中國移動戰略已經升級了，你知道嗎？

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

大家都知道，中國移動此前的戰略表述是“創世界一流力量大廈”，其核心戰略內核被概括為四個三框架，就是大家耳熟能詳的：三轉、三化、三融、三力。

具體實施層面，業務端統籌推進CHBN 四大市場全向發力、融合發展；基礎設施端構建基于 5G、算力網絡、智慧中臺的連接 + 算力 + 能力新型信息服務體系；落地抓手則以 5G + 計劃為核心，后續逐步延伸出 AI + 行動計劃、BASIC6 科創計劃等專項部署。

這套戰略框架從2021 年正式提出，之后持續迭代補充，支撐了中國移動過去五年的轉型發展。

從最新的信息看，中國移動的戰略已經更新升級，戰略表述是：網絡強基、全棧創新。

不少人第一反應是，這不過是央企常規的口徑調整，換湯不換藥，但我深入分析了下，發現，這次調整不只是換了幾個關鍵詞，而是對企業定位、主業邊界、實施路徑都做了一次系統性校準。

放在行業轉型的大背景下看，這套新戰略的分量，比表面看上去要重得多。

戰略定位的一次清晰躍遷

過去很多年，中國移動的身份標簽始終是全球最大的通信運營商。這一次戰略更新最核心的升級，是進一步明確了通往“世界一流科技服務企業”的實現路徑。

傳統通信業務增長放緩已經是行業共識，流量紅利見頂，語音和短信收入持續收縮，再加上2026 年電信服務增值稅稅率上調，傳統業務的盈利空間被進一步壓縮。運營商必須找到新的增長曲線，這是全行業共同面對的課題。

中國移動給出的答案，是把主業從過去的通信服務，明確擴展為通信服務、算力服務、智能服務三大主業。主責層面也沒有偏離，依然堅守建設網絡強國、數字中國的核心職責。最終落點是增強核心功能、提升核心競爭力，發揮科技創新、產業控制、安全支撐三個作用。這套表述和中央對央企的最新要求完全對應，既是企業發展戰略，也是責任擔當的體現。

網絡強基：三網一體的底層邏輯

網絡強基是整個新戰略的底座。很多人看到通信網、算力網、智能網三網并列，容易理解成三張獨立的網各自建設。實際上核心要義是一體推進，本質上是用運營商最擅長的網絡思維，把算力和智能都做成可調度的基礎設施。

通信網是傳統優勢陣地，現在的目標不只是保持規模領先，而是向更高階升級。5G-A 商用加速，萬兆光網逐步下沉，空天地一體的覆蓋范圍從地面延伸到海洋和低空。這些升級不只是為了用戶上網更快，更是為了承載后面的算力和智能業務。網絡質量差，算力調度就會卡頓，智能服務就落不了地。

算力網是這幾年建設的重點。中國移動已經在東數西算所有樞紐節點完成布局，智算規模突破百EFLOPS 量級。更關鍵的是算網大腦的落地，把分散的算力資源統一納管、全局調度，做成像水電一樣隨取隨用的公共服務。這是運營商做算力和互聯網公司做云的核心區別，前者天然帶有網絡調度的基因。

智能網是最新加入的板塊。依托自研大模型，把智能能力注入網絡本身，讓網絡具備自配置、自優化、自修復的能力，也就是常說的以智強網。同時網絡也成為智能服務的輸送管道，把AI 能力送到千家萬戶和千行百業。三網不是簡單疊加，而是互相支撐、互為底座的關系。

全棧創新：從賣資源到賣能力的轉型

如果說網絡強基是練內功，全棧創新就是找增量。這八個字的核心，是打破過去按業務條線分割的打法，用全棧的思路整合能力，面向兩類客群、兩個市場統一輸出。

兩類客群指的是公眾和政企。過去運營商的To C 和 To B 往往是兩套體系，產品、渠道、運營都相對獨立。全棧創新要求把底層的通信、算力、智能能力打通，面向個人用戶可以做 AI 手機、云電腦、智能家庭服務，面向企業客戶可以提供從連接到算力再到行業智能應用的一整套方案。能力底座是一套，只是上層封裝不同。

兩個市場指的是國內和國際。國內市場是基本盤，要做深做透；國際市場是新空間，要穩步拓展。尤其是算力和智能服務，依托國內積累的技術和運營經驗，具備出海復制的可能性。當然國際市場面臨的監管、競爭環境更復雜，這條路不會走得太快。

全棧供給的提法很值得關注。這意味著中國移動不想只做管道，也不想只賣算力資源，而是要提供從底層硬件到中層平臺再到上層應用的完整服務。比如推出Token 運營體系，把詞元做成智能時代的通用計量單位，就是從賣算力向賣智能服務延伸的典型嘗試。這種轉型本質上是提升附加值，從資源型收入走向能力型收入。

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戰略調整背后的行業變量

任何企業戰略更新，都離不開外部環境的驅動。中國移動這次戰略調整，放在整個行業背景下看，有幾個清晰的推動因素。

首先是AI 產業爆發帶來的產業機遇。大模型、智能體、生成式應用快速普及，算力需求呈指數級增長，智能服務的市場空間迅速打開。運營商擁有網絡、機房、電力、客戶渠道等多重資源，是 AI 基礎設施建設的核心力量。如果錯過這一波浪潮，就會錯失下一個十年的增長機會。

其次是央企功能定位的深化。中央對央企提出了更高要求，要在科技創新、產業控制、安全支撐上發揮更大作用。作為信息通信領域的龍頭央企，中國移動必須承擔更多技術攻關和產業引領的責任，不能只做一個賺錢的公用事業企業。戰略表述的更新，也是對這一要求的響應。

還有行業競爭格局的變化。三大運營商都在向產業數字化轉型，云廠商也在向下延伸做算力基礎設施，科技公司在大模型領域快速突進。賽道參與者越來越多，邊界越來越模糊。中國移動必須明確自己的核心優勢和差異化路線，才能在交叉競爭中站穩腳跟。

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轉型之路仍待驗證

戰略方向明確了，不代表轉型就一定會順利。從通信運營商走向科技服務企業，跨度其實很大。

最大的挑戰在于組織和能力的適配。傳統運營商的組織架構是為通信業務設計的，做算力和智能服務需要不同的人才機制、研發體系和運營模式。全棧供給說起來容易，真正要把分散在各個部門的能力擰成一股繩，需要很深的內部改革功力。

市場層面也有不確定性。To B 的政企市場項目制特征明顯，規模化復制難度大；To C 的智能服務目前還沒有出現殺手級應用，用戶付費習慣仍在培養。國際市場更是面臨地緣政治和本地化運營的多重考驗。

當然優勢也很明顯。龐大的用戶基數、遍布全國的網絡基礎設施、穩定的現金流，還有央企的資源整合能力，這些都是很多科技公司不具備的條件。只要戰略執行到位，完全有條件在智能時代打開新的增長空間。

對于整個行業來說，中國移動的戰略選擇具有風向標意義。它的轉型方向，某種程度上也代表了中國電信運營商群體的共同探索方向。后續落地效果如何，值得持續觀察。

注：以上純屬個人見解，或有謬誤，請以官方信息為準。