健適醫療：以并購開局 用全球化破局

一家中國醫療器械公司的非典型商業路徑。

《中國企業家》見習記者 李曉天

記者 馬吉英

見習編輯｜張昊 編輯｜馬吉英

圖片來源｜受訪者

王欣就像是活在“時差”里的人，每月都要到海外出差。

他創辦的健適醫療，已躋身國內高值醫療器械的第一陣營，而今年才是它成立的第6年。它的商業路徑“非典型”：一路高舉高打，以并購開局，之后又大規模開啟國際化。這條路在行業過往幾十年的發展歷程中，鮮有人走過。

他極度在意未來，優勢是能看準一個長遠的目標；他也擁有很強的資源稟賦，曾是波士頓科學全球高級副總裁及亞太地區總裁，對一件事可以保有足夠的耐心。

但還是坑點無數。作為國際巨頭的職業經理人，只需要考慮如何把美國總部給他的產品賣好，出現什么問題，拋給后方解決就好。而作為一個創始人，產品生產中的一絲一縷，他都是第一責任人。

他的解法是泡在一線。早期并購的幾個標的，用他的話說是“操碎了心”，每天都要解決細枝末梢的問題；現在，他要頻繁去國外談生意，而幾乎每一位來中國參觀培訓的合作伙伴、醫生，他都會去交流。

在這種瑣碎的工作狀態下，還能保持國際視野非常困難。兩個月前，健適醫療收購圖格醫療，后者是國內醫用內窺鏡成像領域頭部公司。“我們相當于多了‘眼睛’。外科手術中最多的數據來自于影像，如果能實現三維、4K的高清產品，對實現外科手術室內的智能解決方案至關重要。”這筆交易，王欣盯了5年。

他總提，健適醫療只是走出了“萬里長征的第一步”。也的確如此，團隊只是在歐洲和日本市場有了些許進展，在最艱難的美國市場，還是“繞著走”。

“當有一天，我們能坐到牌桌上，跟幾個巨頭搶一個國家的市場份額時，那就是一個明確的轉折點了。”王欣說，在此之前，他還只能一點點去啃市場，讓自己擁有那個夢想中的“議價權”。

大夢想

2018年前后，王欣看到的機會并不復雜——心血管介入、外科微創等醫療器械的主賽道，幾乎被外企壟斷，國產替代有進展，但很慢，甚至連上市公司都極少。

每個中國創業者都有個“顛覆強生、美敦力、波士頓科學”的夢。但醫療器械太特殊，產品多而雜，一款產品的放大效用不大——支架涉及激光雕刻、液態金屬；瓣膜涉及生物材料；球囊得涂藥，涉及化學……工程師不可能什么都能做出來，中國公司能在一些單品上有突破，但國際巨頭總是產品“集團軍”作戰，“封死”了大部分商業化路徑。

跟藥的銷售有本質區別，醫療器械需要大量培訓，銷售天天跑醫院，手把手教醫生怎么把產品用在手術中。當一個小公司只有一兩款產品，面對全國幾千家醫院時，它能做的很有限。

在當時的中國從業者群體里，王欣已經站在了很高的那個位置，感觸更深，“政策紅利，讓一部分公司完成了上市，但只是資金充足了，企業還是要解決商業端的本質問題。”

他的解法只適配于自己——如果有能力把這些小公司收購過來，整合在一起，就有機會放大。他看到了整合對應的巨大協同效應，這個商業邏輯也不是他獨創的，幾家國際巨頭過去幾十年的發展史就是一個并購史。只是從一個初創公司嘴里說出來，還是會顯得“異想天開”。

健適醫療在2020年剛成立時，就十幾個人，不少是舊部或合作伙伴。王欣按照一家國際化醫療器械公司設置了架構，從戰略、運營、管理、財務，到研發、注冊、臨床、市場準入，一應俱全。

行業老兵創業的好處是，很多人脈資源是現成的。但凡有些名頭的公司，他都很熟悉，也清楚對方有什么困難。

在當時的行業認知中，“聯合”并不被抵觸，只是誰牽頭來做這件事。當王欣提出一個國際化夢想時，大部分創業者愿意坐下來聊聊，“必須得在全球有布局，產品不能只是在自己的市場里被認可，所以我們的夢想就是要做一個全球化的中國品牌。”

