估值百億后，如何面對中場大考？三位創(chuàng)業(yè)者給出答案

一場關(guān)于行業(yè)泡沫、落地場景與組織的深度對話。

文｜《中國企業(yè)家》記者 孔月昕

編輯｜馬吉英

圖片來源｜中企圖庫

7月10~11日，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2026《中國企業(yè)家》未來之星年會在廣州舉辦，在11日舉辦的“具身智能——從炫技到生產(chǎn)力”環(huán)節(jié)，金鼎資本創(chuàng)始合伙人劉揚(yáng)，加速進(jìn)化創(chuàng)始人、CEO程昊，智平方聯(lián)合創(chuàng)始人張鵬，靈心巧手（北京）科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人郟筱佑就行業(yè)熱點進(jìn)行了深入探討。

以下為精彩觀點：

1.任何一個新的開拓性行業(yè)如果沒有泡沫是發(fā)展不起來的，適當(dāng)?shù)呐菽瓕τ谡麄€行業(yè)是有價值的。

2.估值是結(jié)果，而不是原因，還是要把產(chǎn)品和交付做好，真正落地各個應(yīng)用場景。

3.一家公司應(yīng)該預(yù)判未來幾年分別有哪些場景可以落地、現(xiàn)有技術(shù)距離落地的鴻溝是什么，把研發(fā)的人才和資金都投入到這個鴻溝上，迅速讓公司拿最前沿的技術(shù)，形成最前沿的能落地的產(chǎn)品，把商業(yè)模式跑通。

4.一家企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是沒有跑通從技術(shù)到產(chǎn)品、產(chǎn)品到商業(yè)模式的閉環(huán)，最大的危險是始終靠融資發(fā)展。

5.組織管理有兩個核心點。第一，共識目標(biāo)和路徑要一致，但方法必須鼓勵創(chuàng)新。第二，組織結(jié)構(gòu)在擴(kuò)大和專業(yè)化，對人的要求也在快速提升，適應(yīng)變化是硬要求。

以下為對話整理（有刪減）：

泡沫之下，心態(tài)與選擇

劉揚(yáng)：今年資本非常熱，半年時間很多公司都融了好幾輪，也意味著現(xiàn)在是有泡沫的。在這一輪估值泡沫里，大家的心境如何？這對整個賽道會有什么影響？

金鼎資本創(chuàng)始合伙人劉揚(yáng)

程昊：我們在發(fā)展過程中給自己定位是非常篤定和清晰的，比如我們要做平臺、做硬件，把機(jī)器真的推向商業(yè)化。我們今年上半年出貨量同比去年增長700%多，我覺得這個階段我們更關(guān)注怎么把商業(yè)模式跑通、怎么把產(chǎn)品做好。

我記得第一次出現(xiàn)市場泡沫概念是互聯(lián)網(wǎng)泡沫，九十年代末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，很多企業(yè)都受到影響。具身這一波機(jī)會就是大模型+通用機(jī)器人，可以對標(biāo)當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)+計算機(jī)，包括移動互聯(lián)網(wǎng)+智能手機(jī)都是這個模式。

我覺得這種情況下出現(xiàn)泡沫是健康的，因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，優(yōu)秀的公司反而快速成長起來了。泡沫前可能還會有很多非市場的競爭因素，但泡沫破裂后，產(chǎn)品好、商業(yè)模式好、各方面能力綜合的企業(yè)反而能更心無旁鶩地去研發(fā)產(chǎn)品，獲得更大的市場，企業(yè)也能上一個臺階。

坦白說，現(xiàn)在資本市場對于具身智能的投入還沒有形成特別大的泡沫。因為這個市場非常大，企業(yè)估值等邏輯和之前都不一樣。比如大語言模型之前在我們看來就是一個聊天軟件，但現(xiàn)在它的商業(yè)模式發(fā)生了非常快速的變化，營收、市值也快速地提升。具身+通用機(jī)器人的商業(yè)邏輯變化非常大，相比最終的體量，現(xiàn)在的發(fā)展節(jié)奏還沒有到九十年代末期互聯(lián)網(wǎng)泡沫的狀態(tài)。

