海底撈正在失去“標準答案”

作者｜趙凱琦

編輯｜田甜

前不久，海底撈旗下副牌“焰請烤肉鋪子”多地閉店。

由于烤肉賽道足夠大眾化，主打“海底撈式烤肉體驗”也能延續(xù)主品牌的強項，因此焰請烤肉鋪子一度被寄予厚望，成為海底撈“紅石榴計劃”里最受關注的子品牌之一。

但如今，隨著多地門店持續(xù)收縮，外界也開始重新審視海底撈的副牌孵化邏輯。

一方面，海底撈針對不同商圈和細分客群，推出了夜宵店、親子店、鮮切店等特色門店；另一方面，海底撈正在加速孵化海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等細分領域的子品牌。

熱鬧的表象之下是與日俱增的增長壓力。2025財年，海底撈凈利潤下滑14%，翻臺率再次回落至3.9次/天，境況并不樂觀。

當主業(yè)放緩、翻臺率承壓，尋找新的增長曲線向來是餐飲企業(yè)必選項。如今，海底撈的餐飲版圖越鋪越開，頗有一種老驥伏櫪志在千里的架勢。

可問題是：離開火鍋的舒適圈后，海底撈的能力還值錢嗎？

餐飲老大哥，化身副業(yè)狂魔

2021年的財報交流會上，張勇曾說過一句話：“我有很大的野心，我從24歲創(chuàng)辦海底撈到現(xiàn)在，我的心還沒死，我還想折騰。”

今年1月，55歲的張勇重回一線擔任CEO，再次踐行了當年的豪言。

別人到了這個年紀，可能開始研究釣魚、喝茶、養(yǎng)生；張勇卻選擇陪伴海底撈一起，跳出舒適圈，兇猛做副業(yè)。

作為曾經的餐飲老大哥，海底撈做起副業(yè)來可不是小打小鬧。

早在幾年前，海底撈就已經把觸角伸向了大排檔、壽司、小火鍋、烤肉、炸雞等品類。今年4月，新品牌榴金川菜館、煎餅巴士又接連開業(yè)，進一步拓寬了海底撈的餐飲版圖。

其中，榴金川菜館主打40余款經典川菜，強調猛火現(xiàn)炒、現(xiàn)點現(xiàn)做，試圖補上海底撈在中式正餐里的空位；煎餅巴士則通過餐車明檔現(xiàn)做，提供煎餅、咖啡等餐品，瞄準的是更高頻、更平價、更日常的早餐輕食場景。

從火鍋到川菜，從烤肉到煎餅，海底撈的副業(yè)版圖越來越像一張餐飲版“九宮格”，恨不得把早餐、午餐、晚餐、夜宵，甚至下午茶都給顧客安排上。

同期，海底撈的核心人物楊利娟，也辭任了特海國際的CEO職位，回歸海底撈，專門統(tǒng)籌與推動孵化新品牌的“紅石榴計劃”實施，足以見得海底撈內部對于搞副業(yè)的重視程度。

而如此興師動眾的背后，海底撈化身副業(yè)狂魔的原因并非無跡可尋。單一的火鍋主業(yè)已經無法支撐海底撈的未來增長。在2021年逆勢擴張受挫后，海底撈的主營業(yè)務基本盤已逐漸飽和。

根據(jù)財報，2025年海底撈餐廳經營業(yè)務板塊營收375.43億元，同比下滑了7.1%；自營海底撈餐廳整體翻臺率為3.9次/天，低于2024年的4.1次/天；接待顧客人次也出現(xiàn)了下滑。

這些數(shù)據(jù)放在一起看，傳遞出來的信號并不輕松。也正因為如此，副業(yè)成了海底撈不得不押注的方向。

相比之下，2025年海底撈其他餐廳經營收入同比增長214.6%，成為除加盟業(yè)務外增速最快的板塊。單看增速，這當然很漂亮，像是在主業(yè)略顯疲態(tài)時突然冒出來的一針興奮劑。

