對話追覓全球總裁常新偉：戰略聚焦不是換賽道，我們會長期深耕物理 AI

本文來源：時代周報 作者：幸雯雯

作為追覓科技全球總裁，常新偉日程排得密不透風。

7月29日上午10點，剛結束北京、浙江生產基地和深圳等地的行程，常新偉如期出現在追覓科技總部 A2-201 會議室里。

常新偉告訴《時代周報》，他就住在公司旁邊，習慣每天早上8點左右到公司。

這場專訪被夾在多個會議中間。11點到11點半的核心團隊會議散會后，馬上又有另一撥業務人員魚貫而入。

2026年6月，追覓宣布聚焦于智能家庭、戶外庭院、智能出行、具身智能四大核心賽道，汽車和手機業務則轉向技術研發儲備。

身為“追覓002號員工”的常新偉主要負責智能家庭賽道，該板塊包括智能掃地機器人、智能洗地機、空調、電視、冰箱、洗衣機、大廚電、空氣凈化器及烤箱等系列產品。

智能家庭賽道既是追覓最核心的業務，也是公司推動“人工智能+”落地的最重要場景。“家庭是人工智能應用中最復雜的場景，也是規模最大、市場空間與前景最大的場景。”

在外界眼中，追覓是在調整了“人車家天地心”發展思路后，才決定戰略聚焦到“人工智能+”。

但常新偉不以為然。“我們所謂的聚焦‘人工智能+’和戰略調整其實是不關聯的，我們從創業開始就在做廣義機器人。”

在他看來，追覓十余年來一直在押注物理AI賽道，這樣的堅持離不開在清華時就萌生的初心，也始終圍繞一個問題展開：技術如何真正進入產業、變成產品，并最終為用戶創造價值。

他向《時代周報》透露，早年研發電機時，團隊曾認為很多技術都可以從底層重新設計。但在產品量產的過程中，他們逐漸意識到，單點性能領先，并不等于能夠做出可靠、可規模化、被市場接受的產品。

后來，追覓從小米生態鏈企業走向開發自有品牌，又經歷了一次認知校準。第一代D形掃地機器人技術領先，但遭市場冷遇。團隊開始重新審視技術與用戶實際需求間的距離。

在一次次內部討論后，追覓形成了“N+1”方法論——在已有技術和供應鏈能力之上，找到真正能夠創造新價值的“1”。

據常新偉透露，比起追求極致的技術，當時的團隊認為推動技術商業化是更實際的發展路徑。后者既要懂底層技術的邊界，也要掌握場景落地的方法，更要理解用戶真實的痛點。

如今，大模型不斷沖擊行業，但常新偉認為，這并不會改變追覓深耕物理 AI 的長期目標。

“我本質上追求的東西沒變。”談起清華求學的經歷，常新偉坦言，雖然在學校時明白自己不是天才，但學長俞浩的那句話“要不要用自動化改變世界？”，也是追覓走到今天的原生動力。“我們一直說，‘做世界的小孩’。”常新偉說。

以下為時代周報與常新偉對話實錄，略作編輯與整理：

改變世界，從接受自己不是天才開始

時代周報：你是追覓002號員工，從創業初期靈感澎湃，保持純粹和熱情，走到現在萬人規模，快十一年了，心態上有哪些變化？

常新偉：說起來很有意思，早期創業三年，團隊二三十人規模的時候，有個清華學弟跟我們一起吃飯，他問，那些結婚生子的同事，是不是就沒法像我們這樣一天十八小時撲在公司上？會不會因為生活狀態的改變而被干擾到。

我覺得整體上來說，包括我們創始人在內，本質上追求的東西沒變。我們一直說 “做世界的小孩”。俞總始終強調要以冒險家的心態，守住最開始想改變世界的那份夢想，包括他“忽悠”我進這個公司的時候。

