讓IT人員下沉到業務，聽到“一線炮火”，哪些券商先行了？

財聯社7月17日訊（記者 林堅）伴隨財富管理等業務條線向精細化方向縱深發展，科技與業務深度融合的行業需求持續升級。財聯社近期調研發現，越來越多券商建設與推進IT人才下沉機制，推動總部技術人員向業務條線、分支機構一線滲透，以破解行業長期存在的供需錯配、響應滯后等共性難題。

目前至少10家券商已啟動或試點這一機制，包括華泰證券、中金公司、中信建投、招商證券、國金證券、國聯民生、東吳證券、山西證券、中泰證券等券商，還有部分券商正在調研這一機制的成效，一場圍繞科技組織模式的行業探索正在悄然鋪開。

破解“兩張皮”痛點，行業正多元探索

為何要讓IT人員下沉業務一線？過往行業普遍存在業務與科技“兩張皮”的痛點：業務端人員難以精準梳理一線痛點，提出的需求往往空泛模糊、落地性不足；技術端人員深耕研發領域，缺乏一線業務認知，不熟悉客戶真實需求與展業邏輯，雙方存在距離感，影響效率與效果。

與此同時，傳統模式下業務需求需層層上報、多級轉述，響應鏈路冗長且落地適配性不足，標準化的系統功能難以匹配不同條線、不同區域的差異化業務需求，最終造成業務一線對數字化建設的獲得感普遍不強。

在此背景下，IT人員下沉業務條線，有助于解決數字化脫節的核心痛點，能夠加速數字化工具落地、提升業務數字化轉化效率，高度契合財富管理、零售經紀等條線的數字化轉型方向。

在調研中，記者注意到，行業內的探索進度差異顯著。部分券商已形成成熟機制并持續深化，部分券商尚在試點摸索階段，也有券商仍處于觀望狀態，另有部分券商基于自身戰略規劃，暫未布局相關計劃。

目前來看，這一模式并不具備普適性，并非所有券商都適合照搬推行。有IT條線負責人向記者表示，該模式的順利推行需要滿足三方面核心條件：一是公司戰略層面與管理層的堅定支持，二是公司有明確的數字化、AI相關中長期規劃，三是業務部門存在真實的數字化改造訴求，三者缺一不可。

從已落地的實踐來看，行業探索呈現出多個共性方向。最核心的模式是人員物理駐點，即IT人員短暫脫離后臺技術部門辦公區，長期入駐對應業務條線一線辦公，直面客戶經理、投顧、業務負責人等需求源頭。這種模式下，技術人員可在一線收集真實業務痛點與數字化訴求，整理標準化后回流至IT本部推動系統迭代，徹底改變傳統業務線上報需求、后臺遠程響應的割裂模式。同時，下沉IT人員承接技術端輸出，向業務側同步系統功能、技術邊界、迭代周期，有效減少供需兩端的認知偏差。

配套駐點機制，多數券商會建立定期跨條線溝通會議。下沉IT人員同時承擔技術科普職能，向業務條線講解系統工具、數字化功能的使用邏輯；同步將梳理后的業務流程、行業規則反向同步給后臺研發團隊，雙向補齊認知短板。從條線適配度來看，財富管理條線與IT下沉模式的契合度最高。該場景下，崗位本質弱化了純研發屬性，向業務產品經理方向傾斜，核心定位是業技融合的協調樞紐。

值得關注的是，調研中多數券商的人員交流都是雙向的。除了IT人員派駐到業務條線，也同步配套業務部門人員反向到IT部門交流的機制，真正實現雙向破局。

已有不少落地樣本

具體到機構實踐，多家券商已形成了具備自身特色的落地樣本。

中信建投是行業內雙向培養機制的代表之一。公司一方面對校招新員工開展數智化思維培養，新員工入職后全職在信息技術部進行系統性培養；另一方面于2025年正式啟動科技與金融雙向培養交流機制，在日常橫向交流基礎上，既推動IT人員下沉至業務條線，也配套業務人員反向入駐IT部門交流，雙向破解業技融合壁壘，形成業務、科技、數據三方面的有效協同。

據了解，目前中信建投已有133人參與到雙向交流計劃中，覆蓋經紀業務、投資、投行等核心業務條線。另有9名與業務對接緊密的IT骨干人才，通過為期一年的橫向掛職或自上而下掛職，深度駐點業務一線或分支機構。配合公司國際化布局，中信建投還開展總公司與國際子公司跨境雙向交流，提前儲備跨境業務數字化人才。

招商證券則選擇以數字化產品經理體系為抓手。公司2021年啟動搭建該體系，在業務部門設置專職數字化產品經理崗位，作為數字化產品建設的第一責任人，負責需求調研與分析、產品方案設計、項目全流程推動落地。數字化產品經理作為業務人員的協同伙伴，搭建起業務與技術的雙向溝通橋梁，打通業務、產品、研發協同鏈路，保障“業-產-研”一體化協同機制高效運轉，推動業務需求與技術開發深度融合。

