安踏主品牌換帥，該給改革算賬了

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜劉紓含

編輯｜苗正卿

題圖｜安踏

安踏主品牌的“奇跡”，暫時沒有發生。

7月15日上午，安踏集團確認，徐陽因家庭原因辭任安踏品牌CEO，集團已經批準，并將對其“另有任用”。安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢即日起代理安踏品牌CEO一職。同時，安踏品牌既定的長期發展戰略保持不變。安踏集團有完備的組織及業務管理體系，持續吸納全球的優秀人才，賦能安踏品牌持續深耕大眾運動，為消費者創造更大價值。

公開資料顯示，徐陽早年出身廣告行業，2006年正式加入安踏，先后負責品牌管理、籃球等業務，2019年出任始祖鳥中國區總經理。2023年，徐陽被調回安踏主品牌，成為安踏上市以來最大規模組織調整中的關鍵人選。

掌管安踏后，徐陽持續推動安踏按照人群、品類、貨盤和渠道拆分出更細的經營單元，并推出“安踏SNEAKER VERSE”（下稱安踏SV）、“超級安踏”等多種新店型。其中，安踏SV主推先鋒設計和限量款球鞋，針對熱愛球鞋文化的年輕潮流群體；“超級安踏”則主打高性價比，對標優衣庫、迪卡儂。在徐陽的構想中，要讓安踏這個依靠標準門店、統一貨盤和龐大渠道成長起來的大眾品牌，變得更貼近不同消費者。

他為此設定了一個自己也承認“激進”的目標，計劃在2023年至2026年，安踏品牌流水年復合增長10%至15%，到2026年實現600億元收入，“3年內安踏單品牌超越中國耐克”。

然而現實是，不僅過去兩年耐克大中華區銷售持續下跌，安踏品牌也沒有獲得預期的提升。2024年，安踏品牌收入335.2億元，同比增長10.6%，尚在目標區間下沿；2025年營收347.5億元，增速驟降至3.7%，毛利率與經營溢利率分別下滑0.9和0.3個百分點，2026第一季度，安踏品牌僅實現“高個位數”增長。

一名接近安踏的人士對虎嗅表示，徐陽的優勢主要在品牌塑造、消費者洞察與零售創新，確實改變了安踏主品牌過去相對統一、粗放的經營方式。

在該人士看來，過去三年，安踏在店型、組織和消費者分層上推進較快，但由于發展時間較短，目前看來，相應的商品體系、渠道協同和經營效率，還沒跟上增長的節奏。部分改革已經改善了品牌形象和零售能力，卻尚未形成足以拉動主品牌大盤的新增量。

徐陽時期的安踏，被深深印上了“高舉高打”的印記，但隨著鞋服市場進入存量競爭，以上為期三年的新實驗，不同程度地轉入調整和效率驗證階段。此次人事調整，盡管并不能說明徐陽改革的“失敗”，但對于已經跨過300億元收入門檻的安踏品牌而言，如何改善盈利水平，提升運營效率，依然是其必須直面的考題。

主品牌增速放緩

從集團層面看，安踏集團仍然是一臺高速運轉的機器。據財報，2025年安踏集團全年營收802.19億元，同比增長13.3%。迪桑特年流水首次突破百億元，可隆等品牌同步沖高，帶動其他品牌板塊收入大漲59.2%，成為集團最強增量來源。

但作為第一收入來源的安踏主品牌，2025年只交出了3.7%的增速，全年收入347.54億元，經營利潤僅增2.5%，經營利潤率回落至20.7%，收入占集團比重進一步縮至43.3%。

當一個貢獻四成以上收入的核心板塊連續放緩，安踏集團不得不重新審視主品牌的戰略角色。

鞋服行業分析師文竹認為，作為國民基本盤，安踏主品牌的“攤子太大”。“下沉市場是競品盯著的基本盤，競爭激烈；同時品牌又需要‘向上走’，不做就永遠被壓在平價層。”因此實現高增長，天然是一件有難度的事。

