不激進、不盲從！融創這場遲來的改革，藏著大智慧？

出品|中訪網

審核|李曉燕

熬過債務重組的至暗時刻，完成保交付核心戰役，融創在2026年正式按下組織架構的重置鍵。一紙內部調整文件，宣告沿用十余年的集團—大區—城市公司三級管控體系徹底退出歷史舞臺，各大區編制全面撤銷，十余座核心城市公司直連總部，海南文旅板塊獨立運營。在房企集體扁平化的行業浪潮里，融創的改革腳步慢了同行數年，但慢并非滯后，而是危機周期里的理性蟄伏。此番大刀闊斧的架構重構，不只是管理層級的精簡，更是一家出險房企從“生存自救”轉向“經營復蘇”的標志性轉折。

房企的大區制度，誕生于行業高周轉、規模擴張的黃金年代，融創亦是這套體系的深度受益者。2015年之前，融創堅守少數核心城市深耕策略，總部直管城市公司，架構簡單、決策靈活，依靠精品住宅打法站穩市場。2016年房地產行業迎來擴張窗口期，融創開啟全國化拓土之路，一年之內進駐三十余座新城，銷售額一躍邁入千億陣營。原有兩級管控模式迅速暴露短板，審批流程冗長、總部管控半徑過大、區域市場響應遲緩等問題接踵而至。為適配快速擴張節奏，八大區域大區架構應運而生，權力下放區域，讓各地擁有拿地、融資、項目操盤的自主權，依托大區的屬地統籌能力，融創快速完成全國版圖鋪設。

規模擴張的紅利背后，分權模式的隱患也在持續累積。大區手握高度自主權，雖適配高速拓城需求，卻逐漸造成總部管控力度弱化，區域資源各自為政，資金調度分散，部分區域盲目拓展高風險項目，為后續債務危機埋下管理層面的伏筆。后續數年，融創區域架構不斷微調，海南短暫并入華南、西南大區拆分細化，本質上都是在擴張與管控之間尋找平衡點。2022年行業拐點到來，融創遭遇債務流動性危機，行業內房企紛紛收縮區域編制、裁撤冗余部門，融創卻反向拆分區域，將七大區域擴充至九大區域，再度拆分西南復雜板塊。

逆勢擴編的選擇，在當時充滿爭議，如今回望卻盡顯務實。彼時融創的核心任務只有兩項：化解境內外巨額債務、全力推進樓盤保交付。全國數百個停工、緩建項目散落各地，文旅大盤、合作項目債權關系錯綜復雜，總部團隊根本無力直接對接全國數十座城市的政府、施工方與債權人。拆分后的各大區成為危機中的穩定緩沖帶，依托深耕多年的屬地資源，承接債務談判、業主溝通、工程復工等屬地化工作，用區域自治穩住企業基本盤。同年總部搭建三大經營中心，提前收回大區投資、大額融資、資產處置核心權限，則是一次溫和的權力收攏，為日后徹底撤銷大區完成制度鋪墊。后續成渝、文旅板塊再度拆分，也是針對重資產文旅項目進行精細化管理的前置動作。

2025年成為融創發展的分水嶺，境外96億美元債務重組方案落地生效，境內公開市場債務風險基本化解，兌付壓力得到長期緩釋；四年累計完成72.2萬套房屋交付，保交付攻堅任務基本收官。生存危機徹底解除之后，效率提升、資產盤活、恢復常態化經營，順理成章成為企業核心目標，臃腫的大區層級徹底失去存在價值，全面扁平化改革終于迎來最佳窗口期。

縱觀地產行業，去大區、強總部早已成為頭部房企共同選擇，央企國企改革步伐普遍快于出險民營房企。2021年行業下行初期，民營房企率先開啟區域合并瘦身，碧桂園、金科、建業等企業接連壓縮區域數量，砍掉低效屬地機構；2025年成為撤大區改革的集中爆發期，金茂、招商蛇口、華潤置地先后拆解三級架構，將核心權限上收總部，推行總部直管城市公司模式；2026年中海、大悅城繼續跟進扁平化調整。房企集體拋棄大區模式，核心邏輯早已發生改變：房地產徹底告別規模競賽，盈利效益取代擴張速度成為考核核心，盲目全國布局帶來的管理成本、資源內耗問題凸顯，資源向高能級城市集中已是行業共識。