張鵬：任何一個新的開拓性行業(yè)，如果沒有泡沫是發(fā)展不起來的，適當(dāng)?shù)呐菽瓕τ谡麄€行業(yè)是有價值的。估值只是企業(yè)發(fā)展前期的階段性里程碑，代表市場和投資人的認(rèn)可，但它不是企業(yè)和創(chuàng)始人的終級追求目標(biāo)。舉個例子，估值100億、200億并不重要，我覺得重要的是在這個估值體量下拿到投資人的錢后，如何實現(xiàn)自己的商業(yè)閉環(huán)，達(dá)成商業(yè)價值、企業(yè)價值。

圍繞估值的事情，我覺得大家可以不用那么在意，企業(yè)本身也不用那么在意。企業(yè)真正要關(guān)注的是如何讓技術(shù)、產(chǎn)品能在客戶和市場里創(chuàng)造價值。融資是給企業(yè)一定的儲備金，讓我們能夠有發(fā)展機(jī)會、組建更好團(tuán)隊、吸納更好資源實現(xiàn)價值閉環(huán)。我覺得企業(yè)家心境一定會波動，因為都是人，但是波動下是否還能堅持初心，想清楚目標(biāo)在哪兒、實現(xiàn)路徑是什么？

郟筱佑：估值的飆升對于我們來說更多是一種鞭策和使命感，更多的投資人進(jìn)來之后，越來越多人關(guān)注真實的數(shù)據(jù)和真實業(yè)績。辯證地看，這個賽道一方面有一定的泡沫，但另一方面更多資金融入這個行業(yè)，會吸引更多人才和資源。估值飆升的過程中，企業(yè)一定要堅守初心，知道自己干什么，估值是結(jié)果，而不是原因，我們還是要把產(chǎn)品和交付做好，真正落地各個應(yīng)用場景，讓靈巧手、機(jī)器人發(fā)揮真實的價值和作用。當(dāng)估值浪潮退去的時候，只有真正進(jìn)入B端、C端應(yīng)用場景的企業(yè)才能站穩(wěn)腳跟。

場景落地，先有雞還是先有蛋？

劉揚(yáng)：今年大家非常關(guān)注場景落地，現(xiàn)在有一個共識是數(shù)據(jù)和商業(yè)化場景的悖論，先有雞還是先有蛋的問題。雖然大家都在做具身，每家公司的戰(zhàn)略都不一樣，場景也不太一樣。場景選擇和長期路徑怎么規(guī)劃？

程昊：我們覺得具身大模型+人形機(jī)器人的路徑可以參考互聯(lián)網(wǎng)和通用計算機(jī)。計算機(jī)剛推出時，大家也都置疑說有什么用。我甚至看到過一個比賽，就是計算機(jī)、計算器和算盤看誰算得快，因為計算機(jī)得編程才能算，所以最后計算機(jī)失敗了。因為當(dāng)時計算機(jī)連Windows都沒有，很多人也置疑計算機(jī)未來能夠進(jìn)入家庭或者人手一臺。但隨著技術(shù)的迭代和演進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)普及后，計算機(jī)真的進(jìn)入家庭了。

加速進(jìn)化創(chuàng)始人、CEO程昊

我們覺得具身大模型和人形機(jī)器人可能會走類似路徑。比如當(dāng)年計算機(jī)最早用于教育，學(xué)校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和真的需要計算的專門部門，后來慢慢普及用于辦公、家庭娛樂。我們覺得現(xiàn)在人形機(jī)器人可能類似于當(dāng)年的蘋果手機(jī)第一代、第二代，需要不斷技術(shù)迭代。

現(xiàn)在的錢要更多花到技術(shù)研發(fā)上，一家公司應(yīng)該預(yù)判未來幾年分別有哪些場景可以落地、現(xiàn)有技術(shù)距離落地的鴻溝是什么，把研發(fā)的人才和資金都投入到這個鴻溝上，迅速讓公司能夠拿最前沿的技術(shù)，形成最前沿的能落地的產(chǎn)品，把商業(yè)模式跑通。

