徐陽離場，安踏主品牌進入“刮骨療傷”下半場

撰文 | 方好 編輯 | 何風

7月15日，安踏集團一紙人事通告，將安踏品牌CEO徐陽的離任推至聚光燈下。官方話術依然是熟悉的配方——“因家庭原因，批準離職，另有任用”。即日起，集團執行董事、聯席CEO賴世賢親自下場，代理安踏品牌CEO一職。

通告措辭體面，但這場換帥的真正伏筆，遠比“家務事”復雜得多。

過去三年，徐陽幾乎把在始祖鳥中國驗證過的那套“高端打法”——直營零售、高端大店、會員精耕——全盤拷貝到了年營收超300億元的安踏主品牌身上。結果卻不太好看：2025年安踏主品牌營收347.5億元，同比僅增長3.7%，相比2024年10.6%的增速明顯失速；毛利率下滑0.9個百分點至53.6%，經營溢利率下跌0.3個百分點至20.7%。主品牌在集團總收入中的占比，也從2024年的47.3%縮水至43.3%。

一個曾在高端小眾市場戰功赫赫的操盤手，怎么就在大眾市場翻了車？答案或許不在于能力，而在于——始祖鳥和安踏，壓根是兩套商業劇本。

同一把鑰匙，打不開兩把鎖

徐陽不是空降兵。他2006年入職安踏，輾轉過品牌營銷、籃球事業部、亞瑪芬整合等多個崗位。真正讓他“封神”的，是2019年執掌始祖鳥大中華區的四年。

那四年里，徐陽把始祖鳥從批發模式徹底轉向直營，砍掉低效門店，死磕高端商圈旗艦店，再用精細會員體系和山地社群把用戶粘性拉滿。結果堪稱驚艷：中國區業務從約8億元飆至近30億元，會員數從1.4萬暴漲到170萬，店均年收入從200萬元躍升到1億元。

2023年1月，集團將他調回安踏主品牌，意圖明確：用同樣的“手術刀”，給這個龐然大物做一次品牌升級和零售提效。邏輯上說得通——安踏主品牌雖體量巨大，但長期靠渠道鋪張驅動，店效和品牌溢價都有不小缺口。徐陽在高端戰場證明過的能力，正是主品牌最缺的。

上任后，徐陽立下軍令狀：2023至2026年，主品牌流水年復合增長10%–15%，劍指600億。圍繞這個目標，他掀起一輪改革風暴。

渠道端：關小店、開大店，推出“千萬征程”計劃提升單店產出，試水SV、Arena等高端店型。組織端：把安踏“做小”——按消費者、渠道、貨盤和價格拆分經營單元，圍繞籃球、跑步等核心品類組建垂直團隊。產品端：砸重金簽下NBA球星歐文，推出“歐文一代”籃球鞋，同時強化跑步品類的C家族、PG系列等產品IP。海外端：試探性進入北美零售渠道。

這套組合拳在紙面上環環相扣——渠道分層匹配不同客群，專業產品和球星IP拉升品牌調性，海外拓張打開天花板。在始祖鳥身上，這套方法論曾被驗證為“特效藥”。但問題在于，把同樣的藥方從“高端小眾”照搬到“大眾巨頭”時，遭遇了骨子里的排異反應。

“做小”的安踏，撞上“做大”的生意

始祖鳥和安踏主品牌之間，隔著一道幾乎無法跨越的鴻溝。

始祖鳥門店屈指可數，客單價高、毛利厚，靠控渠道、抓核心用戶就能拉動增長。而安踏手握數千家門店、盤根錯節的加盟網絡，必須同時兼顧大眾價格帶、商品周轉效率和規模擴張。在始祖鳥，幾家旗艦店就能撬動全局；在安踏，旗艦店更像是品牌試驗田，很難成為規模增長的發動機。

徐陽的“做小”策略——把安踏拆成一個個獨立經營單元——確實提升了針對性，但也迅速把組織復雜度推高。更多獨立貨盤、品類團隊和價格體系，意味著供應鏈要消化更龐雜的庫存組合，品牌部也必須嚴防不同終端之間的商品和價格“打架”。

