山東
很多公司剛起步那會，根本沒什么績效考核，大家該干嘛干嘛，活兒一點沒耽誤，甚至干得更起勁。可公司一做大，制度一個接一個冒出來，HR也跟著琢磨怎么“降本增效”，績效考核就這么被推上了臺面。
平心而論，績效考核出發點是好的，老板想的是怎么讓公司更規范，員工干好干壞有個說法。但問題是，用著用著就變味了，員工一聽到“績效”兩個字就頭大。這不是大家矯情，而是這套東西從根子上就帶著三個硬傷。
第一個硬傷，考核不是為了發現優點，而是為了挑毛病。績效考核這套玩意兒是從工業時代搬過來的，核心就是控制、監督、效率，盯的都是你過去哪兒沒做好。到了現在，很多公司的考核直接變成了挑刺大會，有的連桌面整不整潔、下班椅子有沒有推回桌底都能算一項。一個員工平時干活很拼，業績也不錯，就因為項目多、忙中出錯了一個小問題，到了績效面談的時候，滿紙都是“溝通要加強”“主動性不夠”“6S不達標”，業績的高分全被拉下來了。反過來，另一個員工能力一般，接的活兒少，反倒出不了錯，最后績效跟那個拼命干的人差不多。干得多、錯得多，干得少、反而分不低，這種公平誰信？時間長了，再熱血的員工也想明白了：反正怎么干都得被挑刺，不如把短板藏好，別挨打就行。
第二個硬傷，衡量標準完全跑偏了，獎勵的是聽話和會匯報的人，不是真正干活的人。很多公司的績效考核到最后就成了比誰報告寫得好、PPT做得漂亮，比誰更會順著領導的意思來。那些真正埋頭解決難題、給公司創造實在價值的人，反而不出彩。為什么？因為他們沒時間把一個小改動包裝成革命性創新，也不擅長在匯報里放大自己的成果。開會的時候，他們腦子里琢磨的是怎么把問題解決掉，而不是怎么在領導面前表現自己。那些擅長“匯報表演”的人就不一樣了，推責任有一套，表功更有一套，干三分能說出十分。最后默默扛下所有活的人，年底一看績效，排在后面。這哪是獎勵干活，分明是在懲罰干活的人。
第三個硬傷，管理者被逼成了審判官，而不是教練。績效考核的本意是幫助員工成長，管理者應該是個教練，給員工指方向、幫他們提升。可這套制度一上，管理者就坐到了審判席上，手里攥著打分表，整天琢磨怎么打分才算“公平”，怎么強制分布，怎么跟員工解釋分數。原本用來輔導員工、幫他們提升的時間和精力，全耗在了評判和解釋上。結果員工覺得領導就是個打分機器，平時不聞不問，年底一錘定音；管理者自己也累得夠嗆，想當個好人，最后里外不是人。只有老板最開心，因為他不用被考核。
說到底，員工反感績效考核，就是這套制度本身出了問題。想讓它真正發揮作用，得先把焦點從挑毛病轉到挖掘長處上，把標準從“誰匯報好”改成“誰創造價值”，讓管理者回到教練的位置上，而不是當審判官。不然的話，考核越折騰，人心越涼。
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