如何像未來學家一樣進行戰(zhàn)略規(guī)劃？

文章作者丨哈佛商業(yè)評論：Amy Webb，慎思行采編翻譯

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最近，我協(xié)助一家大型工業(yè)制造企業(yè)開展了戰(zhàn)略規(guī)劃工作。鑒于自動駕駛汽車、5G、機器人技術、全球貿(mào)易和石油市場等領域存在諸多不確定性，該企業(yè)的高層領導需要一套能夠?qū)⒐疚磥砼c當下聯(lián)系起來的指導性目標和戰(zhàn)略。在我們正式開展工作之前，高管們就已經(jīng)為這一計劃定下了名稱：“2030戰(zhàn)略”。

我很好奇，他們?yōu)楹芜x擇2030年這一特定年份作為工作的基準。畢竟，影響該公司的各種因素所處的時序各不相同：全球貿(mào)易的變化是當務之急，而機器人技術領域則會經(jīng)歷漸進式發(fā)展、挫折以及重大突破——有時這些變化相隔數(shù)年之久。難道高管們選擇2030年，是因為從現(xiàn)在起11年后公司將發(fā)生某件獨特的事情嗎？

原因很快便顯而易見。他們隨意選定了2030年——一個整數(shù)，因為這讓他們感覺能夠掌控充滿不確定性的未來。此外，這也有利于溝通。“2030戰(zhàn)略”既能被員工、客戶和競爭對手輕松理解，又能與公司關于未來愿景的宣傳信息保持一致。 此外，當企業(yè)進行長期規(guī)劃時，往往會制定以年份末尾為0或5為標志的線性時間表。人的大腦很容易按5的倍數(shù)計數(shù)，而按4或6的倍數(shù)計數(shù)則需要多花一點功夫。

整齊劃一的線性時間線能帶來某種程度的保障：事件可以預先安排，混亂可以得到控制，成功可以規(guī)劃并得到保障。當然，我們所處的現(xiàn)實世界要復雜得多。監(jiān)管措施或自然災害完全超出了你的控制范圍，而其他因素——如人才發(fā)展、運營、新產(chǎn)品構想——則取決于整個組織內(nèi)各層級的決策。當所有這些變量相互交織時，它們共同塑造了未來的發(fā)展前景。

首席戰(zhàn)略官以及負責為組織制定發(fā)展方向的人士，經(jīng)常被要求主持“愿景規(guī)劃”會議。這有助于團隊進行頭腦風暴，但并不能替代對未來的批判性思考。同樣，盡管一年、三年或五年的戰(zhàn)略計劃已成為大多數(shù)組織中的常規(guī)做法，且對實現(xiàn)短期運營目標確實有用，但它們也無法替代這種批判性思考。深刻的不確定性需要深入的思考，而答案并不一定與未來某個固定日期掛鉤。你希望在哪些領域產(chǎn)生影響？實現(xiàn)成功需要什么條件？組織將如何演變以應對未來可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)？這些正是最適合通過長期規(guī)劃來解決的深刻而基礎的問題。

我們?yōu)楹位乇荛L期時間表

作為一名定量未來學家，我的工作是利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的模型來探索未來。 我觀察到，領導團隊往往陷入一種循環(huán)：用僵化的短期解決方案來應對長期風險，而在此過程中，他們實際上在加劇系統(tǒng)的熵增。依賴傳統(tǒng)線性時間線的團隊，則陷入對持續(xù)變化的戰(zhàn)術性應對循環(huán)——這些變化仿佛是由外部力量強加給他們的。久而久之，這些戰(zhàn)術性應對——需要大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)與努力——會耗盡組織的資源，并使其在面對顛覆時變得脆弱。

例如，2001年，我主持了一次與美國幾家報業(yè)高管的會議，旨在預測新聞業(yè)的未來。他們同樣已經(jīng)確定了一個目標年份：2005年。這是一個正面臨來自科技行業(yè)明顯顛覆的行業(yè)，而科技行業(yè)的變化速度之快令人咋舌。 我早已意識到其中存在的認知偏見（他們選定的年份以數(shù)字5結尾）。但我沒想到他們?nèi)绱瞬辉钢贫ǔ^四年的計劃——在這些高管看來，這已經(jīng)算是遙遠的未來了。我擔心，我們?yōu)閼獙ξ磥盹L險、尋找新機遇而制定的任何策略，最終都只會是戰(zhàn)術性的。如果缺乏對長期未來的展望，僅采取戰(zhàn)術性行動，將導致對整個媒體生態(tài)系統(tǒng)演變的掌控力減弱。

