一加退出歐美，realme退出國內(nèi)：OPPO折疊十三年全球版圖

十三年前，劉作虎離開OPPO，把一加帶向歐美。如今，他重新站在OPPO的管理體系里，看著一加從歐美市場撤退。

7月16日，OPPO旗下兩個子品牌同時收縮戰(zhàn)線。

realme將聚焦海外市場，不再在中國發(fā)布新品。一加停止在歐美（歐洲和北美地區(qū)）推出新產(chǎn)品，中國和印度市場的產(chǎn)品規(guī)劃保持不變。OPPO將在歐美繼續(xù)為一加老用戶提供軟件更新、售后和保修服務。

一個退出中國，一個退出歐美，方向恰好相反。

OPPO給出的解釋是整合資源、加強協(xié)同。放在公司近幾年的調(diào)整中，這也是一次必然的收口。realme今年1月剛剛回歸OPPO，一加早已完成與OPPO的研發(fā)和組織融合，如今兩個品牌又被重新劃定市場邊界。

更值得關注的是劉作虎。

2013年，他離開工作了多年的OPPO，創(chuàng)辦一加；2020年重新回到OPPO體系，擔任首席產(chǎn)品官。2025年又開始分管OPPO海外市場。十三年過去，他的任務已經(jīng)從把一加帶向全球，變成重新安排OPPO、一加和realme在全球市場的位置。

這次調(diào)整，收縮的不只是兩個品牌的銷售區(qū)域。

OPPO過去十多年依靠多品牌擴張建立起來的增長模式，也走到了重新算賬的時候。

1·劉作虎走出去十三年，一加又退回了中國

一加誕生時，國內(nèi)手機市場仍在高速增長，但劉作虎從一開始就把目光放在海外。

第一代OnePlus One以接近主流旗艦一半的價格，提供高通旗艦芯片、接近原生Android的系統(tǒng)和相對克制的產(chǎn)品設計。“旗艦殺手”和“不將就”由此成為一加最鮮明的標簽。

它沒有復制OPPO擅長的線下渠道，而是靠官網(wǎng)、社區(qū)和口碑進入歐美極客市場。對當時的中國手機公司而言，一加是一項少見的實驗：一家沒有龐大線下體系的新品牌，也能在歐美建立獨立認知。

這段故事在美國市場一度迎來高點。2018年，一加通過T-Mobile進入美國運營商渠道，成為少數(shù)獲得美國主流運營商支持的中國手機品牌。

但一加沒能把小眾影響力變成穩(wěn)定規(guī)模。

據(jù)WIRED披露，一加在美國的出貨量從2019年的約100萬部降至2025年的13萬部。2023年結束與T-Mobile的合作后，一加失去了進入美國主流消費者市場最重要的渠道，線上極客用戶又不足以支撐一套完整的本地團隊。

與此同時，一加的產(chǎn)品定位也在發(fā)生變化。

當年的一加依靠低價、高配置和接近原生Android的OxygenOS，與三星和蘋果形成差異。進入OPPO體系后，一加與OPPO共享研發(fā)、供應鏈和底層系統(tǒng)，產(chǎn)品質量和售后能力得到加強，獨立品牌的邊界也隨之變淡。

一加越來越像OPPO體系中的線上性能品牌，很難繼續(xù)以一家獨立挑戰(zhàn)者的身份經(jīng)營歐美市場。

劉作虎的角色也變了。

創(chuàng)辦一加時，他需要證明一家中國新品牌可以走進發(fā)達市場；回到OPPO后，他需要考慮整個集團的研發(fā)投入、供應鏈成本和區(qū)域回報。一加在歐美還能不能賺錢，顯然比“不將就”的品牌情懷更重要。

從這個角度看，一加退出歐美不是一次突然失敗，更像是一場持續(xù)多年的止損。

2 ·陳明永的多品牌方法，曾經(jīng)幫OPPO打開增長空間

OPPO今天的收縮，不能脫離當年的市場環(huán)境來看。

在陳明永主導的擴張周期里，OPPO逐漸形成了一套清晰的品牌分工：主品牌依靠線下渠道、影像和大眾認知；一加面向互聯(lián)網(wǎng)用戶、高性能產(chǎn)品和歐美市場；realme則從印度和東南亞起步，覆蓋年輕用戶和大眾價位。

三個品牌共享集團的供應鏈與制造能力，又以不同面貌進入不同國家、渠道和價格區(qū)間。

這套方法在增長期很有效。

主品牌不必為了爭奪低價市場頻繁下探，一加和realme也能繞開OPPO原有定位，尋找新的用戶。多一個品牌，往往就能打開一塊新市場。

realme一度是其中增長最快的一張牌。

2018年，原OPPO副總裁李炳忠?guī)ьIrealme獨立運營，率先在印度落地，隨后進入東南亞、歐洲等市場。2019年，realme才正式進入中國，試圖用線上渠道和性價比產(chǎn)品復制海外的增長速度。