更核心的沖突藏在底層邏輯里。安踏的立身之本是規模：集中采購壓成本，大貨生產攤費用，萬店網絡觸達用戶，爆款單品快速放量，體系越統一，效率越高。

徐陽推的精細化，卻是“反著來”的。人群要拆分，貨盤要區隔，店型要各做各的體驗，還要留足小批量試錯的空間，強化總部直營的管控力。一邊要集中求規模，一邊要拆分求精細；一邊要全渠道放量跑周轉，一邊要高端店做稀缺樹調性，兩套邏輯從根上就存在張力。

鞋服時尚行業品牌戰略咨詢專家、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄告訴虎嗅，徐陽在安踏確立的分層貨盤、分級店型、專業品類研發和數字化DTC等核心思路，都是安踏該長期保留的能力。

但高端直營的重資產模式，和安踏龐大的大眾貨盤、加盟體系天生存在結構性錯配，過度拆分事業部造成部門壁壘、成本抬升、庫存統籌困難；盲目復制重資產高端店型，拖累整體周轉效率，也損害原有加盟渠道生態。

程偉雄認為，“后續，安踏應保留精細化分層運營、專業品類研發、全域數字化零售的底層能力；調整完全割裂的事業部架構、重資產高端店擴張節奏和直營化改造速度，兼顧品牌升級調性與國民主業大盤的整體盈利和周轉效率，實現平衡發展。”

精細化和規模之間的“沖突”

徐陽任內最重要的動作，是把安踏做細、做小、做分層。

據虎嗅梳理，三年內，安踏主品牌持續推進門店分層與業態創新。一方面，將常規門店劃分為競技場級、殿堂級、精英級、標準級和基礎級，適配不同城市、商圈和門店規模。

另一方面，推出安踏SV、安踏冠軍、超級安踏、ZERO等特色業態，分別承接潮流鞋履、戶外、大眾全場景和可持續等不同產品與品牌任務，兒童店、校園店等垂直門店也同步發展。

這套體系試圖改變過去“千店一面”的渠道結構，讓不同門店服務不同人群和消費場景。但隨著門店等級、特色業態和垂直店型不斷增加，安踏主品牌的渠道體系也變得更加復雜。

一位消費者向虎嗅表示，走進商場，“負一樓是安踏冠軍，二樓安踏SV、超級安踏，五樓還有家安踏專門店，普通人根本分不清。”

然而，據虎嗅了解，至少在部分區域，店型細分并未順利轉化為持續增長。一名超級安踏門店的員工告訴虎嗅，從去年年初開始，她所在區域的銷售目標便不斷上升，“公司目標變化很大”，但最終銷量反而下滑。“不少賣不動的商品最后都流向奧萊店消化了。”

商品端的能力分布不均衡，同樣影響了改革的成績。

安踏不是沒能力做爆款。PG7跑鞋、C系列專業跑鞋、馬赫系列等產品都成為安踏跑步品類的代表性產品。2025年，PG7銷量超過400萬雙，C家族專業跑鞋銷量超過120萬雙。

但問題是，安踏的爆款主要集中在跑步、籃球等強專業品類。戶外、訓練、運動生活等更寬的賽道，還沒有形成同等量級的代表產品。

虎嗅在與業內人士的交流中發現，目前行業中存在一個微妙的共識，即安踏有不少產品常被視作國際大牌的“平替”，家大業大的安踏擅長“做生意”，但相對不擅長“做產品”。這種標簽對品牌來說是危險的，對于國產品牌中的“領頭羊”，安踏對于產品科技和審美層面的理解，或許需要進一步加強，才能開發出更多強競爭力的產品。

DTC的深化，也是一把雙刃劍。

這套體系并非徐陽啟動，但在他任內繼續深化。近年安踏持續推進全域DTC轉型，直營+授權DTC渠道收入權重持續走高，2025年，安踏主品牌直接零售收入占比約35.4%，DTC合作經營收入占比約18.4%，兩者合計已超過五成，傳統批發收入占比則降至不足一成

相較傳統批發模式，DTC有助于安踏更直接地掌握終端銷售、會員和庫存信息，提高總部對商品與零售運營的控制能力，也減少渠道層級帶來的信息偏差。

但硬幣另一面是，過去由經銷商分攤的經營風險，越來越多沉淀到品牌體系內部。增量時代，控制力就是優勢；存量周期，選品、補貨、價盤、庫存任何一環出錯，壓力都會更快體現在財報里。