但興奮劑不能當飯吃。

目前海底撈主品牌餐廳收入仍然占據(jù)絕對大頭，其他副牌雖然增長很快，但很大一部分原因是此前基數(shù)太低。換句話說，副業(yè)可以視為海底撈業(yè)績增長的補丁，卻很難說已經成為真正的第二增長曲線。

從歷史看，海底撈也不是第一次試水子品牌。過去它嘗試過不少新業(yè)態(tài)，但不少項目都無疾而終。攤子鋪得太大，有時候也會變成另一種風險。今天做大排檔，明天做川菜館，后天做早餐，看起來熱鬧非凡，實際上也可能分散精力與資源。

在真正能撐起營收的新品牌出現(xiàn)之前，海底撈做再多的副業(yè)也只是增長焦慮的外化，而非解法。

好在海底撈已經意識到了這一點。

今年3月的財報交流會上，管理層提到新業(yè)務時，直言新的目標是“未來三年，力爭孵化1—3個門店數(shù)量超500家的規(guī)模化品牌”。

至此，海底撈需要面對的全新試煉，也終于拉開了帷幕。

牽一發(fā)而動全身

表面上，海底撈做副業(yè)無非是在火鍋之外，多添幾門生意。

但對于海底撈這樣一家靠標準化、供應鏈和門店管理跑出來的餐飲巨頭來說，每多走一步，背后都不是簡單的加法，而是牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)化變革。

海底撈當然不是毫無勝算。

三十多年來，海底撈能在全球開出1383家門店（截至2025年末數(shù)據(jù)），不只是靠服務員無微不至的服務，更重要的是背后有一整套餐飲基礎設施。

食材采購、中央廚房、冷鏈配送、底料和調味品研發(fā)、門店后廚流程、數(shù)字化管理，這些能力共同構成了海底撈的后臺系統(tǒng)，也同樣構成了海底撈在副業(yè)上敢于試錯的底氣。

無論是做大排檔、小火鍋，還是做早餐和川菜，海底撈在餐飲行業(yè)積攢下的底層供應鏈能力，都可以部分遷移到新業(yè)務里。

但在從頭做一個新品牌這件事上，只有物質基礎顯然不夠，火鍋品類再成功，也無法一下子補齊海底撈對其他餐飲品類的認知。

火鍋是一個天然適合標準化的品類。鍋底、蘸料、菜品、服務流程都可以被拆解，廚師的重要性相對沒那么高。只要食材穩(wěn)定、流程穩(wěn)定、服務穩(wěn)定，消費者在不同城市的海底撈門店里，大概率能獲得差不多的體驗。

但當海底撈走出火鍋舒適圈，面對的就是全新的考題了。

比如，大排檔考驗的是鮮度、氛圍、價格感和煙火氣，如果做得太精致、太標準，反而容易失去市井味；川菜館考驗的是鍋氣、廚師、地方口味以及菜單迭代，消費者吃川菜，不會因為服務員笑得甜，就原諒一盤回鍋肉沒有靈魂。

實際上，餐飲公司做新品牌，向來不是一件輕松的事。

呷哺呷哺做過“趁燒”，試圖在火鍋之外切入烤肉賽道；西貝也做過賈國龍中國堡、賈國龍小鍋牛肉等新品牌，但這些嘗試最終都沒能長成第二個主品牌。

海底撈董事局副主席周兆呈也曾無奈承認：“在拓展子品牌的過程中，海底撈交了不少學費。”

這句話其實很值得琢磨。所謂“學費”并非開幾家店虧了多少錢那么簡單，而是意味著海底撈必須重新理解：不同品類的用戶分別是誰，價格帶在哪里，門店模型怎么跑，復購靠什么支撐。

餐飲行業(yè)最殘酷的地方就在這里：老品牌有資源、有經驗、有流量，但換一個品類，很多東西都要重新學，從產品邏輯、服務模型、門店形態(tài)到組織制度都需要做出相應調整。

