳的“定海神針”角色。

2022年3月，他宣布辭去CEO職務，并把接力棒交到被稱作“最牛服務員”的楊利娟手里。2024年6月，楊利娟辭去執(zhí)行董事、CEO職務，轉(zhuǎn)向海外市場；海底撈隨即請來具有財務背景的茍軼群出任CEO。但是到了2026年，茍軼群也宣布辭職，張勇又再次出任。

圖源：海底撈公告

這次回歸不僅僅是為了應對增長放緩帶來的燃眉之急，更像是以個人聲譽為籌碼，為海底撈穿越周期爭取寶貴的緩沖時間。

張勇再次執(zhí)掌帥印對于內(nèi)部來說，有利于管理層統(tǒng)一認識關于戰(zhàn)略方向的問題，從而穩(wěn)定住核心團隊以及基層員工的情緒，并且結(jié)束由于頻繁更換領導人而造成的決策來回變動；對外，則可以提振資本市場信心、獲得消費者的認可，在競爭越來越激烈、品牌熱度略微下降的情況下，給海底撈爭取出一個大膽調(diào)整、容錯的空間。

但是真正優(yōu)秀的企業(yè)終究不能永遠依靠創(chuàng)始人的個人光環(huán)來維持發(fā)展。張勇目前最重要的事情就是利用自己的權(quán)威，推動職業(yè)經(jīng)理人體系的發(fā)展和完善，建立一套不依賴于任何個人、依靠制度運作的決策機制以及人才梯隊。

現(xiàn)在海底撈還離不開張勇，但是以后必須學會在沒有張勇的情況下也能穩(wěn)步前進，完成由“人治”向“制度化”的根本轉(zhuǎn)變。

在競爭非常激烈的餐飲下半場，海底撈只有完全擺脫對“極致服務”的路徑依賴，建立敬畏規(guī)則、尊重人性的現(xiàn)代管理體系，在重塑商業(yè)邏輯的硬仗中才能真正贏得消費者的長期信任和市場的認可。