鄔建軍接棒：康佳的瘦身與造血之戰

曾經非常有名的“國民彩電”康佳集團，在多年的業績不斷下滑之后，來到了上市以來最難熬的時候。

Wind數據顯示，康佳的營業收入在2019年達到551.19億之后便一直下滑，在2025年只剩下98.35億，這是自2003年以來最低的一次。歸屬于母公司所有者的凈利潤由2022年起變為虧損，當年虧損了14.71億元，并且到了2025年時已經虧損至125.82億元。

圖源：深康佳A 2025年年度報告

更加讓人擔心的是公司的資產狀況的惡化。到2025年底的時候，康佳的凈資產為-60.83億，資產負債率達到126.22%，第一次出現了資產小于負債的情況。公司股票也因被實施了退市風險警示和其他的風險警示，而更名為“*ST康佳A”。

由CRT時代的老大變成在虧損泥潭里掙扎的康佳，不是一場意外，而是一場曠日持久的失血。

戰略之困

2026年7月6日，康佳集團的一份公告，使它又成了人們關注的對象。

公告中披露了它和江西康佳新材料科技股份有限公司原來的股東朱新明等人，三年業績對賭糾紛最終裁定結果為：康佳本來要索賠9.39億，但是最后只獲得了6120萬的業績補償款，并且還要自己負擔60%的仲裁費用。

“贏得訴訟卻失去金錢”的仲裁案件，反映出康佳近幾年來在擴張沖動和戰略失誤的尷尬現狀。

從2017年開始，康佳就進行了大膽的多元化發展，曾經涉足過的領域有智能家居、新能源、新材料、大健康、半導體、產業園區和環保等二十個行業。它主要通過并購或者拍賣等方式來進入新的賽道，其中江西康佳就是它在轉型期間的一個重要的并購案。

只不過，沒有核心的技術作為后盾的跨領域發展，并沒有產生預期中業績增長的效果，反而留下了很大的經營風險。

從商業布局的角度來看，彩電制造和新材料、半導體、產業園、環保等都屬于不同的行業體系，技術門檻不同、客戶群不同、運營邏輯也大不相同。如果跨界業務不能帶來新的利潤增長點，并且也不能給原來的產業起到補充作用的話，那么多元化就會偏離了“分散風險、拓寬發展空間”的初衷而成為集團的一個沉重的包袱。

更加尷尬的是，新的業務沒有起來，原來的主業差點也丟掉了。

2025年，占營收比例90.67%的消費電子行業的營業收入是89.18億，比去年下降了12.02%。其中主要的原因就是彩電業務的收入為41.92億，較上年減少了16.62%，這是拖累整個公司業績的主要原因；白色家電業務的收入為38.15億，較上一年度下降了7.56%。

圖源：深康佳A 2025年年度報告

曾經依靠彩電起家的老牌企業，因為長期的戰略重點偏離和資源分配不均，而在主營業務上吃了大虧。

行業之變

康佳的落后也反映出中國電視行業的格局發生了很大的變化。

目前我國市場需求已經達到頂峰，彩電行業到了一個存量競爭的階段。根據奧維睿沃發布的《2025年全球彩電市場報告》，2025年全年中國彩電市場的零售量為2763萬臺左右，比去年下降了10.4%，跌破了三千萬臺的大關，并且創下了最近十年來的新低。

在這種情況下，頭部企業都選擇了用“高端化”和“全球化”的方式來獲取增長的空間，但是康佳卻在這些主要戰場上面“失利”了。

在全球化賽道上，前沿、高端的技術成了出海破局的重要武器。Mini LED是目前電視機行業主要的高端技術路線之一，根據TrendForce的數據，2025年全球Mini LED電視出貨量將達到1156萬部左右，同比增長了50%，達到了歷史最高水平。

在高附加值賽道上，國內龍頭占據著主導地位，TCL和海信兩個品牌共占了64%的全球市場份額，始終保持著領先的顯示技術優勢，并且成功打開了歐美、東南亞等海外市場的大門，在海外收入不斷上升的同時，也獲得了很高的利潤率。

而康佳雖然一直都在加大全球化的布局力度，但是它海外收入占比較小，并沒有可以拿出來作為支撐海外產品的先進技術，也沒有完全形成一套完整的渠道和品牌的運營體系，來分擔國內市場銷量下滑帶來的壓力。