剛啟動那一兩年，團隊滿負荷運轉，只要有交易線索進來就會跟進，涉及到的領域非常寬泛。并購跟投資的工作方式有本質不同，沒有太多創始人會拒絕一筆投資款，但牽扯到賣公司，說服過程就非常復雜。

那時的健適醫療，并不可能開出很高的價格，也很難拿出足夠多的現金，王欣還需要讓對方的創始人加入公司一起干。

“國內很少有職業經理人操盤的公司，成立時間都不長，所以公司文化很倚重創始人，所有決定都得他們本人來做。”很多交易都到不了談價格的環節，他要花大量的精力跟創始人夢想“同頻”，“創始人是靈魂，公司是他創立的，產品是他設計的，我們要把路走寬走遠，就要和創始人結成‘心理同盟’。”

事后復盤，每個創始人的風險承受能力不同，“做大做強”的共同理想也讓不少人有了預期——國際市場并不是遙不可及。

團隊早期青睞的標的，需要有產品上市，具備一定生產能力，健適醫療可以借此快速啟動。但真正到了落地階段，他們發現困難重重。

變廢為寶

關于早期的幾筆交易，王欣在內部曾開玩笑說：我們擅長“變廢為寶”。

第一筆交易是2020年初完成的天津瑞奇。這是一個成立于2005年的老公司，但業務很單一，只有吻合器（替代手工縫合的器械）和超聲刀，吻合器還是手動版，與世界先進的電動版相差甚遠。

至少有半年時間，他就泡在天津。先是要穩定團隊，從廠長到基層員工一個個聊。他不是那種只喜歡聽匯報的人，針對一個問題會直接問相關的人。那時瑞奇問題不少，也很顯性，他死死地盯著解決。

他通過人脈，跟很多行業內專家請教，針對生產等問題，甚至會跨行咨詢汽車等領域的專家，“很少能見到醫療器械的廠長是汽車背景，其實很多制造業量產之后的問題，汽車行業早就走過了。但我們這個行業很多還都是手工，機械化、自動化程度不高。”

磨合過程不僅僅只是降本增效，新產品的研發很早就開始啟動。以至于2021年，電動吻合器就做出來了。幸運的是，剛好趕上相關產品的集采，健適醫療快速拿到了市場份額。

2022年收購的杰成醫療也是典型案例。這本來是瓣膜賽道最有潛質的創業公司，卻受管理層與投資人的矛盾拖累，兩年時間發展緩慢。這筆交易非常復雜，雙方甚至不愿意坐下來一起聊。王欣不僅要聊交易結構，還得調解他們的矛盾。最終，杰成的創始人加入公司，成了公司結構性心臟病業務的首席科學家。

這個故事很快就迎來了一個高潮——2024年，瓣膜賽道全球老大愛德華生命科學，買了健適醫療瓣膜產品J-VALVE在海外的部分權益，而這款產品正是從杰成長出來的。

團隊總是在復盤中感慨：“變廢為寶”好難啊！但經歷過一兩次之后，坑點都對應了一些解法。

比如通過新產品讓標的快速進入增長通路。2021年，健適醫療在收購縫線公司南通華爾康之后，又一次在集采之前開發了前沿產品倒刺線，繼而成了國產產品中標第一名。

王欣倒沒有特意去設置這個節奏，他們會基于判斷在研發上做一些提前量，因為集采在提速。但在他看來，趨勢是明確的，即便沒有集采，新產品可能也只會晚半年上市，“醫學上需要更微創、更穩定、更有效率的手術器械，電動產品肯定是未來”。

健適醫療很快就在微創外科這個賽道上補足了大部分的模塊，業務范圍也逐漸聚焦至兩塊——外科微創和心血管介入，這也是幾大國際巨頭的大本營。而隨著2024年之后國際化戰略的提速，整個并購的底層邏輯發生了變化。

一方面，他們開始挑著買，避免跟現有的資產有重疊，這篩掉了很大一批標的。另一方面，“缺創新產品”越來越嚴重，使得團隊從自研、孵化、投資到收并購，不停地用各種方法去拿到產品。