為說明這一點，我向這些高管展示了一款我在東京生活期間一直在使用的新款日本i-Mode手機。 這款“智能手機雛形”能夠連接互聯(lián)網(wǎng)，支持在線購物，更重要的是，它配備了攝像頭。我問道：隨著移動設備零部件價格的下降，會發(fā)生什么——移動內(nèi)容、數(shù)字廣告以及收益分成商業(yè)模式難道不會迎來爆發(fā)式增長嗎？很快，任何人都能將照片和視頻發(fā)布到網(wǎng)上，而且整個移動游戲生態(tài)系統(tǒng)正處于即將誕生的邊緣。

智能手機超出了我們2005年時間線的范圍。雖然它們要過一段時間才會構成生存威脅，但仍有時間來構建和測試長期商業(yè)模式。出版商們習慣于執(zhí)行季度戰(zhàn)略，并未意識到為一個尚需數(shù)年才能到來的智能手機市場做規(guī)劃的價值。

自那次會議以來，報紙發(fā)行量一直呈持續(xù)下滑趨勢。美國出版商屢屢未能制定長遠規(guī)劃，而這些規(guī)劃本應包括針對數(shù)字時代截然不同的收入模式。廣告收入已從2000年的650億美元下降至2016年全行業(yè)的不到190億美元。2004年至2018年間，美國共有1,800家報紙停刊。 出版商們采取了一系列短期戰(zhàn)術應對措施（如網(wǎng)站改版、開發(fā)移動應用），卻從未針對行業(yè)的演變制定過清晰的愿景。類似的情況也發(fā)生在其他行業(yè)，包括專業(yè)服務、有線通信運營商、儲蓄與貸款銀行以及制造業(yè)。

使用“時間錐”，而非“時間線”

未來學家對時間的思考方式與眾不同，企業(yè)戰(zhàn)略制定者可以借鑒他們的思路。面對任何關于未來的不確定性——無論是風險、機遇還是增長——我們往往會同時從短期和長期兩個維度進行思考。為此，我采用了一種既衡量確定性又規(guī)劃行動的框架，而不是簡單地以季度或年為單位來標記時間的流逝。

正因如此，我的時間線實際上根本不是直線——而是錐體。

對于每一個前瞻性項目，我都會構建一個包含四個不同類別的錐體：(1) 戰(zhàn)術，(2) 戰(zhàn)略，(3) 愿景，以及 (4) 系統(tǒng)層面的演進。

我首先通過已有的數(shù)據(jù)或證據(jù)，確定那些發(fā)生概率極高的事件，以此界定“錐體”的邊界。 所需時間因項目、組織和行業(yè)而異，但通常以12至24個月作為起點較為合適。由于我們可以識別趨勢和可能發(fā)生的事件（包括公司內(nèi)部和外部的），因此所能進行的規(guī)劃本質(zhì)上是戰(zhàn)術性的，相應的行動可能包括重新設計產(chǎn)品，或識別并鎖定新的客戶群體等。

戰(zhàn)術決策必須符合組織的戰(zhàn)略。在“戰(zhàn)略錐”的這一階段，我們對結果的確定性稍低一些，因為我們關注的是未來24個月至5年的情況。這一領域是戰(zhàn)略負責人及其團隊最熟悉的：我們在此描述的是傳統(tǒng)戰(zhàn)略以及組織將采取的方向。我們的行動包括確定優(yōu)先事項、分配資源以及進行必要的人員調(diào)整。

許多組織陷入了在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術之間循環(huán)往復的困境。雖然這一過程看似是在為未來進行周密的規(guī)劃，但結果卻導致了一個永無止境的追趕循環(huán)：追趕競爭對手、追趕新進入者，以及追趕外部的顛覆性力量。

正因如此，在不斷調(diào)整組織對未來的愿景時，你必須愿意接受更多的不確定性。公司的愿景不可能涵蓋每一個細節(jié)，因為仍有許多未知數(shù)。 領導者既可以闡明未來10到15年的明確愿景，同時又對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層面的調(diào)整保持開放態(tài)度——當他們遇到新技術趨勢、全球事件、社會變革和經(jīng)濟變動時，便能據(jù)此進行迭代調(diào)整。在愿景層面，我們會根據(jù)高管層將如何開展研究、在哪些領域進行投資，以及如何培養(yǎng)未來所需的人才，來制定相應的行動方案。

但一個組織的愿景也必須符合最后一類：即可能在更遙遠的未來發(fā)生的系統(tǒng)級顛覆。如果高管領導層對本行業(yè)必須如何演變以應對新技術、市場力量、監(jiān)管等挑戰(zhàn)缺乏深刻認識，那么其他人就會處于能夠決定貴組織未來走向的地位。 時間范圍錐體的末端非常寬廣，因為此類事件發(fā)生的概率往往無法計算。因此，所采取的行動應體現(xiàn)出你希望組織和行業(yè)朝著哪個方向發(fā)展的愿景。