同時，國內市場的高端化、超大屏化的趨勢也愈加明顯。根據奧維云網的數據，在2025年的中國市場上，75英寸以上電視機產品的線上和線下零售量占到了38.1%與55.6%，比2019年分別增加了超過36.4個及52.1個百分點。

但是康佳在這樣的高價值市場上的存在感比較低，高端產品聲量單薄，無法和頭部品牌競爭，只好堅守低毛利的大眾市場，利潤空間一直受到擠壓。

彩電產業已經不只停留在簡單的硬件組裝制造上，而是發展到了以核心顯示技術、智能系統和整個場景生態作為主要競爭點的新階段。行業競爭的基礎邏輯發生了變化之后，就更加突出了康佳自身的不足之處。

資本之殤

伴隨業績大額虧損，康佳多年未解決的問題也開始顯現出來。

從9.39億對賭索賠只得到很少一部分賠償，再到開開視界股權回購引發的一系列訴訟案，再到原來的高管因為涉嫌嚴重的違紀違法行為而被立案調查的事情上可以看出，現在的康佳正處于一次強烈的“余震”之中。

康佳遇到困難的時候，正趕上央企專業化的整合加快進行中。

2025年4月份，原來的控股股東華僑城集團和華潤簽訂了股份無償劃轉協議；到7月份的時候，所有的股權轉讓都已經完成了，華僑城所持有的康佳大約30%的股權全部轉移到了華潤旗下的磐石潤創手里，中國華潤也由此成為了康佳的實際控制人。

針對康佳存在的問題，華潤從資金、管理、業務三個方面同時進行突破。

第一步就是提供資金支持以穩定局勢。根據2025年9月的投資者關系活動記錄顯示，華潤給康佳提供了一筆39.7億的低息貸款，年利率只有3%左右，其中21.7億元用來償還原控股股東華僑城所欠下的債務本金及利息，另外還有18億元用來支付對外有息負債以及日常運營所需的資金。

第二步就是全部更換管理層，并且重新建立內部控制體系。2025年8月董事會換屆的時候，華潤系占了四席非獨立董事的位置，原來的華潤醫藥商業董事長鄔建軍擔任了董事長一職，而余惠良則被聘為財務總監。

之后總裁曹士平和副總裁楊波相繼離職，華潤法律合規出身的董鋼、姚爾芳分別接任了副總裁以及公司的總法律顧問職務。

圖源：深康佳A公告

第三步就是舍棄不好的資產，回到主要業務上來的。東莞老廠房改造房地產項目、滁州康養小鎮、南京云網產業園等投入大、回收期長且一直虧損的產業園區資產都列入了被處置之列。

華潤這一套“刮骨療毒”式的組合拳，在短期內穩定了康佳的管理秩序。但是百億級別的虧損所造成的資產減值、未決訴訟以及退市的風險等等長期存在的問題，仍然還沒有解決。

破局之思

康佳管理層的大換血，給這個老牌子的家電公司帶來了一股新的變化和希望。

從組織上講，華潤系的高管鄔建軍擔任了康佳集團董事長一職，也意味著公司的成長進入了一個由華潤領導的新時期。

鄔建軍曾在大型央企工作過，并且一直從事于精細管理以及風險管理的工作，在他上任之后，將會幫助康佳建立起更規范、透明的內部控制體系，并且會加快解決以前留下的財務和治理的問題。此外，康佳的老員工曹士平擔任了總裁一職，主要職責是把現有的業務跟未來的戰略結合起來，并保證公司的正常運轉不受影響。

這樣一種“外部控制、內部穩定”的格局，一方面體現了華潤對于風險管理的重視程度之高，另一方面也考慮到了業務持續性的問題。在此基礎上給后面的資產激活和主營業務回歸提供了一個組織上的保證。

從產品的角度來說，企業用“微創新”的方式來拓展出不同的空間。

圖源：國家廣播電視總局

為了解決智能電視的操作越來越復雜的問題，康佳推出了搭載“三體遙控器”的新產品，并且拿到了國家廣電總局的第一張“便捷看電視”的認證，意圖在銀發經濟以及家庭適老化改造中占有一席之地。但是從客觀的角度來說，僅僅依靠局部產品改進是不能在短時間內改變整個局面的。

對于*ST康佳來說，真正的突圍，并不等于產品的升級或者人員更換。未來要得到華潤的資金和渠道上的實際支持，還要讓鄔建軍和他的團隊完全打破現有的組織慣性，在研發、生產和供應等各個環節中，運用精益思想來提高整個鏈條的工作效率。