董昕總，有魄力啊！

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

上任半年，動了組織的硬骨頭，董昕總，有魄力啊！

——序

7 月 4 日中國聯(lián)通公布的新一輪機構(gòu)改革方案，是董昕出任集團董事長半年多來，第一次對組織架構(gòu)動系統(tǒng)性的大手術(shù)。

從改革的內(nèi)容來看，這一次中國聯(lián)通所謀甚大！

熟悉運營商行業(yè)的人都清楚，組織調(diào)整是最難啃的硬骨頭。部門壁壘、利益格局、歷史慣性，每一項都是牽一發(fā)而動全身。很多新掌門上任，都會先從業(yè)務策略、市場政策入手，輕易不會碰深層的組織體系。

董昕選擇在半年節(jié)點推出全鏈條改革，節(jié)奏拿捏得很穩(wěn)。既不是新官上任三把火的倉促動作，也沒有等問題積累到積重難返再動手。從年初提出守正創(chuàng)新行穩(wěn)致遠的主基調(diào)，明確連接算力服務安全四大賽道，到現(xiàn)在用組織架構(gòu)給戰(zhàn)略落地搭架子，前后邏輯是完全貫通的。

從他的履歷也能看出這次改革的底氣。財務出身，管過省級分公司全盤業(yè)務，做過中國移動的總經(jīng)理，還有跨界廣電的任職經(jīng)歷。既懂運營商內(nèi)部的運行邏輯和痛點，也有產(chǎn)業(yè)全局視野，更知道成本和效率對一家央企的重要性。所以這次改革不是憑空畫藍圖，每一個部門的設(shè)立，都對著具體的問題去。

抓Token 運營，看準了 AI 時代的卡位邏輯

這次改革最受行業(yè)關(guān)注的，是專門設(shè)立產(chǎn)品創(chuàng)新市場部，并且把Token 運營和 AI Agent 作為核心方向。

放在整個AI 產(chǎn)業(yè)的視角看，這一步很有深意。此前運營商布局 AI，大多停留在底層算力供給的角色，賣機房賣算力，本質(zhì)還是管道生意的延伸。在整個 AI 產(chǎn)業(yè)鏈里，處在價值分配的下游，議價能力不強，也很難吃到應用層的紅利。

董昕把Token 上升到核心生產(chǎn)要素的高度，覆蓋創(chuàng)造轉(zhuǎn)運存放應用全鏈條，目標很明確，就是要從賣資源轉(zhuǎn)向賣產(chǎn)品。把算力封裝成可計量、可流轉(zhuǎn)、可直接交付使用的 Token 產(chǎn)品，再基于此打造成熟的 AI Agent，相當于往 AI 產(chǎn)業(yè)鏈的中上游走了一步。

這和他此前提出的資本開支調(diào)整思路也是一脈相承的。總量控制，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，把更多資源從邊際收益遞減的傳統(tǒng)網(wǎng)絡建設(shè)，轉(zhuǎn)向算力方向。現(xiàn)在組織架構(gòu)跟上，相當于給算力投資找好了商業(yè)化出口，形成投入到產(chǎn)出的閉環(huán)。

當然這里面也有不小的挑戰(zhàn)。Token 運營和 AI 產(chǎn)品打造，不是運營商的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。怎么做出有競爭力的產(chǎn)品，怎么和互聯(lián)網(wǎng)公司、AI 創(chuàng)業(yè)公司錯位競爭，怎么建立成熟的商業(yè)模式，都是這套新部門要回答的問題。但至少從戰(zhàn)略卡位的角度，這步棋走在了行業(yè)前面。

前端按客戶重組，撕掉了以業(yè)務為中心的老底子

前端市場體系的調(diào)整，是這次改革最能體現(xiàn)經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變的部分。按客戶屬性設(shè)立公眾、機構(gòu)產(chǎn)業(yè)、國際三個事業(yè)群，再單獨設(shè)立品質(zhì)保障部抓客戶感知，相當于徹底撕掉了過去以業(yè)務為中心的組織框架。

傳統(tǒng)運營商的前端部門，基本都是按業(yè)務條線劃分。固網(wǎng)、移動、政企業(yè)務各成體系，同一個客戶可能要對接好幾個不同的部門接口。內(nèi)部協(xié)調(diào)成本高，客戶端體驗也差，很多需求響應慢，就是因為組織架構(gòu)天然帶了部門墻。

這次按客戶屬性劃設(shè)事業(yè)群，每個事業(yè)群對應一類客戶群體，貼身跟進全場景全鏈條需求。本質(zhì)是把經(jīng)營的出發(fā)點，從我有什么業(yè)務，變成客戶需要什么服務。這不是喊口號的理念轉(zhuǎn)變，是從組織根上的調(diào)整。

品質(zhì)保障部的設(shè)立也很有講究。過去服務質(zhì)量大多是后臺客服或者運維部門的事，往往是出了問題再補救。現(xiàn)在把品質(zhì)保障提升到集團獨立部門的層級，貫穿全業(yè)務流程，相當于把客戶感知當成了業(yè)務好壞的核心評判標準。

這種調(diào)整的落地難度不小。原有業(yè)務部門的利益格局要打破，省公司和地市的組織體系也要對應調(diào)整，很容易出現(xiàn)上下不對齊的問題。但方向是對的，運營商要做數(shù)字化綜合服務商，首先組織就得跟上服務的定位。

算網(wǎng)成獨立體系，把戰(zhàn)略賽道做實了

算網(wǎng)相關(guān)的三個部門同步設(shè)立，覆蓋建設(shè)、安全、運營全環(huán)節(jié)，是這次改革的核心動作之一。這意味著算網(wǎng)業(yè)務正式從支撐性的職能，變成了獨立的核心主業(yè)。

