DeepSeek不是理想主義公司，它只是把現實服務于理想

DeepSeek的答案，不是只仰望星空，也不是只腳踏實地，而是用現實問題去支撐一個足夠遠的目標。

撰文|李嘉星 劉辰藝

編輯|張薇

頭圖來源|DeepSeek

封面來源|DeepSeek

DeepSeek又一次被推到聚光燈下。

這家公司一度幾乎是AI圈最神秘的存在：工程師文化、低調，創始人很少公開露面，團隊也不像典型互聯網公司那樣頻繁講故事、做傳播。但過去一年，它幾乎每隔一段時間就會成為中文科技圈的中心。模型發布時，它因為低成本和開源刷屏；融資消息傳出時，它因為估值和投資方引發討論；這一次，梁文鋒一場近4小時的投資人交流會錄音流出，又讓外界重新審視這家公司。

這一次，外界看到的是一個更完整、也更矛盾的DeepSeek。

一面是一個足夠遠的目標。梁文鋒談AGI，談愿景，談“對世界的善意”，談不追求利潤最大化，談不開源就無法組織人。他說DeepSeek不想做下一個超級App，不想成為下一個字節或騰訊；公司靠愿景而不是KPI運轉，研究員有大量自由探索時間，也不太加班。 另一面是腳踏實地。梁文鋒也談十個月回本的API定價，談融資如何緩解團隊穩定風險，談錢要盡快變成卡，談國產算力的產能瓶頸，談一半核心研究員在標數據，談公司變大后必須補組織結構。他甚至說，最壞情況賣API，也能支撐一家上市公司。

一家AI公司如何既仰望星空，又腳踏實地？這正是DeepSeek想給出的答卷。

根據網絡上流出的“梁文鋒投資者交流會錄音文字稿”，“未來人類實驗室”做了以下的梳理。

看得很遠，但拆成臺階

長期目標是AGI，但不是空喊遠方，而是拆成連續臺階

梁文鋒把長期目標定義為AGI，但他沒有把AGI講成一個懸浮概念，而是拆成一條連續路線：語言模型、CoT、Agent、持續學習、自我迭代、具身智能。目標足夠遠，但每一步都能落到當前技術問題上。

“這是我們的推測，這是我們覺得這個時間表應該是：先解決學習去學習，然后再到那個智能的奇點，能自我迭代的奇點，然后才是具身智能。到具身智能之后，它就走進現實世界，可以給你做家務，可以給你養老。”

“我們覺得這是一個比較理想的路線圖，但每個人的觀點不一樣，沒有對錯之分。只是我們覺得，這個路線圖是最輕松的。這個路線圖是因為每一步你要做新的都很少。”

“AI的發展，我們可以理解成它是一個階梯。去年走的階梯是CoT，就是思維鏈。因為我們發現，通過思維鏈的方式，可以讓智能達到一個更高的水平。通過它自己思考，可以讓這個上限，可以讓這個AI能做更多的事情。”

它追Agent，但不把Agent當終點

外界現在最熱的是Agent產品和商業落地，但梁文鋒更關心Agent之后的瓶頸：持續學習。它參與當下技術浪潮，但不被當下熱點定義終局。

“Agent這個地方，能看到的是下一個瓶頸，就是持續學習。下一個要解決的問題，就是解決怎么持續學習，這個是看得到的，是相對來講比較明確的。”

“AI并不能夠替代你的員工。但如果說AI具有持續學習的能力，它跟你的員工一樣，到公司學習兩個月，那就可以替代天下的人了。”

“現在投資人看到的最多的是Agent；但對于我們這些研究的人來講，現在看到更多的是學習。”

看得遠，但會主動排除不在主線上的技術方向。

視頻生成、3D、世界模型、多模態、具身智能，都被放在不同優先級里。DeepSeek不是否定它們，而是判斷它們是否處在當前智能主線上。既看見未來的豐富形態，也克制住不被每個熱點牽走。