這也是海底撈近來頻繁調整組織、重押“紅石榴計劃”的原因。

曾經，海底撈最擅長的是師徒制擴張。員工從一線做起，經由師傅帶教成長為儲備店長，店長再去復制管理新的海底撈門店。整套機制是為了把已經跑通的火鍋店模型，開到更多地方。

而2024年海底撈啟動的紅石榴計劃，則是為了鼓勵有能力的員工自下而上參與新品牌創(chuàng)業(yè)，試圖將內部骨干、店長、區(qū)域管理者變成新品牌的創(chuàng)業(yè)者。

與此同時，海底撈集團總部也不再只是火鍋主品牌的管理者，更是多品牌的孵化平臺和資源分配者。紅石榴計劃看上去只是在孵化更多子品牌，實則是在更深層地重塑海底撈內部系統(tǒng)。

在探索“新大陸”過程中，海底撈可以復用以往的供應鏈底盤，卻必須改寫過去的方法。

餐飲業(yè)的細分時代

海底撈的焦慮，本質上映射出的是整個餐飲行業(yè)的變化。

過去很多年，餐飲業(yè)信奉一套樸素但有效的方法論：找到一個足夠強勢的品類，再用標準化連鎖把它鋪開。品類負責打開市場，標準化負責復制效率，誰能把這兩件事同時做好，誰就能成為知名餐飲品牌。

在很多餐飲品牌還靠老板拍板、廚師掌勺、單店撐場面的年代，海底撈最先掌握了上述餐飲公式，也因此成為無數(shù)餐飲企業(yè)效仿的對象。西貝創(chuàng)始人賈國龍不僅多次表達對張勇的敬佩，甚至還專門派人去海底撈取經。

然而，如今的餐飲業(yè)已悄然換了新天。

餐飲行業(yè)已經很難再出現(xiàn)絕對強勢的品類，市場逐步進入了一個更為細分的時代。

即便是火鍋這個曾連續(xù)多年蟬聯(lián)正餐市占率冠軍的強勢品類，也不再一路狂奔。根據(jù)餐寶典發(fā)布的《2026中國火鍋品類發(fā)展白皮書》，泛火鍋市場已經連續(xù)三年增速放緩，2025年增速僅為2.7%，遠低于餐飲行業(yè)3.2%的整體增速。

消費者的需求越來越細，選擇越來越多，地方口味、性價比、氛圍感和情緒價值，都在重新分配人們的注意力。

紅餐產業(yè)研究院曾在報告中提到，近年來薯條專門店、旋轉小火鍋、齊齊哈爾烤肉、江西小炒、酸湯火鍋、現(xiàn)制養(yǎng)生茶飲、鮮切牛肉火鍋、砂鍋菜、中式炸雞、生燙牛肉粉等細分賽道，愈發(fā)受到市場關注。

以上這些新晉品類，瞄準的幾乎都不是“大而全”的餐飲需求，反而是一個個更具體的消費場景。這也意味著，餐飲行業(yè)不再像過去那樣崇尚標準答案。

十年前，一家品牌可以用穩(wěn)定的產品、干凈的環(huán)境和標準化體驗打穿全國。但在未來，不同的城市、商圈、時段，甚至不同的人群，可能都需要不同的菜單、價格以及出餐方式。

回到最初那個問題：離開火鍋之后，海底撈的能力還值不值錢？

答案不是簡單的“值”或“不值”。

海底撈的能力當然仍然值錢。供應鏈、組織管理、門店運營、服務培訓、會員體系，這些都是其他餐飲企業(yè)短期內很難沉淀下來的資產。它們能讓海底撈做副牌比普通創(chuàng)業(yè)者更快起步，也能讓新品牌少踩一些基礎運營的坑。

但這些能力的價值，正在被重新定價。

在“強勢品類+標準化”的餐飲時代，這些能力可以支撐海底撈復制一個確定答案；但在愈發(fā)細分的餐飲時代，這些能力未必能幫助海底撈理解一系列不確定的小需求。

在未來，海底撈真正需要跨過的，不只是火鍋這個單一品類，更是餐飲標準化模式的固有邊界。