國聯民生也是行業內較早試水的機構。公司幾年前就開始小規模嘗試IT人員下沉，初衷是推動技術人員培養、實現業技深度融合，同時拉升分支機構的數字化意識，覆蓋財富、投行、固收等多個條線。國聯民生相關人士表示，合并推進后技術任務吃緊。近兩年推進節奏有所放緩，但已形成較為成熟的運行體系，待全業務鏈條整合完成后，將會大規模推進。

東吳證券方面，業技融合人員也已下沉至總部所有業務及職能條線部門及部分子公司。公司計劃在成熟業務條線推動技術團隊全面融入。

采取差異化管理，從制度上避免形式主義

IT下沉要避免流于形式、走過場，配套管理體系至關重要。調研中各家券商結合自身組織特點，在人員管理、考核與職責維度設計差異化方案，保障機制真正落地見效。

國聯民生采用直接調動或借調模式，派駐技術人員參與業務部門及分支機構日常工作，向業務條線負責人匯報。派駐周期統一為一年，期滿后員工可選擇返回技術團隊，明確的“回程票”降低了職業轉換顧慮。派駐期間員工不再承擔原有開發任務，專注以技術視角深耕一線業務。此外，公司支持業務部門主動吸納技術人才，實現雙向選擇流動；同步啟動“星火計劃”，對跨部門年輕骨干開展多層次、跨年度的體系化培訓。

中信建投搭建閉環式交流培養管理體系。下沉人員編制保留在總部信息技術部，日常實行雙線匯報，兼顧技術架構統一與業務實際需求。派駐周期不搞“一刀切”，經紀、投行、跨境業務等核心場景設6-12個月長期派駐，攻堅重點數字化項目；其他條線以1-3個月輪崗為主，快速破除業技認知壁壘。

中信建投的考核推行“導師制+任務制”，配備業務導師并明確階段交付物；長期派駐人員定制專項“成長大作業”，成果納入績效考核，實現以干代訓。同時按場景差異化定責：總部條線人員聚焦核心業務數字化攻堅，分支機構人員側重一線賦能與本地化需求反饋，打通成果落地“最后一公里”。

無獨有偶，東吳證券從組織融合的分層維度，構建了梯度化的下沉運作體系，設置 ITBP、數字化轉型主官、全面融合三類模式，三類模式核心崗位均實行常態化派駐。

ITBP模式，信息技術總部向各部門派駐IT合伙人，定位為業務部門 “技術伙伴”，承擔需求挖掘、方案設計、項目協調等職責；

主官模式，在投行、固收、資管等業務條線實行技術人員雙向任職，貼近一線實務，更好實現業務賦能。

全面融合模式則將數字化交付技術團隊整建制劃轉業務部門，信息技術總部聚焦底層平臺、架構標準與合規管控，實現組織層面的深度綁定。

招商證券以人員培養為核心抓手，在業務端設置專職數字化產品經理崗，由總部數字化部門聯合業務部門共建培養體系。總部統籌標準化培訓與常態化賦能，業務部門負責日常管理與實操指導，形成上下聯動的培養閉環，打造業技復合型人才隊伍。

薪酬、機制、管理、權責劃分等痛點

盡管業技融合已是行業共識，但從全行業來看，這套下沉模式仍處于少數機構試點階段，并不具備普適性。極個別券商推行不久便宣告取消，核心制約集中于人力成本、薪酬體系與組織協同三大維度。

記者在調研過程中了解到，有地方監管部門對該模式持審慎態度，提示券商推進過程中需嚴守合規要求，避免因人員權責交叉、業務邊界模糊衍生合規風險。

首當其沖的是崗位負荷與人才流失風險。目前券商IT崗位普遍以固定薪酬體系為主，績效浮動空間有限。下沉模式下，員工實質承擔技術支撐、業務協調兩項工作，工作量顯著提升，但薪酬激勵并未同步擴容。多數IT員工將雙線履職視作“額外加碼”，在長期付出與回報失衡下，存在較高的離職意愿風險。這也使得多數券商在摸索機制過程中態度審慎，要么配套推進薪酬改革，要么因改革跟不上實際情況而放緩節奏。

模式落地不僅需要調整辦公、考核制度，更需要IT、業務兩大部門管理層達成協同共識，重新劃分權責邊界、梳理需求流轉流程。從行業現狀來看，部分大型券商體量大、組織層級多，組織調整靈活性不足，機制推進難度較高；而中小券商則普遍存在“部門墻”厚重的問題，難以配套完整的管理體系支撐機制落地。

業內人士普遍認為，長遠來看，若券商想要規模化推廣業技前置融合模式，不能僅做辦公地點、崗位設置的形式調整，必須同步完成薪酬績效改革，打通技術人員共享數字化業務增量的通道，實現付出、價值、回報三者匹配。對于暫無薪酬改革條件的券商，盲目推行IT下沉只會加劇人才流失，反而拖累數字化與業務融合的整體進度。

（財聯社記者 林堅）