“在對外面打交道的時候，我們的態度是：我們只做AGI的主線。這就是我剛剛說的這個GPT、CoT、Agent等等，就只做主線。AI領域很廣泛，有很多東西我們覺得它不在這個主線上面，比如說3D、視頻生成，我覺得可能跟智能的主線沒有太大的關系，我們不會去做。”

“但在商業上，它是個好生意，在商業上是個好生意。但是這跟智能沒有什么關系。我們不會因為它是一個好商業而去做它，我們只會因為它是智能路線圖上的東西，才會去做。”

“多模態布局，我們一直在做。對產品來講，它很重要；對C端用戶產品來講，它很重要。但是對智能的上限，它是一個組件，它不是主線本身。”

它允許高不確定性的研究“摸獎”，但也承認技術突破背后有大量苦活。

持續學習這類問題，不適合完全項目制、KPI制，也不一定需要大量卡。梁文鋒把它稱為“摸獎”：門檻低，很多人可以去想，突破不確定。但另一邊，他又非常現實地講數據標注、后訓練、幻覺、成本效率。這不是只靠靈感的研究文化，而是自由探索和臟活累活并存。給研究留出不確定空間，同時接受技術突破背后的笨功夫。

“他不是一個項目，而是需要有很多人都在那里想這個問題。所以并不需要給它分配什么資源。只是說，我們跟其他公司不一樣的地方，就是我們會花時間去討論這個問題，會去想這個問題，然后把它當做一個重要的事情。”

“所以我們叫這個叫‘摸獎’。門檻很低，誰都可以去摸，但是誰能摸出什么來，這個可能我也不知道是看天賦還是看什么。”

“所以現在基本上是兩條腿走路。并不是說我們完全不能標，而是因為標數據有一些成本低，有一些成本高。我們先標成本低的。所以你也可以認為，現在我們公司有一半的人在標數據。有一半的核心研究員，最重要的人，有一半在標數據。”

“幻覺問題也是有一個方法可以解決的，但是這是一個長命題。幻覺問題可以認為是一個可以通過更好的Post-training解決的，是一個能解、能夠改善的問題。只是大家沒有花很大的力氣去做。或者說，對我來講，幻覺是一個問題，但我們歸結可能是產品問題。我們會去解決它，但是不是重點的問題。”

它相信Scaling，也承認算力才是現實瓶頸

DeepSeek不否認Scaling，也不回避中美差距。梁文鋒把差距說得很直接：不是人才，而是資源。所以低成本、國產算力、底層編譯器，不是產業口號，而是技術路線的一部分。相信大模型規律，但在資源受限下用工程效率換迭代空間。

“Scaling，我們是信Scaling，肯定是規模越大，效果越好，能夠解鎖更多的功能。阻止我們Scaling的其實就是算力，并不是我們不想Scaling，是我們沒有那么多的算力去做這個Scaling。”

“我們沒有觸摸到這個上限在哪里。我們訓練這么大的模型，并不是因為我覺得這么大的模型就夠了，而是我剛好有這么多資源。我是按照我的資源來算，我能夠接受、能夠訓練的模型是多大，是這樣算出來的，并不是這個模型就夠了。”

不是無組織，而是動態組織

不是不要組織，而是動態長組織

在尋找技術路線時，梁文鋒的思路出其不意，他說做這個路線圖可以不用加班，于是這個做起來最輕松的路線成為他們的技術路線。這種對輕松和靈活的追求，同樣體現在他對團隊的組織和管理中，梁文鋒說，他們沒有組織架構，團隊不加班，沒有Kpi，至少有一半的時間，團隊成員在做自己的事。

“他們（員工）還有一半的時間，是不被安排的，他們想做什么就做什么。這是一個研究的范圍，讓他們可以自己去探索，按照他們覺得什么重要，他們去探索什么，沒有前置的要求。”

創始人權威來自共識，而不是獨斷

在梁文鋒看來，將大家組織起來的是愿景。大家靠愿景驅動，“他們懷著對這個世界非常大的善意，想要做一點事情”，因此他們來了。最開始的幾十個人完全沒有想過賺錢，“如果他們這么想，那么就不會來。”梁文鋒說。他自己的權威也由共識塑造，一件事情能夠推動，那是因為它是共識。