當(dāng)下通用機(jī)器人能真正實現(xiàn)規(guī)模化商業(yè)閉環(huán)的場景，有科研、租賃展演、賽事、教育等，我們在做的是一個類似于計算機(jī)操作系統(tǒng)開發(fā)工具的平臺。

張鵬：首先要明確我們的目標(biāo)是什么。這一代機(jī)器人的內(nèi)核是通用AGI，我們要解決的終級目標(biāo)是讓AGI走向物理世界。

圍繞這個目標(biāo)，接下來要從兩條路徑走，不同的路徑選擇也沒有對錯之分。從智平方的角度，當(dāng)下無論是機(jī)器人本體還是具身模型，所有可以先行落地的是半結(jié)構(gòu)化場景，例如工業(yè)和某些服務(wù)行業(yè)。原因一是可以落地，二是在可落地環(huán)境里可以產(chǎn)生商業(yè)閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán)。商業(yè)閉環(huán)能持續(xù)給企業(yè)帶來營收，雖然不一定盈利；數(shù)據(jù)閉環(huán)能解決真實場景里的模型優(yōu)化以及硬件本體的優(yōu)化。

智平方聯(lián)合創(chuàng)始人張鵬

這次具身行業(yè)的發(fā)展和變革要解決的終級問題是讓機(jī)器人進(jìn)入千家萬戶，讓每個人都用得起機(jī)器人，但要做到這一點必須找到一條路徑，在各行各業(yè)獲取資源、數(shù)據(jù)以及驅(qū)動體系迭代，積累研發(fā)技術(shù)迭代的能力。它和做一個Demo是完全不同的概念，需要從硬件、AI、系統(tǒng)整體進(jìn)行完整的優(yōu)化交付，才能達(dá)成目標(biāo)。

郟筱佑：我們已經(jīng)在落地的是高校科研場景、具身公司場景和工業(yè)場景。我們認(rèn)為工業(yè)營收可以反哺研發(fā)，科研算法可以反哺工業(yè)，具身機(jī)器人各個場景的數(shù)據(jù)可以應(yīng)用于各個行業(yè)，我們是在用今天的營收來養(yǎng)明天的技術(shù)，拓展更大的市場。

我們也想在工業(yè)場景有一些新的突破，比如我們在北京新建了兩個無人工廠，我們主攻的是靈巧手，但也有本體。機(jī)器人自己安裝機(jī)械臂、安裝靈巧手，自己生產(chǎn)自己。下一步規(guī)劃是做物理世界的Anthropic，就是在物理世界靈心巧手創(chuàng)造萬物，未來對機(jī)器人的生產(chǎn)成本無限接近于電力成本和原料成本。

家庭場景我們覺得難度比較大，落地時間比較長。最開始不一定是機(jī)器人直接給你洗衣服、做菜，有可能是操縱洗衣機(jī)、洗碗機(jī)，從簡單的功能慢慢迭代出更好的功能、更加完善的產(chǎn)品。

三年估值百億，組織如何跟上？

劉揚(yáng)：今天三家公司都是2023年成立，到今天也就是三年時間，但是估值已經(jīng)幾十億元甚至一兩百億元，已經(jīng)不是初創(chuàng)公司的估值。這帶來一個問題，估值的成長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于組織的成長，各位在組織方面有沒有遇到一些困境，在打造有凝聚力、戰(zhàn)斗力的組織方面，有什么樣的經(jīng)驗和想法？

程昊：我們公司在組織管理上思考比較多。公司剛成立時，團(tuán)隊構(gòu)成的特點是一半來自清華雙足人形實驗室的師兄弟，在這個領(lǐng)域有二十多年積累；另一半來自字節(jié)、飛書等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)歷過大規(guī)模團(tuán)隊管理。可以說，公司是機(jī)器人團(tuán)隊與軟件工程團(tuán)隊的結(jié)合。

