如何像未來學家一樣進行戰略規劃？

文章作者丨哈佛商業評論：Amy Webb，慎思行采編翻譯

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最近，我協助一家大型工業制造企業開展了戰略規劃工作。鑒于自動駕駛汽車、5G、機器人技術、全球貿易和石油市場等領域存在諸多不確定性，該企業的高層領導需要一套能夠將公司未來與當下聯系起來的指導性目標和戰略。在我們正式開展工作之前，高管們就已經為這一計劃定下了名稱：“2030戰略”。

我很好奇，他們為何選擇2030年這一特定年份作為工作的基準。畢竟，影響該公司的各種因素所處的時序各不相同：全球貿易的變化是當務之急，而機器人技術領域則會經歷漸進式發展、挫折以及重大突破——有時這些變化相隔數年之久。難道高管們選擇2030年，是因為從現在起11年后公司將發生某件獨特的事情嗎？

原因很快便顯而易見。他們隨意選定了2030年——一個整數，因為這讓他們感覺能夠掌控充滿不確定性的未來。此外，這也有利于溝通。“2030戰略”既能被員工、客戶和競爭對手輕松理解，又能與公司關于未來愿景的宣傳信息保持一致。 此外，當企業進行長期規劃時，往往會制定以年份末尾為0或5為標志的線性時間表。人的大腦很容易按5的倍數計數，而按4或6的倍數計數則需要多花一點功夫。

整齊劃一的線性時間線能帶來某種程度的保障：事件可以預先安排，混亂可以得到控制，成功可以規劃并得到保障。當然，我們所處的現實世界要復雜得多。監管措施或自然災害完全超出了你的控制范圍，而其他因素——如人才發展、運營、新產品構想——則取決于整個組織內各層級的決策。當所有這些變量相互交織時，它們共同塑造了未來的發展前景。

首席戰略官以及負責為組織制定發展方向的人士，經常被要求主持“愿景規劃”會議。這有助于團隊進行頭腦風暴，但并不能替代對未來的批判性思考。同樣，盡管一年、三年或五年的戰略計劃已成為大多數組織中的常規做法，且對實現短期運營目標確實有用，但它們也無法替代這種批判性思考。深刻的不確定性需要深入的思考，而答案并不一定與未來某個固定日期掛鉤。你希望在哪些領域產生影響？實現成功需要什么條件？組織將如何演變以應對未來可能出現的挑戰？這些正是最適合通過長期規劃來解決的深刻而基礎的問題。

我們為何回避長期時間表

作為一名定量未來學家，我的工作是利用數據驅動的模型來探索未來。 我觀察到，領導團隊往往陷入一種循環：用僵化的短期解決方案來應對長期風險，而在此過程中，他們實際上在加劇系統的熵增。依賴傳統線性時間線的團隊，則陷入對持續變化的戰術性應對循環——這些變化仿佛是由外部力量強加給他們的。久而久之，這些戰術性應對——需要大量的內部協調與努力——會耗盡組織的資源，并使其在面對顛覆時變得脆弱。

例如，2001年，我主持了一次與美國幾家報業高管的會議，旨在預測新聞業的未來。他們同樣已經確定了一個目標年份：2005年。這是一個正面臨來自科技行業明顯顛覆的行業，而科技行業的變化速度之快令人咋舌。 我早已意識到其中存在的認知偏見（他們選定的年份以數字5結尾）。但我沒想到他們如此不愿制定超過四年的計劃——在這些高管看來，這已經算是遙遠的未來了。我擔心，我們為應對未來風險、尋找新機遇而制定的任何策略，最終都只會是戰術性的。如果缺乏對長期未來的展望，僅采取戰術性行動，將導致對整個媒體生態系統演變的掌控力減弱。

為說明這一點，我向這些高管展示了一款我在東京生活期間一直在使用的新款日本i-Mode手機。 這款“智能手機雛形”能夠連接互聯網，支持在線購物，更重要的是，它配備了攝像頭。我問道：隨著移動設備零部件價格的下降，會發生什么——移動內容、數字廣告以及收益分成商業模式難道不會迎來爆發式增長嗎？很快，任何人都能將照片和視頻發布到網上，而且整個移動游戲生態系統正處于即將誕生的邊緣。

智能手機超出了我們2005年時間線的范圍。雖然它們要過一段時間才會構成生存威脅，但仍有時間來構建和測試長期商業模式。出版商們習慣于執行季度戰略，并未意識到為一個尚需數年才能到來的智能手機市場做規劃的價值。

自那次會議以來，報紙發行量一直呈持續下滑趨勢。美國出版商屢屢未能制定長遠規劃，而這些規劃本應包括針對數字時代截然不同的收入模式。廣告收入已從2000年的650億美元下降至2016年全行業的不到190億美元。2004年至2018年間，美國共有1,800家報紙停刊。 出版商們采取了一系列短期戰術應對措施（如網站改版、開發移動應用），卻從未針對行業的演變制定過清晰的愿景。類似的情況也發生在其他行業，包括專業服務、有線通信運營商、儲蓄與貸款銀行以及制造業。

使用“時間錐”，而非“時間線”

未來學家對時間的思考方式與眾不同，企業戰略制定者可以借鑒他們的思路。面對任何關于未來的不確定性——無論是風險、機遇還是增長——我們往往會同時從短期和長期兩個維度進行思考。為此，我采用了一種既衡量確定性又規劃行動的框架，而不是簡單地以季度或年為單位來標記時間的流逝。