“我跟你們講個故事，就是我們那個DDCP，是我們那個模型。一開始我們擔心需求太多，所以一開始把價格定得比較高，團隊里大家不是很高興。后來我把價格又降下來了，降到四分之一，大家就很開心。 我覺得這個才是我們真實的想法。就是我前面說的愿景，我們還是讓這個東?對人是有用的，而不是我們賺最多的錢，而是我們在能夠賺到合理利潤的情況下，大家都用得起。我覺得這次我們公司其他人的想法，就是我們那時候降價的時候，公司群里面很多人是歡呼的，大家都覺得很開心。”

“比如說我要做一個事情，我肯定是先看我們大家的共識是什么，大家想不想做。然后有可能我會有一些引導或者傾向,但是這引導的作用是有限的,引導的作用是非常有限的，還是建立在一個共識的基礎上。這個決策機制其實是一種尋求共識的機制，這并不是說我能夠推動一個什么事情，它一定是共識，我才能夠推得下去，然后我才會去推。”

它保持松弛，但不是懶散，有自己的組織機制

團隊不是只說不做。梁文鋒說，愿景不是掛在墻上的標語，而是怎么做。他清楚地知道自己在做什么，有一套清晰的組織邏輯，組織形式、激勵機制、團隊目標被他想得很明確。員工有一半時間做自己的事，另一半時間要用來完成公司的任務。不加班的確是福利，但是，梁文鋒希望這能夠為研究創造松弛的環境。團隊要做的事情少，是因為他們的目標聚焦，他們要做AGI。未來，隨著人員擴充，梁文鋒坦誠說，有些部門也需要建立起嚴格的層級結構，事實上，改變正在發生。

“然后第二個問題是，思考未來的組織架構，對人員的規劃規模。首先，我們之前的組織架構是非常分散的，因為沒有組織架構。但是我們人在進一步擴大之后，這些肯定是需要做出一些改變的。現在只能說，這里會需要做很多改變，但現在很難一下子全部表達出來。最后應該還是要分不同的部門，應該有些部門是我們需要建立起比較嚴謹的層級結構的。另外一些部門， 可能還是會維持一個比較松散、比較扁平的結構。”

“我們一般也不太加班。不加班有兩個原因。第一個是，做研究是需要一個比較松弛的環境。 你如果逼得很緊，就沒法做研究。因為既然就是要你自己有這個興趣，你自己平時要去想這些問題，所以得是在一個比較松弛的環境里，才有可能能夠探索。這是一個出于研究文化的需要。第二個是，我們非常聚焦。聚焦，就意味著我們要做的事情很少。那我就沒那么多事情要做,我就不需要加班。”

團隊穩定是理想落地的底座

團隊的穩定性是核心利益。在梁文鋒看來，很多東西都重要，錢，卡，資源，但這都不是風險最大的地方，風險最大的地方是人散了。為了不讓團隊坍塌，梁文鋒在無組織中尋找著動態組織的可能性，層級、技術、創新機制，都可以成為他維持團隊平衡的抓手。近期，DeepSeek完成了部分融資，梁文鋒說，大家拿到期權，“人散了”的風險得到了比較大的解除。

“只要我能夠保持團隊的穩定性，我一定能做成，一定能做成AGI，就這么簡單。只要大家都不走，我們能夠繼續做，我就一定能。基本上沒有什么?險。只是說早點晚一點，將遇到挫折;如果遇到挫折，大家都不走，那么我又可以繼續。”

“從團隊穩定性來講，只要最重要的一些員工、最老的員工能夠穩定，那么其他人是不太會走的。其他人哪怕期權少一點、收入少一點，他也不會走。因為他不是全奔著錢來的，大家都希望在一個能夠做成AGI的環境里面去做這個事情。 所以對人才來講，還是有吸引力的。”

“從歷史上來看，我們的人才流動是比較少的，跟同行比，我們人才流動永遠是比較少的。但是，這依然是我們最大的挑戰，是唯一的挑戰，可以這么講。”