2025年，安踏主品牌毛利率同比下降0.9個百分點至53.6%。公司將其歸因于專業產品成本投入增加，以及毛利率相對較低的電商業務占比提升。這說明，安踏一方面需要增加材料、科技和專業產品投入，另一方面又要依靠電商和大眾價格帶擴大銷量，新增投入尚未完全轉化為足以抵消成本上升的盈利改善。

庫存端則需要更加謹慎地看待。2025年，安踏集團平均存貨周轉天數由123天升至137天，庫存金額同比增長13%至121.5億元。安踏將其解釋為業務規模擴大、新品備貨及新收購品牌并表等多重因素。由于這是集團口徑，無法直接判斷其中有多少壓力來自安踏主品牌或新店型。

但也有業內人士表示，主品牌是庫存壓力增長的重要原因之一，伴隨安踏新店型規模擴大，品牌為其專屬打造的SKU數量大幅增加，客觀上提高了庫存統籌和跨渠道消化的難度。

因此，DTC和多店型本身并不是問題。真正的挑戰在于，安踏能否用更強的商品判斷和庫存管理能力，消化精細化經營增加的復雜度。否則，品牌向上的投入、渠道擴張的成本和庫存周轉壓力，就可能同時擠壓主品牌的經營效率。

這也構成了徐陽改革最難解決的時間矛盾。品牌心智、店型模型和專業產品都需要長期驗證，但安踏主品牌同時承擔著集團最大的收入和利潤任務，不能無限等待改革兌現結果。

賴世賢接棒之后

高舉高打的擴張故事講完了，接下來要算的，是更實在的經營賬。

接替徐陽的賴世賢是安踏老將——2003年入職，2023年升任聯席CEO，目前分管安踏品牌、斐樂以外的其他品牌、集團采購及多項集團職能。據悉，他長期參與安踏的財務管理、多品牌運營與集團治理，也經歷了亞瑪芬收購等重大交易。

前述人士認為，賴世賢的強項是資本運作和多品牌整合，與徐陽擅長的品牌運營和零售改造，分屬兩種能力維度。

安踏的“根”，是供應鏈的成本優勢、遍布全國的加盟網絡，以及國民品牌的規模基本盤。程偉雄判斷，賴世賢的到來，不是要推翻過去三年的改革，而是要給激進的轉型踩一腳剎車，把安踏拉到“服務規模效率”的軌道上，甚至不排除，賴世賢只是過渡角色，等大盤穩了，還是會引入職業經理人接盤。

他認為，未來，安踏應優先落地四項調整：

·整合獨立事業部架構，強化集團一盤貨統籌，消除部門壁壘、改善庫存周轉；

·收縮安踏SV重資產門店擴張，超級安踏由拓店轉向存量提效，優化分級店型模型；

·理順全渠道價格與貨盤體系，修復下沉加盟渠道生態，穩固大眾基本盤；

·回歸核心專業品類研發，兼顧基礎款供應鏈效率，平衡溢價支線與主力大盤。

調整其實已經開始。安踏方面曾表示，今年，原本獨立的安踏SV事業部已被并入運動生活鞋產品事業部，超級安踏則將在2026年停止快速拓店，未來將在專供產品開發、店內貨品架構與零售運營方面持續提升運營能力。

傳統渠道也出現了企穩跡象。據券商在安踏2026年一季度經營溝通后的跟蹤，主品牌加盟渠道扭轉了上一年的負增長，實現恢復性增長，雖然增速仍低于直營渠道。這說明加盟網絡依然是安踏大眾基本盤的重要組成部分。不過，目前尚無證據顯示安踏將逆轉DTC改革。更可能的調整，是不再單純追求直營或DTC占比提升，而是加強不同渠道之間的貨品、價格和庫存協同。

這幾年，本土鞋服行業彌漫著一種“精細化焦慮”，很多品牌都想做人群分層、做高端店型、做獨立貨盤、做新消費場景。但對一個大眾品牌來說，精細化的本質是提效，不是增負。

如果不能轉化為商品、店效和渠道效率，精細化就可能停留在成本較高的品牌展示層面。不是所有品牌都能長成始祖鳥，先守住自己的規模基本盤，再兼顧向上走的底氣，才是最務實的路。畢竟對大眾品牌來說，跑得穩，永遠比跑得新潮更重要。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4875599.html?f=wyxwapp