日本開店“碰壁”，蜜雪冰城出海踢到了鐵板

說好的五年開1000家店，到現(xiàn)在卻只有4家店。

這是蜜雪冰城在日本的現(xiàn)狀。

據(jù)《日經(jīng)中文網(wǎng)》，蜜雪冰城于2023年進入日本市場時，曾定下半年開20家店、五年開1000家店的雄心壯志。

（圖源：日經(jīng)新聞網(wǎng)）

但三年過去，蜜雪冰城在日僅剩4家店，目標進度0.4%。

為什么蜜雪冰城“通吃”國內(nèi)，偏偏在日本“水土不服”？

或者說，蜜雪冰城出海日本遇到的困境，是否將成為其難以走向更大市場的關(guān)鍵癥結(jié)？

01

日本“碰壁”

遙想進日當年，蜜雪冰城也是轟轟烈烈。

2023年6月，蜜雪冰城日本首店高調(diào)選址東京最繁華的商圈之一——表參道，Dior和香奈兒的門店就開在近乎一墻之隔的地方。

之后，蜜雪還在東京一口氣連開三家門店，開到1000家店似乎指日可待。

結(jié)果，蜜雪冰城還是在日本患上了“水土不服”的毛病。

一方面，蜜雪冰城目前在東京僅剩一家店；另一方面，蜜雪只能滲透橫濱、大阪等地方城市，但門店數(shù)量依舊沒超過個位數(shù)。

（圖源：日經(jīng)中文網(wǎng)）

糾其癥結(jié)，日本消費者還是沒那么喜歡蜜雪冰城的“甜蜜蜜”。

日本本土有深厚的茶飲和咖啡文化，尤其更偏愛無糖茶，整個無糖茶零售額在日本茶飲零售的大盤中能占到八成以上。

所以，“蜜雪冰城甜蜜蜜”還真不是日本消費者的“心頭好”；而當新鮮感褪去后，能否持續(xù)復(fù)購也阻礙了蜜雪的擴張速度。

還有一個更關(guān)鍵的因素：在消費茶飲或咖啡時，日本消費者更注重到店體驗，更注重茶飲店作為社交場景是否干凈、是否舒適、服務(wù)是否人性化。

來自東京GMO的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，日本消費者在選擇咖啡館滿意度時，“飲品品質(zhì)”“員工服務(wù)”和“店鋪氛圍與清潔度“都是重要指標。

這可不是主打性價比、主打小店模型的蜜雪冰城的強項。

據(jù)《日經(jīng)中文網(wǎng)》，在剛進入日本時，蜜雪的日本負責(zé)人曾表示：

我們不優(yōu)先擴大規(guī)模，而是首先提高顧客的滿意度，營造連鎖店主也能安心開店的環(huán)境非常重要。

話雖在理，但“滿意度”可不是嘴上說說那么簡單，尤其是在消費市場成熟但用戶對品牌認知度不高的陌生市場，做好因地制宜的高品質(zhì)、好服務(wù)，才是關(guān)鍵。

比如，高端咖啡品牌“藍瓶咖啡”在進入日本后放棄了標準化店型，選擇了融入當?shù)鼐坝^特色和地域文化的門店設(shè)計，逐步在當?shù)馗叨丝Х仁袌稣痉€(wěn)腳跟。

萬變不離其宗，國產(chǎn)消費品牌出海，做好本土化、做好在地化的運營，這永遠是必修課。

否則，蜜雪出海遇到的難題，可就不只是在日本了。

02

麻煩不只是日本

蜜雪冰城正式出海是2018年，首站選在越南，之后又擴張到印尼及日韓，直到去年開始進軍美國、哈薩克斯坦等全新市場。

但，除了穩(wěn)定在上千家店的東南亞市場，蜜雪在其他海外市場均表現(xiàn)慘淡。

先看日本的“鄰居”——韓國。

蜜雪冰城2022年在韓國首爾開出首店，當時還找了很多“雪王”充氣玩偶上街營銷；但近四年過去，蜜雪在韓國只有16家店，擴張速度不及預(yù)期。

還有中國香港市場，蜜雪冰城于2023年在旺角開出首店，結(jié)果四年過去，和日本市場類似，蜜雪在中國香港連關(guān)3家門店。

屋漏偏逢連夜雨，不僅是關(guān)店，蜜雪在香港還遇到了食安問題。

2025年6月，香港特區(qū)食物環(huán)境衛(wèi)生署食物安全中心公布，蜜雪冰城沙田好運中心店的一個冰凍甜點樣本，其大腸菌群含量和總含菌量超出法例上限。

新進入的市場都碰上了不同的麻煩，就連看似穩(wěn)固的東南亞市場，也面臨新的變數(shù)。

2025年財報顯示，蜜雪冰城還海外的門店為4467家，較上年減少428家，這也是蜜雪出海以來海外門店首次出現(xiàn)年度凈收縮。

（圖源：蜜雪冰城2025年報）

對此，蜜雪方面表示，這也是因為對印尼和越南市場的存量門店實施運營調(diào)改及優(yōu)化舉措。

解釋很官方，但東南亞市場遇到的問題，可能與蜜雪在國內(nèi)遇到的存量增長困境類似。

越南、印尼的地理距離和消費習(xí)慣與我們相近，這是蜜雪能在兩地快速擴張，但隨著可拓展的增量區(qū)域減少、門店密度開始陡然提升，這意味著它也快摸到天花板了。