時代周報：你從什么時候加入團隊？俞浩說了什么打動你？

常新偉：2015年，我在2016年正式畢業就全職加入，追覓的公司主體是2017年成立的。

俞總問我“要不要用自動化改變世界？”這句話非常理想主義對吧？

時代周報：你當時為什么會相信這件事？

常新偉：我讀清華之前一直想成為科學家，想為人類文明往前推一步做點貢獻，或者在科學領域上做突破。但在清華你會發現，人和人的差別很大。

時代周報：這句話怎么理解？

常新偉：我高考物理滿分，但遇到一些非常前沿或者深度的問題，再怎么認真聽講、仔細練習也搞不懂。但身邊就是有那么幾個人，好像也不用怎么學就會了。

就像貝佐斯在普林斯頓那段經歷。他和室友花了三小時解不出一道偏微分方程，同班卻有同學很快給出答案。我在清華有時會感受到沮喪，充分體會到人和人的差別。

時代周報：從什么時候意識到自己更適合另一條路？

常新偉：我大三大四做課外科創比賽，在那時候認識俞總。他比我大4屆，創辦了天空工場，我是三角洲工作室負責人。俞總當時參與的賽事叫飛思卡爾杯，是做智能汽車競速，就是小的模型車在賽道里跑，中間有各種障礙。

當時覺得在學術上沒有前途的話，就看看搞一些課外的項目，然后在那個時候認識他的。這些課外的比賽，我還是比較擅長的，當時基本上橫掃校內的一些競賽。

時代周報：跟你們現在做掃地機器人底層邏輯差不多。

常新偉：對，核心都是做感知、決策、控制。慢慢發現自己在工程落地、帶隊做項目上，比純做理論研究順手得多。

時代周報：這些是你自己一直以來的初心，還是說到了清華之后，清華整體文化的影響？

常新偉：改變世界這件事情是一直以來就有的，因為從小到大都學習比較好，還是想做更大的事情。我非常向往和尊重前沿技術，但在清華里面其實是受挫的，而俞總啟發了我，改變世界不只是前沿技術這一條路。

技術從實驗室走向產業，再進入普通人的生活，最終改變生產方式和生活方式，這也是在推動社會進步。他當時已經有很明確的想法，不做束之高閣的技術突破，要做能真正落地、改變普通人生活的產品，做價值鏈更頂端的事情。

圖源：追覓官網

追覓的道路抉擇：做技術還是做推動技術商業化？

時代周報：所以你們選擇了做掃地機器人？

常新偉：一開始想做機器人，當時也可以做手術機器人、服務機器人，聽起來更高大上。但那些不是更前沿的技術，又沒有非常大的社會基礎，所以我們選擇清潔機器人。

時代周報：你們“N+1”方法論，就是這么來的？

常新偉：大概在2016年左右，我們已經確定要做機器人，也找到了高速電機這個機器人的“心臟”，作為硬件上的突破口，去做后續產品的核心支點。當時我們很年輕，也比較自信，覺得很多東西都可以從底層重新設計，并且能做得比現有方案更好。

當時國內行業的電機轉速普遍只有2萬轉左右，戴森已經做到10萬轉，差距非常大。我們覺得這是個能建立核心壁壘的點，就扎進去做。搞了2—3個月，發現事情沒有那么簡單。

我們可以把電機的單點功能做得很好，無論是轉速、風量、效率等指標。但這些性能合在一起，要成為一個好用的電機，必須同時考慮穩定性、可靠性和量產能力。這件事情就是系統性工程化的部分，但當時還沒有那么大的能力去做。

我印象非常深刻，5—6月份在上海工廠旁邊的一個會議室里，我們幾個核心人員開了個會，我后來把它叫做追覓的“遵義會議”。當時明確了，我們要做突破，但不能脫離產業基礎從頭開始，那是“重復造輪子”。最終達成共識，要基于產業的基礎情況，做出更好的技術突破，而且不止在技術上，包括產品、市場，就是“N+1”的方法論。