王欣在無錫做了一個大型孵化器，從第一天就綁定創業者，“我現在更愿意投一些很早期的團隊，沒有生產能力也可以，我更在乎它的原創能力，在全球層面有創新。”

在產品、研發層面有了基本盤之后，他很多時候要在收并購上做取舍，“自研肯定更便宜，但時間長，做出來就不一定是市場上最先進的。”不過，行業在跨過2021年的資本巔峰后平靜下來，對他來說，這是個談判的窗口期。

國際化

一定程度上講，王欣在2024年提早落地國際化戰略，讓健適醫療產生了質變。

按規劃，團隊本應該在國內先拿到一定市場份額，再啟動海外市場，這也是全球醫療器械公司最常見的路徑選擇。但市場在推著走，集采讓他拿到了不少份額，產品價格卻降低了，那時公司的生產能力已經有了很大提升，有的產品年產量甚至到了百萬級別。

當年10月，幾十位海外合作伙伴被邀請到無錫，考察設施、設備、產品、工廠，這在內部被認為是一個明確的進攻信號。

健適醫療此前的出海很初級，主要是通過代理商把產品賣出去，而現在的目標是要在當地扎根。尤其是王欣還把歐洲和日本列為最重要的目標市場，雖然比美國市場的門檻低，但對于中國醫療器械公司來說，也幾乎無路可循。

每個國家的情況都不同。比如在進德國市場之前，他實地調研了一周，涵蓋柏林、法蘭克福、慕尼黑三大城市。當地八成的醫療器械采購都要通過GPO（醫療集團采購組織）完成，必須要進入頭部GPO的采購名單，才可能有市場份額，這就牽扯到合作伙伴、投標等一系列工作。

早期，健適醫療也用“性價比”策略，這對于部分成本敏感的二三線醫院有效，能拿到5個點左右的市場份額。團隊結構也簡單，一個員工可以負責多個國家，但拿到大份額完全不可能。

轉入直銷后，大的院方態度很明確：沒有創新產品，他們沒有理由去做切換。“我們談性價比是一個單方面的維度。如果僅僅只是性價比高，又只限于單一產品，占整個采購的比例很小，對醫院沒什么意義。”王欣面對的情況跟中國市場沒太大區別，美敦力和強生牢牢占據著市場，它們的任務就是對新進入者嚴防死守。

這是個實力懸殊的戰場，巨頭公司在一個成熟市場往往有幾百人的團隊，但它們的弱點是慢，以5到10年為一個迭代周期。而醫療器械不像藥品，迭代式創新更重要。

2023年之后，健適醫療海外銷售團隊就開始搜集醫生的臨床反饋。醫療器械的開發周期需要兩到三年，從2025年中開始，一批新產品陸續上市，這給海外團隊提供了武器。

比如一款90度角的吻合器，在歐洲市場特別受關注。這個需求并不難實現，過去二十多年，醫生都在跟廠商提，但第一個做出來的竟然是一家中國公司。它剛剛在希臘上市了一款可復用的吻合器，這個產品完全為歐洲市場設計，在國內幾乎沒有使用場景。

健適醫療進入了日本前十名的醫院；在歐洲最大的醫療機構夏里特醫院，它的市場份額不斷在增加；在德國，它跟前十名的GPO都有了合作……

在所有出海的醫療器械公司中，王欣自認為臨床培訓做得好——非常密集地帶客戶和醫生去無錫參觀和培訓，讓他們更深入地了解公司，也知道它的產品質量在對標全球頂尖水平。

在6年的創業歷程中，超出他預期的就是在產品上的創新，很多時候，他都驚訝于結果遠遠好于當時的判斷。而AI是他眼中的“超車道”：“這是外科治療非常清晰的一條路，但太前沿，可能海外都還沒達成共識，中國公司就已經開始發力了。”

健適醫療已經有了一款自研AI產品——肺結節AI定位導航系統。但面對熱潮，他還是很克制，“在診斷上，AI的應用如火如荼，水平已經可以與專業醫生媲美。而在治療上，AI還只是輔助，無法照搬類似診斷的‘替代醫生’邏輯。”

手術治療是一個不可逆的過程。“AI不應成為營銷的噱頭，而必須回歸臨床。”他始終認為，AI終究只是服務醫療的工具，而醫生和患者才是最有發言權的那群人。