越南和印尼又不同于我們，沒有基建完善、消費有活力的下沉市場，蜜雪在東南亞已經(jīng)從“增量紅利”轉(zhuǎn)為“存量肉搏”階段，調(diào)整、關(guān)店都是必然。

如果說，蜜雪在日本拓展不利還可能是個例；但整個海外市場在過去一年規(guī)模下滑、收效甚微，這可不是一個“沒做好本土化”，就能輕描淡寫略過的致命問題。

03

低價“武器”失靈？

蜜雪冰城在國內(nèi)是“性價比之王”，在海外，它也是如此。

在國內(nèi)，4元一杯的檸檬水，在日本的蜜雪冰城可以買到一杯紅茶（100日元，約合4.19元人民幣）；在美國，兩杯的檸檬水價格可以買到一只冰淇淋（1.19美元，約合8.07元人民幣）。

與海外的同類茶飲店相比，蜜雪守住了“便宜”的底線。

性價比放在哪個國家都有人愛，雪王的形象也頗受年輕人喜歡，但在東南亞以外的市場，蜜雪冰城的開店速度為何不能像國內(nèi)一樣快呢？

這就和不同國家市場的固定成本有關(guān)了。

在日本，蜜雪首店開在寸土寸金的表參道；在中國香港，蜜雪首店也是選在了一條云集重奢珠寶、高級鐘表等品牌的繁華街道。

據(jù)港媒《香港01》報道，蜜雪旺角首店的月租金高達28.8萬港元、專職調(diào)飲師的月薪約1.6萬-2.2萬港元、兼職時薪50-60港元。

根據(jù)《香港01》的測算，按招牌果茶15港元一杯計算，蜜雪旺角店要回本，每月至少要賣出20000杯。

（圖源：香港01新聞）

美國店也遇到類似的情況。據(jù)《中國經(jīng)營報》援引易升資本創(chuàng)始合伙人胡北辰的測算：

蜜雪冰城美國店的產(chǎn)品均價約6-7美元、日均至少賣600-700杯才能回本。

杯數(shù)的總量并不多，但這些海外門店又能否在消費習(xí)慣、品牌口碑不成熟的階段，保證持續(xù)復(fù)購與穩(wěn)定增長，讓消費者看到品牌的核心價值。

再進一步，低價確實能吸引很多消費者到店；但由于房租、人力等固定成本高企，品牌不可能一直“賠本賺吆喝”；可是沒有客流的持續(xù)增長，品牌又如何跑通盈利模型？

企業(yè)也需要算清賬本，蜜雪的低價策略，在海外市場很難成為“長效武器”。

單論“低價”本身，這并不是多高壁壘的核心競爭力；而蜜雪冰城出海遇到的終極難題，也不僅是低價失靈，而是一套難以快速復(fù)制的供應(yīng)鏈模式。

04

兩難境地

蜜雪冰城在國內(nèi)之所以既低價又賺錢，關(guān)鍵在于其近乎全自營的供應(yīng)鏈模式。

蜜雪的模式是：關(guān)鍵原料從核心產(chǎn)區(qū)自采（如安岳檸檬）或自主生產(chǎn)，配套自建倉儲物流配送體系（截至2025年共建成28座倉庫），極大節(jié)約采購和流通環(huán)節(jié)的中間成本。

所以，蜜雪冰城本質(zhì)上是一家供應(yīng)鏈企業(yè)，只不過主業(yè)是服務(wù)你的吃喝，且以“喝”為主。

（圖源：蜜雪冰城2025年報）

但還有一個關(guān)鍵，蜜雪在國內(nèi)超5萬家的門店體量，與自營供應(yīng)鏈互為表里：

依托前端門店數(shù)量及小樹的規(guī)模效應(yīng)、支撐自建工廠及物流；再借助自建供應(yīng)鏈使產(chǎn)品的邊際成本逐步遞減，推動規(guī)模不斷擴大且依然有利潤可賺。

飛輪加速轉(zhuǎn)動，蜜雪成了國內(nèi)餐飲門店數(shù)的第一。

但這條路徑，在固定成本更高、審批更復(fù)雜的海外市場，遠遠沒有走通。

先不說距離更遠、差異更大的歐美日韓，這些地區(qū)對進口食品安全的要求更嚴格，當?shù)亟◤S建物流的投資也更多。

就連距離和習(xí)慣更接近的東南亞，也是近年才開始自建倉儲（目前在東南亞有7座自主運營倉庫），甚至部分核心原料還是來自國內(nèi)。

據(jù)《經(jīng)濟學(xué)人》2023年的報道，蜜雪印尼門店約90%的原材料仍由中國工廠生產(chǎn)并進口。

更長的運輸距離必然還會增加流通成本和不確定性，蜜雪在國內(nèi)打造的“供應(yīng)鏈集約化”體系，顯然還未能在更多海外市場得到驗證。

這也是蜜雪冰城在海外遇到的兩難境地：不多開店就無法扎實自營供應(yīng)鏈、沒有自主供應(yīng)鏈優(yōu)勢又很難支撐快速拓店。

解決不好這道難題，蜜雪出海將要遇到的“硬骨頭”，可就不只是日本市場。