時代周報：所以“N+1”不僅是技術思維上的改變？

常新偉：對，它還是我們商業路徑方法論的支撐。

當我們選擇做清潔機器人那時，就認識到要做推動技術的商業化，通過商業化來改變世界。而商業化要落地，要融入整個產業分工，最終是一個社會化協作的事情。

中國有很完整的產業基礎和工業基礎。創業團隊再強，也不可能把所有環節都做完，應該認清自己的位置，把資源集中在真正能夠創造新價值的地方。

基于IPD流程的“再創新”

時代周報：追覓后來給小米做產品，在小米生態鏈中做到第一。那時你們已經有了技術和規模，為什么還要做自己的品牌？

常新偉：給小米做生意的時候，我們只需要把產品做好，不用直接面對市場和用戶。但我們的目標不是做一個代工廠，我們要做自己的品牌，要直面用戶，這樣才能真正理解需求，把技術和產品的閉環跑通。2020年左右我們開始發力自有品牌，我們也經歷了一些變化。

時代周報：想象中的市場和現實不一樣？

常新偉：首先最直接的肯定是業務邏輯上面對的沖突，想象的市場和實際市場有區別。更直接的事情是我們技術創新和商業變現，這個過程中是有沖突的。技術創新是有代價的，一定要投入的。

比如我的技術創新在哪些方面呈現給用戶，變成什么樣的產品功能，給用戶什么樣的營銷話術，這些層層的環節決定了產品最終銷售是不是成功。

我們第一代帶全能基站的掃地機器人，為了優化邊角清潔，突破性設計成D形機身。技術上確實是突破，但銷售結果不及預期。

時代周報：問題出在哪里？

常新偉：推向市場發現，D 形機器人對導航算法、家庭場景適配的要求高很多，用戶感知到的優勢不明顯，反而會注意到適配不好的問題。在這個時期，我們缺乏把技術突破和用戶需求，通過一個方式從認知和方法上把它合在一起，實現更高概率的商業成功。

時代周報：后來找到答案了嗎？

常新偉：后來我們學習了IPD流程。它是一套成熟的產品開發管理流程，能把從技術投資到產品上市的全流程拆解開，在中間加入一些連接點和決策點。各個環節如何去決策，基于什么樣的條件，如何去做判斷。

但 IPD 更像 “專家系統”，靠專家的經驗做判斷，更適合大團隊、大規模工業化協作。我們當時團隊不大，又是創新驅動的公司，純用 IPD 會有點僵化。

（注：IPD 通常分為概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期六個階段，核心理念涵蓋市場需求驅動、平臺化開發、端到端全流程管控等，將研發視為投資行為。）

時代周報：你們在 IPD 基礎上做了哪些創新？

常新偉：我們借用了排序算法的概念，在 IPD 的關鍵環節，大量引入用戶決策。比如最開始有100 個創意方向，我們不是靠產品經理和技術專家拍板選，而是加入很多用戶做排序。比如我們幾項核心技術可以衍生出產品功能上的100個創新點，我們通過線索立項環節引入用戶排序，把100個機會點變成10個高認知用戶的機會點，隨著成熟度的推進，再加入用戶的實際體驗，最終保障上市。

我們內部把它稱為“冒泡算法”。

時代周報：這個摸索過程花了多長時間？

常新偉：從2020年開始做自有品牌，到2022年推出第一款真正的爆品，大概2年。那個產品也很簡單，整體還是圓形，我們把機器人的技術加進來，做了一個機械臂，讓抹布可以伸出來擦邊角。

時代周報：“冒泡算法”會不會讓技術團隊變得更保守？如果用戶只選擇已經理解的東西，真正顛覆性的創新會不會反而被篩掉？

常新偉：我們在做自己的品牌的時候，才充分地認知到用戶需求是什么，或者說用戶需求和技術突破之間如何平衡，最終在具體的實操上如何去落地成一個成功的產品，成功的產品就是要有銷售，這樣才是符合商業路徑或者說用商業化去推動技術突破。