開源是理想，也是商業機制

開源不是放棄壁壘，而是把壁壘從模型轉移到成本和工程效率

梁文鋒談開源時，不是單純講理想主義，也不是單純講營銷。他的判斷是：AI這件事足夠大，不可能由一家公司獨占；開源有利于生態接受，也不會天然傷害商業模式，因為真正的壁壘不只是模型本身，而是部署成本、工程效率和組織能力。

“這個愿景為什么我們這么堅持開源？因為這個愿景本身就要求開源。你沒有這個愿景，你沒法把人組織起來。”

“然后在開源這個事情上面，我們一開始就想得非常清楚。首先，第一個就是愿景；第二個，我們認為要把AI這個事情在商業上做成，開源是有好處的。”

“但是AI這個事情足夠大，最終它可能得占掉人類社會GDP的百分之十，比如說。那么它其實是一個非常大的數字。一個人獨占這個事情，你不可能獨占這個事情，你一定得跟別人分享，否則你肯定活不下來。”

“如果說我們想獨占這個利益，那么一定是要被歷史拋棄的。我覺得最主要這是一個客觀的規律，這是一個歷史觀。”

“哪怕是模型開源，你把所有東西都告訴別人，這個門檻也非常高。別人要用起來，這個門檻也非常高。他要用起來，就很難；其次，他要用起來，還要成本做得很低，也很難很難，沒有那么容易。”

“并不是我開源了，他就能夠輕易地做到跟我一樣的部署成本。這里邊還是有很多工作要做的。雖然說這些工作原理都明白，但是不是每一家公司都愿意，或者都有這個意愿和能力來組織人力去達到這個目標的。”

“開源，我覺得對我們的商業模式是沒有任何影響的。前提是我們只賺六倍的利潤，十個月收回成本，大概對應的是六倍的利潤。我們只賺六倍利潤的情況下，開源是不會有什么影響的。”

“然后我也不擔心別人部署我們的模型，然后跟我們來競爭，一點都不擔心。我們還希望他們能夠部署起來。”

不樹敵，但不是沒有商業防線

DeepSeek不愿意和大廠、小廠成為對手，甚至愿意幫助競爭對手。這種姿態一方面來自愿景，另一方面也減少了外部阻力，讓公司可以繼續聚焦主線。同時，梁文鋒認為，大模型競爭最終不是玄學，而是成本、時間、體驗。成本控制好的人多賺一點，成本控制差的人少賺一點。

“所以我們現在做的很多事情，都是為了保持團隊的穩定性。除了這一點以外，其他我覺得我們都是可以不要的，都是可以克制的。我們一直非常克制，不愿意跟任何一家互聯網大廠或者小廠成為對手。”

“在這個前提下，我們是很愿意協助、幫助任何人，甚至我們的競爭對手，包括阿里、智譜、月之暗面，去做得更好。因為我們并不損失什么東西，我們本來也是開源的。”

“我并沒有因為我們的善意而影響到我的商業利益，完全沒有影響，反而可能還有加分。”

“差距只有兩個東西：一個是時間，一個是成本。所以不至于哪一家有暴利，我覺得不至于有暴利。成本控制得好的人就多賺一點，成本控制得差的人就少賺一點，僅僅此而已。”

不吃全產業鏈，只守最核心的位置

梁文鋒反復表達過一種邊界感：DeepSeek不希望把所有東西都做了，不希望向上游芯片垂直整合，也不希望吃掉所有應用層機會。它相信AI時代足夠大，會產生很多家公司，DeepSeek只需要成為其中一家，而且吃自己最擅長、最核心的那一塊。

“還有問題是，我們會不會向上游進行垂直整合？我希望不要。所以有個問題是，我們是不是會往上游應用進行垂直整合？我們希望不用這個，我希望是其他人來做這個事情。我不希望我把所有東西都吃了，我只要吃一塊就好，我只要吃我最擅長那一塊，或者我覺得我們自己認為最核心那一塊。”