更深層的矛盾在于：安踏主品牌首先是集團的“現金牛”，要同時扛起增長、利潤和現金流三座大山。當收入增速放緩、盈利能力承壓時，新店型和獨立事業部就必須用更短的周期證明自己。但品牌升級和零售轉型從來都是長周期工程——產品研發需要時間，新店型需要市場驗證，海外布局需要耐心培育。安踏可以容忍局部創新試錯，卻很難把300多億的核心基本盤長期放在高成本、慢回報的試驗爐上烤。

徐陽任內的一些激進手筆也留下了爭議。據媒體報道，他曾出價高達7000萬美元爭奪庫里合約，最終被叫停。歐文系列雖話題性十足，但產品周期被極限壓縮，最終只推出兩款旗艦產品，市場反響未達預期。線下改革同樣遭遇回調——消息稱“超級安踏”將在2026年停止快速拓店，SV事業部已被打散，部分“安踏冠軍”門店放棄戶外路線。

增長失速，徐陽一個人背不起這口鍋

三年半過去，改革的成績單在財務數據上并不好看。

安踏主品牌2025年的數字，清晰勾勒出改革的階段性成果與困局。

集團整體依然亮眼：全年收入802.19億元，同比增長13.3%，首次突破800億元大關。但拆開細看，增長的主力已經悄然換人。安踏主品牌收入347.54億元，同比僅增3.7%——相較2024年10.6%的增速，下滑明顯。拉長時間軸，主品牌增幅從2021年的52.5%一路跌至2025年的低個位數3.7%。

盈利能力同樣在喘氣。2025年安踏主品牌毛利率下降0.9個百分點至53.6%，經營溢利率下降0.3個百分點至20.7%。主品牌占集團總收入的比例，從2024年的47.3%滑落到43.3%。

形成鮮明對照的是，“所有其他品牌”板塊收入同比增長59.2%，達到169.96億元。迪桑特年流水首次破百億，成為集團第三個百億級品牌。

這意味著，安踏集團的增長引擎正在發生結構性遷移——從安踏主品牌和FILA這兩根傳統支柱，轉向迪桑特、可隆等高端戶外品牌。

這些數字背后藏著一個殘酷的事實：徐陽的改革砸下了大量資源，卻未能在財務結果上長出一條清晰的新增長曲線。

把安踏主品牌的增長放緩全扣在徐陽頭上，顯然有失公允。

徐陽的改革并非毫無建樹，只是安踏主品牌的體量決定它不可能像始祖鳥那樣靈活轉身。幾家旗艦店能改寫始祖鳥的整體業績，卻很難成為年收入超300億元、坐擁數千家門店的主品牌的規模增長杠桿。消費者和渠道分層提升了針對性，也迅速撐大了組織復雜度——更多獨立貨盤、品類團隊和價格體系，意味著供應鏈要處理更復雜的庫存組合。

更關鍵的是時間。安踏主品牌是集團最大的收入底座，要同時扛增長、利潤和現金流。當收入增速回落、盈利承壓，創新業務就得更快地自證價值。

賴世賢接棒，延續還是換擋？

接替徐陽的賴世賢，是安踏老將——2003年入職，2023年升任聯席CEO，主導提出“單聚焦、多品牌、全球化”戰略，并推動收購亞瑪芬與彪馬股份。

由集團聯席CEO直接代理品牌CEO，這本身就是一個信號：安踏主品牌在集團棋盤上的優先級，絲毫沒有降低。官方強調“安踏品牌既定的長期發展戰略保持不變”，也在釋放戰略延續的意圖。

但戰略延續不等于路徑不變。賴世賢的強項是資本運作和多品牌整合，與徐陽擅長的品牌運營和零售改造，分屬兩種能力維度。

徐陽離場后，安踏必須回答一個更棘手的問題：如何把改革中仍然有效的部分，從“個人主導”轉化為“組織可持續執行”的系統能力。

對安踏而言，真正的命題或許不是“誰來做CEO”，而是“怎么做主品牌”。在一個年營收超300億、門店遍布全國的大眾品牌上推動升級，既不能照搬高端品牌的“精品店撬動全局”邏輯，也不能像創業公司那樣不計代價地試錯。它需要的，是一套能在龐大體量、低成本、高效率的體系中持續自我迭代的機制——這套機制的構建難度，遠比找一個“對的人”要大得多。

徐陽的離開，標志著一個章節的終結。下一章，安踏主品牌必須在“向上走”與“守大盤”、“敢創新”與“保效率”之間，找到一條更從容的路。