聚焦人工智能+，家庭場景是最好的數據礦

時代周報：現在很多公司都在做大模型，今年6月追覓做了戰略調整，更強調 “人工智能+”，現階段有哪些技術儲備？

常新偉： 首先要明確，我們聚焦人工智能+和戰略調整其實是不關聯的。我們從創業開始就在做廣義機器人。

在我們看來，只要一款產品具備“感知-決策-控制”的閉環，并通過控制系統對物理世界產生作用，就可以用機器人的思路重新理解和改造。

這個邏輯下，電機是機器人的“心臟”，算法是“大腦”，具體產品是它的“軀干”。追覓最初選擇從掃地機器人切入，但真正要積累的，是一套可以遷移到更多消費產品和生活場景中的廣義機器人能力。

進入大模型時代后，“人工智能+”成為更容易被理解的概念，但人工智能并不等同于大語言模型。

大語言模型主要解決數字世界中的信息理解與生成問題，而人工智能真正改變現實世界，還需要與物理實體連接，最終落到汽車、機器人、智能家電等具體載體上。

今天行業所說的“物理AI”，與追覓長期堅持的“廣義機器人”本質上是同一個方向：讓人工智能具備感知現實、作出決策并改變現實的能力。

圖源：追覓科技微博

時代周報：目前在智能家庭賽道，追覓最核心的壁壘是什么？

常新偉：家庭是人工智能應用中最復雜的場景，也是規模最大、市場空間與前景最大的場景。掃地機器人是典型的物理 AI 載體，它能在家庭里自主移動、感知環境、完成清潔任務，是目前家庭場景里唯一能持續完成數據收集、持續迭代的產品。

更核心的是我們跑通了“數據-算法-產品-用戶”的閉環。我們有全球4200萬個家庭的數據基礎，在這些真實場景里產生數據，數據反過來迭代算法，算法再優化產品體驗，體驗提升又帶來更多用戶和數據。

時代周報：有沒有可能把你們的物理AI平臺開放出來？

常新偉：我們有這個想法，也愿意開放標準，但障礙不在我們。物理AI需要底層算法、軟件、協議、數據標準都統一。不像大語言模型那樣容易形成行業共識。坦白說，我沒有絕對的信心。未來兩三年，物理AI會發展到什么階段，哪一種技術路線會成為主流，現在還很難判斷。

時代周報：你認為追覓的壁壘不只是技術，還有創新文化。在你看來，這種文化最核心的是什么？

常新偉：最核心的是，我們真的把 “創新” 從口號變成了可落地的方法，讓每個工程師都能在里面找到價值。

中國有龐大的工程師紅利，我們想做的是把工程師的創造力釋放出來。“N+1”也好，“冒泡算法”也好，我們會把公司內所有的戰略戰術，成功的方法全部無保留地開放給內部所有人，我們內部的價值觀叫坦誠開放。包括經營會議可以全員參加的，他們會了解到公司的一些導向。一定程度上是因為我們把它全部開放給大家，并且讓大家看到了成功和可實現路徑，所以大家更認同它。

時代周報：怎么讓一個來訪者來到追覓，感受到這種文化？

常新偉：很多人跟我說過，在追覓開會，能一眼看出哪些是追覓的人。確實，追覓很多人出去都習慣表達大的愿景，或者說要去做創造價值或者做價值鏈頂端的這件事情，他們的出發點就是跟別人不一樣。我們內部叫“做世界的小孩”。

所有人小時候都想過改變世界，只是在過程中遇到挫折，很多人放棄了。追覓沒有變，不只是因為我們幾個創始人有這個想法，而是我們找到了可行的方法，告訴每個人。你確實可以這么做，而且能做成。

時代周報：“做世界的小孩”，這個說法很有意思。

常新偉：這是我們公司內部的話。一種保持童真的狀態，永遠對世界好奇、永遠想改變點什么。