此前算網(wǎng)相關(guān)的職能，分散在網(wǎng)絡建設(shè)、運維、政企等多個部門。要推進一個算網(wǎng)項目，需要跨好幾個部門協(xié)調(diào)，決策鏈條長，資源調(diào)度效率低。很多時候戰(zhàn)略喊得響，落地卻慢半拍，核心就是沒有專門的組織體系承接。

董昕把算網(wǎng)拉成一套獨立的閉環(huán)體系，建設(shè)、安全、運營各司其職，首先解決的就是決策和執(zhí)行效率的問題。同時也和他此前的投資策略形成呼應，算力投入持續(xù)提升，必須有專門的部門對投資效果和運營結(jié)果負責。

技術(shù)路線上的安排也很務實。把空天地一體、通感算一體等6G 關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，直接放在算網(wǎng)建設(shè)的體系里。避免了技術(shù)研發(fā)和業(yè)務落地兩張皮的問題，前沿技術(shù)研究直接服務于算網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施升級，研發(fā)成果能更快轉(zhuǎn)化成業(yè)務能力。

算網(wǎng)安全保障部的單獨設(shè)立，則對應了安全賽道的定位。算網(wǎng)時代的安全風險，和傳統(tǒng)網(wǎng)絡信息安全已經(jīng)不是一個維度。從網(wǎng)絡安全升級到算網(wǎng)全場景安全，組織體系必須先一步適配，才能跟上業(yè)務發(fā)展的風險防控需求。

這套體系的核心考驗，最終還是在商業(yè)化上。算力基建投入大，回報周期長，怎么通過精細化運營把算力資源變成持續(xù)穩(wěn)定的收入，怎么做出差異化的算網(wǎng)產(chǎn)品，是算網(wǎng)運營事業(yè)群要解決的根本問題。

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交付和生態(tài)補短板，用資本放大能力

創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化和交付事業(yè)群，加上生態(tài)合作部與財務資本部，這三塊布局，補的是運營商長期存在的兩個短板：創(chuàng)新落地難，外部資源整合弱。

運營商從來不缺技術(shù)創(chuàng)新和試點項目，但很多創(chuàng)新停留在實驗室和試點階段，很難規(guī)模化復制推廣。尤其是跨省跨域的項目，交付效率一直是痛點，各地分公司標準不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)成本極高。

設(shè)立覆蓋集團省市三級的交付事業(yè)群，整合四大賽道的核心產(chǎn)品，形成一體化的解決方案和一站式交付能力，就是沖著這個痛點去的。把散在各處的產(chǎn)品能力收攏，再通過三級體系下沉到一線，既能提升大客戶的交付體驗，也能加快創(chuàng)新成果的商業(yè)化速度。

生態(tài)和資本的布局，則體現(xiàn)了很清晰的思路：不追求什么都自己做。數(shù)字經(jīng)濟和AI 產(chǎn)業(yè)鏈條太長，運營商再大也不可能覆蓋所有環(huán)節(jié)。深化和政府、高校、頭部企業(yè)的合作，打造開放生態(tài)，能用更低的成本補足能力短板。

財務資本部的設(shè)立，和董昕的財務出身背景高度契合。用資本作為紐帶，促進創(chuàng)新鏈產(chǎn)業(yè)鏈資金鏈人才鏈的深度融合，比單純的業(yè)務合作綁定更深。既能通過投資卡位前沿技術(shù)，也能借助資本力量助力主責主業(yè)發(fā)展，放大自身的能力邊界。

這里面的關(guān)鍵在于邊界把控。生態(tài)合作不能變成松散的掛牌合作，資本運作不能偏離主業(yè)變成純財務投資。能不能建立起清晰的協(xié)同機制，讓生態(tài)和資本真正服務于四大賽道的核心業(yè)務，決定了這兩個部門的實際價值。

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穩(wěn)字當頭的改革，魄力藏在務實里

通讀整個改革方案，能很明顯感受到董昕的行事風格：守正創(chuàng)新，穩(wěn)字當頭。魄力不是體現(xiàn)在激進的顛覆，而是體現(xiàn)在敢于動存量格局，用系統(tǒng)的組織調(diào)整解決真問題。

整個改革始終強調(diào)一個中國聯(lián)通的原則，深化管戰(zhàn)建協(xié)同，同時設(shè)立共享服務中心提升效率優(yōu)化成本。這說明改革沒有脫離運營商的基本盤，不是為了追熱點盲目折騰，而是在守住根基的前提下，優(yōu)化體制機制，釋放內(nèi)部活力。

這和他此前提出的健康鮮活地活著的發(fā)展理念完全一致。不求短期的規(guī)模擴張，不盲目燒錢追風口，先把內(nèi)部的組織理清楚，把核心賽道的能力建扎實，再謀求高質(zhì)量的發(fā)展。對于身處行業(yè)轉(zhuǎn)型期的聯(lián)通來說，這種務實的思路，比激進的戰(zhàn)略更重要。

當然，機構(gòu)調(diào)整只是萬里長征的第一步。后續(xù)的人員配置、流程打通、考核機制配套，以及省市公司的對齊落地，每一環(huán)都會影響改革的最終效果。部門新設(shè)容易，真正打破幾十年形成的慣性思維和部門墻，難度要大得多。

但從行業(yè)視角看，董昕主導的這次機構(gòu)改革，確實切中了運營商轉(zhuǎn)型的核心癥結(jié)。戰(zhàn)略定了之后，組織就是第一生產(chǎn)力。敢于在半年節(jié)點就動組織的硬骨頭，既需要判斷力，也需要擔當。從這個角度說，董昕總這步棋，走得確實有魄力。