在字節(jié)時，我負(fù)責(zé)過OKR、招聘、績效等系統(tǒng)，字節(jié)在這些系統(tǒng)中融入了大量組織管理思考，我們沿用了這套方法論。組織管理有三件事最核心：

一是招聘。多數(shù)關(guān)鍵崗位我親自面，但主要不是面技術(shù)，而是看是否適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，價值觀是否匹配，有沒有創(chuàng)業(yè)心態(tài)。不合適就堅決不招，保持團(tuán)隊風(fēng)格一致。

二是定目標(biāo)。行業(yè)變化太快，年初定的KPI可能一個季度就作廢。我們會高頻拉齊目標(biāo)，推動團(tuán)隊定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

三是考核與激勵。技術(shù)迭代快，要讓團(tuán)隊始終保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，目標(biāo)一致，達(dá)成就有激勵；不適應(yīng)的也及時淘汰。

張鵬：我認(rèn)為組織管理有兩個核心點。

第一，共識目標(biāo)和路徑要一致，但方法必須鼓勵創(chuàng)新。這個領(lǐng)域沒有石頭可摸，模型路線也不收斂，比如我們在VLA體系上堅持自己的路徑，同時融入類腦計算來增強(qiáng)性能。目標(biāo)一致，路徑一致，方法可以多樣。

第二，組織結(jié)構(gòu)在擴(kuò)大和專業(yè)化，對人的要求也在快速提升，適應(yīng)變化是硬要求。公司從2023年的不到十人，到今天四五百人，如何保證分工合理、目標(biāo)一致、快速學(xué)習(xí)、方法創(chuàng)新，是組織管理最重要的目標(biāo)。

郟筱佑：這三年我們從最開始四五十人的團(tuán)隊快速增長到現(xiàn)在六七百人的團(tuán)隊，團(tuán)隊快速擴(kuò)張帶來的矛盾很明顯：人才密度被稀釋。原來都是頂尖人才，現(xiàn)在不可能人人拔尖；管理半徑也大了，以前扁平化管理，我們會挨個盯進(jìn)度，現(xiàn)在溝通效率明顯下降。

靈心巧手（北京）科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人郟筱佑

我們有三條應(yīng)對措施：

第一，使命驅(qū)動。創(chuàng)始人的原話是做“機(jī)器貓的口袋”——靈心巧手創(chuàng)造萬物。只有靈巧手才能完成精細(xì)化操作，真正創(chuàng)造萬物。進(jìn)來的人從第一天就清楚自己要干什么。

第二，技術(shù)立身。我們的核心團(tuán)隊來自清華、北大、斯坦福、MIT以及互聯(lián)網(wǎng)大廠，都是技術(shù)發(fā)燒友，晚上十點十一點還在公司做研發(fā)和訓(xùn)練，內(nèi)驅(qū)力極強(qiáng)，他們覺得這事有意思，不愿回家。

第三，結(jié)果導(dǎo)向。一切以結(jié)果為核心，進(jìn)入工業(yè)巨頭供應(yīng)鏈，真實的戰(zhàn)績比任何團(tuán)建都有說服力。

哪些坑不能踩？

劉揚(yáng)：你們經(jīng)歷最大的挑戰(zhàn)和磨難是什么？你們覺得走向終局的過程中，最不能踩的坑是什么？

程昊：坦白說，這是我第二次創(chuàng)業(yè)，所以沒有經(jīng)歷什么磨難，基本上每一步都按照我們最初的規(guī)劃。但我第一次創(chuàng)業(yè)時經(jīng)歷過比較大的挑戰(zhàn)，2016年11月，第一家公司的賬上就剩10萬元，員工也不知道這件事情，其實可以宣布公司倒閉了，但當(dāng)時我不想這么丟臉。合伙人是我的本科室友，我們覺得自己有上千萬用戶，應(yīng)該能賺錢，但我們在創(chuàng)業(yè)頭三年沒有賺一分錢，沒有做任何商業(yè)化動作。我也不知道當(dāng)時怎么想的，那個時候就覺得把產(chǎn)品做好就行了，做廣告賺錢會傷害用戶。但在那個時刻，我們要么關(guān)掉公司，要么做商業(yè)化。所以當(dāng)年12月的月初，我們開始開發(fā)商業(yè)化的功能，月底功能上線，結(jié)果當(dāng)天營收一百多萬元，相當(dāng)于單月盈利。