與日期和檢查點固定不變的傳統(tǒng)時間線不同，“錐體”始終向前推進。隨著您獲取數(shù)據(jù)和證據(jù)，以及在各項行動中取得進展，“錐體”的起點和您的戰(zhàn)術類別會不斷重置為當前時間點。理想情況下，這將形成一個靈活的組織，能夠持續(xù)迭代并應對外部形勢的變化。

暢想高爾夫球車（或“迷你G”）

舉個例子，讓我們來看看一家高爾夫球車制造公司在思考交通未來時，如何運用這種方法。我們會考慮一些與高爾夫球車相關的宏觀趨勢，例如老齡人口的增長和氣候變化。我們還需要將

影響企業(yè)未來的新興技術趨勢，例如自主“最后一公里”物流、計算機視覺以及云端人工智能。此外，我們還將研究初創(chuàng)企業(yè)及其他公司的相關工作：亞馬遜、谷歌以及Nuro等初創(chuàng)企業(yè)都在研發(fā)能夠短距離運輸包裹的小型車輛。 由此浮現(xiàn)的未來圖景是：高爾夫球車將被改造為帶溫控功能的配送車輛，無需人類駕駛員即可運輸人員、藥品、食品雜貨、辦公用品甚至寵物。 我們就稱它們?yōu)椤懊阅鉍”吧。高爾夫球車制造商很可能已經(jīng)具備核心競爭力、供應鏈以及構建車隊所需的專業(yè)知識，這使其相對于大型科技公司和初創(chuàng)企業(yè)擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢。這對一家傳統(tǒng)企業(yè)而言，是一個引領自身未來演變的良機。

通過對更遙遠未來的預判，領導者可以同時應對整個“錐體”中的各項挑戰(zhàn)。屆時將需要制定新的法規(guī)來規(guī)范行駛速度和路線。城市規(guī)劃師和建筑師將在為“迷你G”設計新的入口和路徑方面發(fā)揮重要作用。CVS和沃爾格林等藥店可能會成為“迷你G”的早期買家；隨著技術的發(fā)展，提供恒溫恒濕的處方藥上門配送服務，最終可能演變?yōu)槔谩懊阅鉍”采集血液或其他診斷樣本。 高爾夫球車制造商的領導者們將著眼于“錐體”的末端，在確定生態(tài)系統(tǒng)如何形成的同時，為組織未來的發(fā)展藍圖勾勒出愿景。

作為“錐體”前沿的高管們，將把“迷你G”納入其戰(zhàn)略之中。這方面的行動需要更深入的工作和更長的時間：制定和調(diào)整預算、重組業(yè)務部門、招聘新員工、尋找合作伙伴等等。 他們將建立靈活性機制，以便在未來三到五年內(nèi)根據(jù)事態(tài)發(fā)展做出新的選擇。盡管我上述描述的“迷你G”未來可能仍遙遙無期，但這將使公司能夠從現(xiàn)在開始開展戰(zhàn)術性研究：研究與高爾夫球車相關的宏觀力量、新興技術趨勢，以及所有目前正在致力于生態(tài)系統(tǒng)各組成部分（如最后一公里物流和物體識別）的公司、初創(chuàng)企業(yè)和研發(fā)實驗室。

在未來一年內(nèi)，這家高爾夫球車制造商將組建一支由員工和專家組成的跨職能團隊；對內(nèi)部能力進行審計；組織學習會和研討會；評估現(xiàn)有及潛在供應商；并密切關注來自意想不到領域的新動向。員工及其團隊通過采取戰(zhàn)術行動所獲得的經(jīng)驗，將用于指導戰(zhàn)略制定，從而不斷塑造公司的愿景，并使其能夠引領高爾夫球車行業(yè)邁向未來。

面對深度不確定性，全球數(shù)十家組織都在運用“時間跨度錐”這一工具。正因為這些組織的領導者采用指數(shù)式思維并持續(xù)采取漸進式行動，他們才能夠主動塑造自己的未來。這或許有悖于你的本能，但請給自己和團隊一個機會，同時思考短期和長期的目標。切勿屈從于那種“非以0或5結尾的年份”才開始戰(zhàn)略規(guī)劃的沖動。 你無疑會發(fā)現(xiàn)，在持續(xù)的顛覆性變革中，你的組織將變得更加韌性十足。

編輯 | Yujie

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