正因如此，我的時間線實際上根本不是直線——而是錐體。

對于每一個前瞻性項目，我都會構建一個包含四個不同類別的錐體：(1) 戰術，(2) 戰略，(3) 愿景，以及 (4) 系統層面的演進。

我首先通過已有的數據或證據，確定那些發生概率極高的事件，以此界定“錐體”的邊界。 所需時間因項目、組織和行業而異，但通常以12至24個月作為起點較為合適。由于我們可以識別趨勢和可能發生的事件（包括公司內部和外部的），因此所能進行的規劃本質上是戰術性的，相應的行動可能包括重新設計產品，或識別并鎖定新的客戶群體等。

戰術決策必須符合組織的戰略。在“戰略錐”的這一階段，我們對結果的確定性稍低一些，因為我們關注的是未來24個月至5年的情況。這一領域是戰略負責人及其團隊最熟悉的：我們在此描述的是傳統戰略以及組織將采取的方向。我們的行動包括確定優先事項、分配資源以及進行必要的人員調整。

許多組織陷入了在戰略與戰術之間循環往復的困境。雖然這一過程看似是在為未來進行周密的規劃，但結果卻導致了一個永無止境的追趕循環：追趕競爭對手、追趕新進入者，以及追趕外部的顛覆性力量。

正因如此，在不斷調整組織對未來的愿景時，你必須愿意接受更多的不確定性。公司的愿景不可能涵蓋每一個細節，因為仍有許多未知數。 領導者既可以闡明未來10到15年的明確愿景，同時又對戰略和戰術層面的調整保持開放態度——當他們遇到新技術趨勢、全球事件、社會變革和經濟變動時，便能據此進行迭代調整。在愿景層面，我們會根據高管層將如何開展研究、在哪些領域進行投資，以及如何培養未來所需的人才，來制定相應的行動方案。

但一個組織的愿景也必須符合最后一類：即可能在更遙遠的未來發生的系統級顛覆。如果高管領導層對本行業必須如何演變以應對新技術、市場力量、監管等挑戰缺乏深刻認識，那么其他人就會處于能夠決定貴組織未來走向的地位。 時間范圍錐體的末端非常寬廣，因為此類事件發生的概率往往無法計算。因此，所采取的行動應體現出你希望組織和行業朝著哪個方向發展的愿景。

與日期和檢查點固定不變的傳統時間線不同，“錐體”始終向前推進。隨著您獲取數據和證據，以及在各項行動中取得進展，“錐體”的起點和您的戰術類別會不斷重置為當前時間點。理想情況下，這將形成一個靈活的組織，能夠持續迭代并應對外部形勢的變化。

暢想高爾夫球車（或“迷你G”）

舉個例子，讓我們來看看一家高爾夫球車制造公司在思考交通未來時，如何運用這種方法。我們會考慮一些與高爾夫球車相關的宏觀趨勢，例如老齡人口的增長和氣候變化。我們還需要將

影響企業未來的新興技術趨勢，例如自主“最后一公里”物流、計算機視覺以及云端人工智能。此外，我們還將研究初創企業及其他公司的相關工作：亞馬遜、谷歌以及Nuro等初創企業都在研發能夠短距離運輸包裹的小型車輛。 由此浮現的未來圖景是：高爾夫球車將被改造為帶溫控功能的配送車輛，無需人類駕駛員即可運輸人員、藥品、食品雜貨、辦公用品甚至寵物。 我們就稱它們為“迷你G”吧。高爾夫球車制造商很可能已經具備核心競爭力、供應鏈以及構建車隊所需的專業知識，這使其相對于大型科技公司和初創企業擁有戰略優勢。這對一家傳統企業而言，是一個引領自身未來演變的良機。

通過對更遙遠未來的預判，領導者可以同時應對整個“錐體”中的各項挑戰。屆時將需要制定新的法規來規范行駛速度和路線。城市規劃師和建筑師將在為“迷你G”設計新的入口和路徑方面發揮重要作用。CVS和沃爾格林等藥店可能會成為“迷你G”的早期買家；隨著技術的發展，提供恒溫恒濕的處方藥上門配送服務，最終可能演變為利用“迷你G”采集血液或其他診斷樣本。 高爾夫球車制造商的領導者們將著眼于“錐體”的末端，在確定生態系統如何形成的同時，為組織未來的發展藍圖勾勒出愿景。

作為“錐體”前沿的高管們，將把“迷你G”納入其戰略之中。這方面的行動需要更深入的工作和更長的時間：制定和調整預算、重組業務部門、招聘新員工、尋找合作伙伴等等。 他們將建立靈活性機制，以便在未來三到五年內根據事態發展做出新的選擇。盡管我上述描述的“迷你G”未來可能仍遙遙無期，但這將使公司能夠從現在開始開展戰術性研究：研究與高爾夫球車相關的宏觀力量、新興技術趨勢，以及所有目前正在致力于生態系統各組成部分（如最后一公里物流和物體識別）的公司、初創企業和研發實驗室。

在未來一年內，這家高爾夫球車制造商將組建一支由員工和專家組成的跨職能團隊；對內部能力進行審計；組織學習會和研討會；評估現有及潛在供應商；并密切關注來自意想不到領域的新動向。員工及其團隊通過采取戰術行動所獲得的經驗，將用于指導戰略制定，從而不斷塑造公司的愿景，并使其能夠引領高爾夫球車行業邁向未來。

面對深度不確定性，全球數十家組織都在運用“時間跨度錐”這一工具。正因為這些組織的領導者采用指數式思維并持續采取漸進式行動，他們才能夠主動塑造自己的未來。這或許有悖于你的本能，但請給自己和團隊一個機會，同時思考短期和長期的目標。切勿屈從于那種“非以0或5結尾的年份”才開始戰略規劃的沖動。 你無疑會發現，在持續的顛覆性變革中，你的組織將變得更加韌性十足。

編輯 | Yujie

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