一家企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是沒有跑通從技術(shù)到產(chǎn)品、產(chǎn)品到商業(yè)模式的閉環(huán)，最大的危險是始終靠融資發(fā)展。我第一次創(chuàng)業(yè)的頭三年就是數(shù)據(jù)一直在漲，產(chǎn)品也得到很多好的反饋，但因為沒有商業(yè)化差點關(guān)門。因為我們之前有很多產(chǎn)品和用戶積累，所以有機(jī)會在一個月內(nèi)盈利，后面基本上每個月都有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，之后融資也多了，但在這之前我們找了半年的融資都沒融到錢，所以跑通完整的商業(yè)閉環(huán)最重要。

劉揚(yáng)：你的意思是必須重視商業(yè)化。

程昊：我覺得是技術(shù)產(chǎn)品商業(yè)化，隨著技術(shù)的迭代，產(chǎn)品突破新的場景，新的場景又能帶來新的商業(yè)模式，應(yīng)該是螺旋上升的過程，越做越大。

劉揚(yáng)：就是在研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品時，一開始就要商業(yè)閉環(huán)。

程昊：是的，如果只做商業(yè)化是個生意，可能用不到當(dāng)下技術(shù)發(fā)展大的機(jī)遇和紅利。

張鵬：過去三年我們遇到最大的挑戰(zhàn)和難關(guān)，是如何把在公司和實驗室的技術(shù)落地在真實場景里，實現(xiàn)生產(chǎn)力價值和商業(yè)價值。

大家看起來當(dāng)前融資有利好，所以沒有資金挑戰(zhàn)。但我覺得還是要再往下看一層，在當(dāng)下沒有那么大的資金危機(jī)的時候，是否依然把商業(yè)閉環(huán)做完？是否能夠持續(xù)營收？舉個例子，早期大家可以去打榜去刷分，做Demo、講故事，但行業(yè)到了今天，大家要看到的是實際交付訂單以及給客戶帶來的價值。

劉揚(yáng)：所以不應(yīng)該做什么？

張鵬：我覺得要避免盲目擴(kuò)張賽道，要聚焦；避免不能產(chǎn)生可持續(xù)性產(chǎn)出的投入，不該做的就不做了。但評判這件事情是否要做，是它能否幫助你長期持續(xù)產(chǎn)生價值。舉個例子，你做這一類客戶，它是否能夠產(chǎn)生復(fù)購？有沒有同類場景進(jìn)行規(guī)模化復(fù)制？

總結(jié)一下，我覺得企業(yè)要做的事情是支持企業(yè)長期發(fā)展并且持續(xù)落地的事情。

郟筱佑：我們當(dāng)時最大的問題是做靈巧手，市面上有多種方案，直驅(qū)、連桿、腱繩，當(dāng)時就在糾結(jié)哪種方案最有利于未來發(fā)展，但最后選擇幾種方案全部都做。我們把每種技術(shù)都跑了一遍，也閱讀了幾千篇論文。有一個問題是，這會分散我們很多資金和精力，但回過頭來看，這個抉擇很正確。因為不同場景的客戶需求不一樣，需要的技術(shù)路線也不一樣，我們研發(fā)多種方案的過程，也可以滿足不同客戶的需求。

不能做的事情是，首先不能因為想要講故事而偏離產(chǎn)品本質(zhì)，真正是產(chǎn)品本身以及交付、應(yīng)用場景如何落地。另一方面，因為我們現(xiàn)在也在大規(guī)模量產(chǎn)，所以不能在量產(chǎn)爬坡過程中犧牲產(chǎn)品品控。口碑是不斷積累的，如果一次做不好或者出了什么事故，會讓口碑迅速崩塌，所以我們即使慢些交付也絕不交付不合格的產(chǎn)品。