融創改革節奏滯后于同行，核心癥結在于企業所處階段截然不同。央企國企具備穩健現金流與信用底盤，擁有充足空間提前優化組織架構；多數未深度暴雷的民營房企，僅需應對市場下行收縮業務，無需處理大規模債務與交付維穩難題。融創在2022至2025年的核心訴求是活下去，大區作為屬地維穩的關鍵載體，只能不斷收權、拆分優化，絕不能貿然裁撤。一旦在危機階段強行扁平化，各地維穩壓力將直接傳導至集團總部，極易引發項目失控、債務談判崩盤等連鎖風險。待到債務塵埃落定、交付大局已定，再啟動組織深層變革，才是兼顧穩定與長期發展的穩妥路徑。

此次架構調整中，海南脫離華南獨立操盤，是整套改革方案里極具戰略深意的一筆。融創早年重倉海南文旅地產，歷經環保整改、全域限購雙重沖擊，土儲規模持續收縮，卻依舊選擇將其單獨剝離，根源在于文旅地產與大灣區住宅開發屬于兩套完全不同的商業邏輯。粵港澳大灣區項目以短期住宅開發為主，回款周期穩定，依托城市住宅標準化管理體系即可高效運轉；而海南聚集日月灣、博鰲金灣等大型濱海文旅綜合體，涵蓋酒店、商業、康養、持有物業多重業態，開發運營周期長達數年，客戶面向全國旅居群體，考核標準、運營模式都和常規住宅項目差異巨大。

歸入華南大區統一管理，極易出現考核錯配、資源爭搶等問題。獨立操盤之后，海南可以單獨對接自貿港專屬政策，自主推進文旅資產盤活、長期運營規劃。結合孫宏斌在股東大會上明確拒絕變賣核心文旅資產的表態不難看出，融創正在押注地產下半場的資產運營賽道，發力REITs資產證券化、持有物業資產管理模式，海南文旅板塊正是其轉型探索的核心試驗田。獨立架構，為后續文旅資產資本化運作掃清了管理層級障礙。

當然，徹底撤銷大區、推進扁平化并非全無挑戰，改革落地依舊存在現實考驗。十余座核心城市公司直接對接總部，對總部的統籌能力、數字化管控水平提出極高要求，過往大區承擔的屬地政府溝通、地方關系維護職能需要重新劃分；部分深度綁定區域資源的原有大區團隊需要重新安置，人員架構磨合會經歷陣痛；大量遺留合作項目、歷史債務的屬地銜接工作，也需要建立全新對接機制。精簡層級只是第一步，后續總部如何做好資源統一調配、嚴控城市公司經營風險，將決定此次改革最終成效。

從兩級直營到大區擴張，再到拆分維穩，最終回歸總部直管核心城市，融創數十年的組織架構變遷，完整復刻了中國房地產行業由盛轉衰、深度調整的全過程。每一次架構調整，都緊扣不同階段的生存目標與行業環境。如果說前四年融創所有舉措都是為了穿越危機、守住底線，那么2026年的組織大變革，則標志著企業正式告別風險處置模式，邁入復蘇經營的全新周期。

遲來的扁平化，從來不是決策遲緩，而是危機之下的以穩為先。推倒大區的高墻，收攏核心經營權限，聚焦高價值城市與優質資產，深耕文旅長期運營賽道，融創正在用一場組織重塑完成自我校準。在房地產進入存量運營時代的大背景下，褪去規模執念、夯實管理底盤、盤活存量資產，才是出險房企實現真正復蘇的必經之路。而融創這次深思熟慮的架構手術，為行業里同樣經歷債務紓困的房企，提供了一套先穩生存、再談變革的全新樣本。