5.4億元背后的“刀刃”——瑞安融媒如何通過系統性變革改寫命運

原創王禹

五年前，當瑞安市融媒體中心剛剛完成報社與廣播電視臺的合并時，擺在面前的是一個頗為尷尬的現實，400多名員工一年正常開銷就需要1.2億元，財政卻只保障原先撥給廣電臺的3000萬元。作為自收自支事業單位、一直走市場化道路的報社，和作為一類公益事業單位、大鍋飯思維嚴重的廣電臺突然融到了一起，員工身份多且雜，思維方式差異巨大，管理效能低下，用他們自己的話說，已經到了“舉步維艱”的地步。

彼時，恐怕沒有人能預見到，這個縣級融媒體中心會在2025年交出全年營收5.4億元的成績單——從2021年的1.1億元起步，年均復合增長率達49%，非政務業務、非本地業務每年增長100%以上。這個數字，已經趕上甚至超過了一些省級媒體。瑞安融媒改革經驗輻射全國，年接待近百批次媒體來訪學習，連續兩年入選國家廣電總局典型案例，受邀在十余省份作典型介紹，超1000個黨政或媒體考察團來瑞調研學習。

可以說，“刀刃向內”四個字，在瑞安融媒不是比喻，而是動詞。

（一）

改革的起點，是一場徹底的自我清算。瑞安融媒將改革的刀刃指向了最深處——體制機制。首先，主動退出財政預算保障序列，這意味著400多人的團隊，從此告別“等靠要”，必須自己在市場里找飯吃。

退出財政保障的核心要義，是變財政預算保障為政府購買服務。構建企業化管理、市場化績效考核體系，實施阿米巴組織體系+OKR（目標與關鍵結果）+PDCA（循環管理法），實現事業、企業等多種身份人員同工同考同酬和內部“身份無感”。固定工資在總薪酬中占比下調至20%，普通員工收入差距可達4倍多。

“大鍋飯”端走了，干活的勁頭卻上來了。

與此同時，瑞安融媒率全國之先探索出臺宣傳部門有效主導的縣級國有文化企業專項管理辦法，創新實施“三定”方案與專班運行相分離、行政級別與工作實務相分離、檔案工資與薪酬績效相分離。推行“大部制+專班化+工作室”模式，員工經申報獲批后可自建團隊，成立內容或經營類工作室，現已培育出42個扁平化、垂直化的自組織型工作室，探索從“工作室—專班—公司”的創業孵化路徑。

人事制度更是“推倒重來”，可以說是一套近乎殘酷的人事重構。一年一度中層干部自由競崗、普通員工四輪雙選、落聘人員輪崗試崗、不勝任人員淘汰解聘；所有專班以一年為限，到期全部就地解散，所有中層干部就地免職，所有員工重新選崗；工作滿三個月的員工即可競聘中層，這意味著徹底打破論資排輩。

數據能說明這場變革的烈度。5年來，累計60人次退出中層崗位，61人被淘汰解聘或主動調離。與此同時，中層干部中“80后”“90后”占比達72%，其中95后14人。這支隊伍的平均年齡在以肉眼可見的速度下降，而戰斗力在以同樣的速度上升

薪酬制度的變革同樣顛覆認知。固定工資在總薪酬中的占比被壓縮到20%左右。以崗位與能力定薪、按業績和貢獻付酬，內部“身份無感”。普通員工收入差距可達4倍以上，干得好的多拿，干得差的少拿，干不了的離開，這套在互聯網公司早已司空見慣的法則，被一家縣級融媒體中心貫徹到了極致。

早在2025年5月舉行的2025文化強國建設高峰論壇“主流媒體系統性變革”分論壇上，中宣部副部長、國務院新聞辦公室主任莫高義亦曾強調，要以自我革命精神推動媒體系統變革，以強化用戶服務驅動內容生產傳播，以體制機制改革激發創新創造活力，以傳播效果評價增進改革創新動能。顯然，瑞安融媒的種種改革動作正是對上述要求的有力回應與實踐。

（二）

機制改了，人變了，但最終要回答的問題是，一個縣級媒體，究竟能做什么？也就是說，改革不止于內部搞活，更深遠的意義在于重新回答“縣級融媒路在何方”這個根本問題

如果說人事與機制改革是“練內功”，那么商業模式的升維則是“開新局”

一口“傳家鍋”的故事，成為瑞安融媒變革最好的注腳。

2025年10月，一位網友在社交平臺曬出一口用了30年仍光亮如新的鍋，一句“哪里還能買到”，引爆了全網對“國貨之光”的尋找。對大多數媒體來說，這不過是一條值得追的熱點新聞，但瑞安融媒的選擇截然不同，他們決定成為這場事件的“操盤手”，而不僅僅是“報道者”

團隊僅用兩天時間，就通過鍋底專利號鎖定了一家已停產15年的工廠，成為全國首家報道此事的媒體。隨后，組建了超百人的“傳家鍋專班”，10天內打通了原本需要數月才能完成的復產全流程，從找廠房、供原料到設計包裝、簽訂獨家代理。瑞安傳媒建立了763個用戶社群，沉淀近20萬核心關注用戶；策劃“云股東”“傳家編號”等活動，將消費者轉化為品牌的共建者。