“未來我們會不會自建大型的集群？我覺得自建大型的集群是肯定要的，我們自己一直在做這個事情，我們所有的集群都是自己建的。但是未來要不要自研芯片，我覺得取決于這里的收益有多大，取決于收益有多大。”

“我們希望只做一塊。我覺得AI這個事情很大，并不需要我只做一塊。如果聚焦，并且我認為這里的生意利益已經足夠大，如果是AI時代會產生很多家萬億級別的公司，我覺得我們是其中一家。

低價不是慈善，而是長期勝率

不搶當下機會，但也不拒絕順手接住

DeepSeek要不要商業化？要，但商業化不再是最終目的。DeepSeek的目標是做AGI，途中，梁文鋒看到商業化的機會，他不排斥，果斷抓住。“既然是隨手能夠拿到的，我們就會順手拿到。”梁文鋒說。他將這比喻成一個“撿芝麻”和“拿西瓜”的事情：

“我覺得這個在商業上是行得通的，是有可能的。如果去年時候我們用了大筆錢，就跟字節去搶用戶，也是一種打法。但是我們選擇是一種非常克制的做法，就是我不跟你去爭這個東?，因為后面還有?瓜，前面的可能都是芝麻。”

“只要有那么大的商業機會，你一定是有辦法的。那么前面的芝麻，我們也會撿，但是我們就隨手撿一點，并不會說我停下來，或者說我把它當成重要事情來做。 所以去年的C端日活這些，我覺得可能就是個小事。但我們也撿了，我們也用一個比較低的成本維持了用戶的使用，因為有可能以后是有用的。”

商業化一直存在，但不是最高目標

在梁文鋒看來，ToC、ToB目標的優先級不及做出AGI。可是，越想得到的東西越得不到，DeepSeek內部重點放在如何突破技術線路圖，卻無意間接住了C端的流量和B端的收入。回望去年到今年的這段經歷，他總結出，這是降維打擊帶來的戰略優勢。

“這里邊有一個戰略上的優勢，就是我們心里面想著AGI，我們做的是AGI。那我們再做那個應用，再做那個C端、B端的時候，根本就不用太多的心思去做那個事情，其實花很少的精力就可以了。 我覺得是說，你站在一個技術的高位上來做相對低一級別的技術，是有這樣降維打擊的。至少在去年的C端，我們看到確實是這樣。我們沒有在C端上花很多力氣，甚至一度我們都不想維護那些用戶了，但是用戶趕都趕不走。”

低價不是慈善，而是合理利潤

定價上，梁文鋒并不含糊，他的目標明確：API 十個月收回設備成本。現在的價位并不是利潤最大化的考慮，同樣，也不是最低價。梁文鋒說不能無限降價，低價中，公司活不下去，低價產品也并不會帶來更多社會價值。合理價格能帶來合理利潤區間內的長期優勢，他認為AI市場足夠大，只要做成，合理收益已經足夠；如果一開始就想多拿，反而會遇到更多的挑戰者。

“如果說我的目標是，我要占AI、全人類GDP的百分之五，理論上算這個賬還是成立的。 你看OpenAI，他算這個賬好像是能算得過來的，理論上是沒問題的。但是他有個問題，他會被另外一個愿意只占百分之一的人打敗。 因為另外一個人說，我做得這么好，但是我只要拿全球GDP的百分之一就可以了，那么就會把他打敗。這時候如果又出來另外一個人，說我只要百分之零點一就可以了，那么又會把前面的人給打敗。”

“從宏觀上來講，不管這百分之幾是從哪里拿，彼此之間沒有區別，都是一樣。拿得多的人會被拿得少的人打敗。甚至你還不用真的拿得多，愿景如果是拿得多的話，你就會被愿景是拿得少的人給打敗。其實大家都沒有拿到錢，然后只是一個愿景。你愿景是拿得多，你就先輸了，你就會面臨著更大的困難。這個世界就是這樣。” 你理想中的AGI是什么樣子？ 歡迎在評論區分享你的看法~