當時的邏輯很清楚。

OPPO主品牌守住線下，一加負責極客和高端性能，realme覆蓋年輕用戶和更低價位。三個品牌使用相近的供應鏈和技術平臺，卻可以用不同形象觸達更多消費者。

市場增長時，多一個品牌往往意味著多一份增量。

但國內(nèi)手機市場進入存量階段后，realme面對的環(huán)境完全不同。小米、榮耀、一加和iQOO已經(jīng)占據(jù)線上市場，產(chǎn)品之間的價格、配置和功能越來越接近，消費者很難說清幾家性能品牌到底有什么本質區(qū)別。

realme在中國的“逐步退出”其實也早有預兆。

2026年1月，realme重新成為OPPO子品牌，官方將原因歸結為資源整合和運營效率；4月1日起，realme中國區(qū)售后全面接入OPPO服務網(wǎng)絡，商城隨后停止銷售。到7月宣布不再推出中國市場新品，更多是對既有調(diào)整的最終確認。

一加在中國仍有相對穩(wěn)定的性能用戶和線上聲量；realme的優(yōu)勢則主要集中在印度、東南亞等新興市場。兩個品牌不再同時爭奪國內(nèi)外市場，集團也不用繼續(xù)維持多套高度重疊的產(chǎn)品、營銷和渠道團隊。

過去追求的是把每個品牌做成全球品牌。現(xiàn)在的目標，是讓每個品牌只去打勝算更高的市場。

3·二季度數(shù)據(jù)，逼著OPPO算效率賬

這場調(diào)整發(fā)生在手機市場最困難的一個季度。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2026年二季度全球智能手機出貨量同比下降6.7%，降至2.775億部。Counterpoint和Omdia給出的跌幅分別為11%和4%，口徑雖有差異，結論基本一致：存儲價格上漲正在沖擊中低端手機市場，蘋果和三星憑借高端產(chǎn)品結構逆勢擴大份額。

OPPO恰好處于受沖擊最明顯的位置。

Omdia數(shù)據(jù)顯示，二季度OPPO在全球市場的份額約為10%，位列第四。IDC的中國市場統(tǒng)計中，OPPO、一加和realme合計占據(jù)16%的份額，出貨量同比下降9.7%。需要注意的是，這里的OPPO數(shù)據(jù)已經(jīng)包含三個品牌。

這組口徑很能說明問題。

即使把OPPO、一加和realme放在一起統(tǒng)計，三品牌在中國市場仍然下滑。多一個品牌已經(jīng)很難再換來更多市場覆蓋，反而意味著更多發(fā)布會、營銷費用、區(qū)域團隊和產(chǎn)品規(guī)劃。

市場空間也在迅速變窄。

2026年二季度，中國智能手機出貨量同比下降4.3%，已連續(xù)五個季度下滑。前六大廠商合計拿走約96%的市場份額，華為和蘋果分別增長19.4%和24.4%，OPPO、小米、vivo和榮耀全部出現(xiàn)下降。

更直接的壓力來自成本。

Omdia稱，存儲器在部分低價手機的物料成本中占比已經(jīng)超過60%。這類產(chǎn)品利潤本來就薄，內(nèi)存漲價后，廠商要么提高售價，要么削減配置和機型數(shù)量。依賴中端及大眾市場的品牌，承受的壓力明顯高于蘋果和三星。

OPPO、一加和realme過去最容易發(fā)生重疊的，恰恰是競爭最激烈、利潤也最容易被擠壓的價格區(qū)間。

繼續(xù)讓三個品牌在多個國家同時作戰(zhàn)，已經(jīng)很難證明投入產(chǎn)出比。

4·從多品牌擴張，轉向一套平臺

陳明永過去搭建多品牌體系，核心目的在于擴大覆蓋。

OPPO主品牌依賴線下渠道和大眾認知，一加尋找高端與海外增量，realme進入年輕用戶和新興市場。三個品牌在不同階段都完成過任務，也幫助OPPO形成了覆蓋多個國家、渠道和價位的產(chǎn)品矩陣。

劉作虎回歸之后，OPPO的方向逐漸發(fā)生變化。

一加與OPPO共享研發(fā)和供應鏈，realme的售后接入OPPO，一加歐美設備未來的軟件維護也將更多依靠OPPO體系。品牌名稱繼續(xù)存在，背后的產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務平臺正在合并。

這也是此次調(diào)整更深層的變化。

OPPO不再要求每個品牌都具備完整的全球運營能力，而是把它們壓回同一個平臺：統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一供應鏈、統(tǒng)一服務，再按照區(qū)域和人群保留不同標識。

從經(jīng)營角度看，這能減少重復投入，也能提高采購和研發(fā)資源的使用效率。

風險同樣明顯。

一加退出歐美后，將失去自己最重要的一段品牌歷史。它曾經(jīng)依靠海外極客社區(qū)建立影響力，如今退回中國，很容易變成一條強調(diào)性能和游戲體驗的OPPO產(chǎn)品線。

realme退出中國后，仍可依靠印度和東南亞市場維持規(guī)模，但它與OPPO在海外中低端市場的產(chǎn)品和渠道重疊并沒有徹底消失。

組織可以合并，品牌定位卻很難靠一紙調(diào)整重新建立。

2013年，劉作虎從OPPO出發(fā)，把一加帶進歐美。十三年后，他以OPPO首席產(chǎn)品官和海外業(yè)務負責人的身份，見證一加離開歐美。

這個回環(huán)很難簡單歸結為成功或失敗。

它更像中國手機行業(yè)的一塊界碑：市場高速增長時，一個新品牌可以帶來新的用戶和市場；存量競爭到來后，每一個品牌都必須重新衡量，除了增加一套組織和預算，它還能給集團帶來多少真正的增量？

這一次，OPPO先選擇把戰(zhàn)線收回來。