2025年11月25日，首批2萬口鍋在25秒內售罄。截至目前，累計銷量超30萬口，銷售額超3500萬元，全網曝光超100億次。從“一口鍋”到“一座城”的賦能躍遷，以“傳家鍋”為代表的“傳家名品”被寫入2026年溫州市政府工作報告

這不是一次簡單的“事件營銷”，這是一個縣級媒體從“熱點承接者”向“價值主導者”的范式躍遷

由此，亦證明了一件事，當媒體的公信力、傳播力與市場化的服務能力相結合，它可以做到的事情遠超“發稿”本身

（三）

“傳家鍋”是瑞安融媒轉型的縮影，卻不是全部

今天的瑞安融媒，已不只是“做新聞的”。他們深度參與智慧城市建設，在承接瑞安城市大腦運維的基礎上，陸續中標黨政信息化項目集約化運維、公共數據授權運營、網絡安全運營等項目，已累計沉淀5億條治理數據，成為全國首個數據資產掛牌交易的縣級媒體。下一步，還將投資建設瑞安人工智能產業園，探索“城市超級智能體”項目。

瑞安融媒運營忠義街歷史文化街區，全年人流量突破480萬人次；開發“云江風物”城市手禮品牌；接管瑞安越劇團后當年扭虧為盈，新編《琵琶記》問鼎國際大獎。他們通過并購、混改、合資等方式組建21家子公司，業務覆蓋10余省50多城。

在產業拓展的同時，瑞安融媒從未忘記作為主流媒體的根本使命。2025年，瑞安融媒獲中國新聞獎（集體）1件，浙江新聞獎等省級新聞獎16件。開設《“踐初心 增四力”四中全會精神在基層》等專欄，全年在溫州市級及以上主流媒體刊發稿件6462條次，其中國家級927條。

全媒體平臺用戶規模突破650萬，總點擊量達50億次。“云潮新聞”抖音號、“瑞安融媒”微博號融媒指數多次位列全省第一。連續25年的“云江助學”活動累計籌集發放助學金近億元，資助學生18000余人次。

從“宣傳陣地”到“城市綜合服務商”，這個身份轉換，是瑞安融媒5.4億元營收的真正注腳。

有人問：一個縣級媒體，憑什么能做到這個地步？

答案或許就藏在那些看似“不近人情”的制度里。一年一度推倒重來的競崗，讓所有人都沒有安全感，也就沒有人敢躺在功勞簿上；固定工資只有20%，意味著每個人都必須直面市場的檢驗；工作滿三個月就能競聘中層，讓年輕人看到了向上的通道；全員投票決定中層人選，班子成員不參與投票……這種近乎“暴烈”的民主，反而建立了一種罕見的內部信任。

（四）

瑞安融媒的故事，說到底，是一場系統性變革為名的自我突圍。在很多人還在抱怨縣級融媒“底子薄”“空間小”“人才少”的時候，他們選擇了一條更難的路，先改自己，再改局面；先破機制，再立生態

瑞安融媒的故事，為全國縣級融媒體中心提供了一個極具參照價值的樣本，并給予更多啟示。

首先，困境的根源往往不是資源不足，而是機制僵化。 財政“斷奶”不是災難，而是解放生產力的起點。當“事業單位企業化管理”不再是一句寫在文件里的套話，而是落實到每一個崗位、每一分薪酬、每一次競崗時，人的潛能便被真正激活。

其次，媒體的價值邊界可以被重新定義。縣級融媒不必困守在“新聞發布”的狹窄賽道里，完全可以成為智慧城市的運營商、產業服務的運維商、文化品牌的服務商、生活服務的甄選商。“在地化、原創性、嵌入度是縣級融媒體的生命力，與其追逐‘五洲四海’的宏大敘事，不如深耕腳下的一畝三分地。”

最后，真正的改革需要“血性”。 復旦大學媒介管理研究所所長朱春陽說，瑞安媒體人有“血性”，他們堅持做“有力量的新聞”，把注意力轉化為改變社會的“影響力”。這種血性，既體現在“傳家鍋”式的主動出擊中，也體現在清醒的自我剖析。

回望瑞安融媒五年的變革，真正讓人感慨的，或許不是5.4億的營收，而是一種“破局”的勇氣。在很多人還在抱怨縣級融媒“底子薄”“空間小”“人才少”的時候，瑞安選擇了一條更難的路，先改自己，再改局面；先破機制，再立生態。

5.4億元營收是結果，不是原因。真正值得關注的，是那個“刀刃向內”的過程，那種敢于對自己下刀子的勇氣，以及把每一個“不可能”變成“可能”的執行力

2026年，瑞安融媒已將“推進傳媒集團上市”寫入年度報告。在全國縣級媒體中，這將是第一次。從1.1億到5.4億，從縣級融媒到全國標桿，瑞安融媒用五年時間完成了一場教科書式的逆襲。步入2026年，這場逆襲還在繼續，上半年營收3.89億元，同比增長高達55.45%。

而這場逆襲給所有正在經歷變革的主流媒體留下的啟示，或許只有一句話，與其抱怨天花板太低，不如先問問自己……敢不敢先拆掉腳下的地板