協同育人視角下中小學兼職副校長制度優化研究

中小學兼職副校長是指由教育行政部門或學校聘任，在學校兼任副校長職務，協助開展法治、健康、科學、思政等相關工作的校外人員。近年來，隨著教育進入高質量發展階段，學校被賦予愈加全面的育人使命，中小學兼職副校長種類不斷增多，普及程度加深，成為學校治理的重要參與者、推動者。與此同時，如何用好兼職副校長，使其真正賦能學校發展，提升學校育人能力，也成為亟待研究的議題。為了解當前兼職副校長在履職過程中的具體情況及問題，筆者于2025年5月針對北京市、安徽省兩地115所學校的正副職校長開展問卷調研，共回收有效問卷230份。本文結合問卷調研結果以及相關政策文本分析，針對上述問題進行深入探究并提出實踐優化路徑，以期更好地發揮兼職副校長的育人功能，助力學校教育高質量發展。

一、問題表征：兼職副校長制度落地面臨多重挑戰

作為學校治理的創新之舉，兼職副校長制度的落地涉及派出單位及兼職副校長個體、中小學校、區域行政部門等多元主體的利益格局與行動調整。通過問卷調研及政策分析發現，受內外部多重因素影響，當前兼職副校長制度落地還面臨諸多問題與挑戰。

1.工作制度不完善，育人動力不足

研究發現，工作制度不完善導致兼職副校長育人動力不足是當前實踐中的首要問題。如問卷調研結果顯示，只有不到一半（45%）的學校為兼職副校長配備了聯絡員和輔導員；僅有38%的學校與兼職副校長簽訂了合作協議，明確雙方權責；僅有25%的學校制定了兼職副校長工作指南；而幾乎沒有學校設置評價制度以對兼職副校長工作開展考核，并設置相應退出機制。盡管部分學校可對兼職副校長開展考核評價，但決定其職務晉升、績效獎勵的主體仍是派出單位。例如：某市司法局將法治副校長工作納入普法責任制考核，評價標準側重普法活動次數而非教育實效。還有一些地區僅將考核結果分為優秀、稱職等籠統等級，缺乏細化指標，難以真實反映兼職副校長的履職質量。在這種考核機制下，兼職副校長的個人利益與學校育人目標難以有效捆綁，從而弱化其工作動力，導致其更加關注完成任務指標而非解決學校實際問題。此外，經費來源的模糊性也是兼職副校長制度運行的“卡脖子”問題。如多數學校財政預算中未單列此項支出，活動資金依賴校長自籌。有的學校為聘請兼職副校長，只能擠占“其他教育管理事務支出”，僅有3%的被調研學校為兼職副校長撥付經費。

2.工作方式淺表化，參與深度不夠

研究發現，當前兼職副校長工作方式存在“一刀切”情況，缺乏針對性。如問卷調研結果顯示，兼職副校長的首要履職方式是集中講座，幾乎所有被調研學校表示開展過此類活動；其次是為學校提供法律咨詢、管理建議、課程建議等（占55%）；再次是為學生提供教學指導或身心輔導（占38%）。幾乎沒有學校表示兼職副校長參與過制訂工作計劃、規劃課程體系、健全管理制度、指導教師發展等深層次育人任務，工作方式較為單一且內容趨同。此外，符合聘任條件的兼職副校長大多需要同時承擔多所學校的工作。例如：浙江省某縣級市的科學副校長名單顯示，一共有29所學校配備了科學副校長，而實際擔任人只有16名，其中最多一人擔任了5所學校的科學副校長。這種“一人多校”的模式雖能提高資源利用率，卻容易導致工作內容同質化，難以針對不同學校的需求設計個性化方案。如某市要求1名農業專家兼任5所學校的勞動副校長，導致其無法針對不同學校特色設計課程，使勞動教育淪為“參觀大棚+種植體驗”的固定流程。

3.人員來源單一，育人持續性不強

目前，多地政策對兼職副校長的任職資格提出較高要求。例如：河北省規定健康副校長需“具有醫學專業背景，從事相關工作3年以上，符合學校副校（園）長任職資格條件，熟悉學校衛生與健康教育工作政策”。廣東省規定，兼職衛生健康副校長需至少是相關單位業務科室的負責同志。問卷調研結果顯示，政府部門人員是當前中小學校兼職副校長的主要來源（占61%），其次是社會專業人士（占42%），來自公共事業單位、高校、科研單位的兼職副校長則較少。可見，相關任職標準雖能保障權威性，但也導致在實際操作中符合條件的人員較少，且政府部門或行業機構的負責人其本職工作任務繁重，往往難以兼顧學校育人職責。與此相對應，當前學校反映最多的問題是兼職副校長到校指導頻次少、時間短。如問卷調研結果顯示，分別有58%和42%的被調研學校表示，兼職副校長每學期僅到校指導工作0～1次和2～3次。這種身份門檻與時間矛盾的疊加使得兼職副校長容易陷入“掛名化”困境，實際育人參與度遠低于政策預期。

4.區域資源覆蓋不均，城鄉差距擴大

研究發現，當前兼職副校長的覆蓋范圍呈現明顯的城區優先特征，經濟發達地區憑借資源優勢已形成較為完善的兼職副校長配置體系。例如：江蘇省蘇州市屬學校普遍配備“法治副校長+法治輔導員”雙崗位，而下屬縣級市張家港市一些學校的法治副校長大多由鄉鎮司法所工作人員兼任，專業能力與履職時間均難以保障。資源配置的馬太效應使得優質教育服務進一步向城區集中，而鄉村地區則面臨無人可聘的困境，由此加劇了城鄉教育鴻溝。如調研中安徽省某校長表示：“我們連專職教師都緊缺，更別提聘請高水平的兼職副校長了。”

二、根源探析：深層體制機制約束制約兼職副校長作用發揮

分析發現，兼職副校長制度在實踐中暴露的多重問題并非孤立存在的表層現象，而是受深層體制機制的系統性約束。

1.兼職副校長未被納入學校治理結構

兼職副校長面臨的核心矛盾在于“副校長”身份與“兼職”屬性之間的結構性張力，更深層原因在于學校缺乏相關頂層設計，未將其納入學校治理結構。實踐中，各類兼職副校長與學校教學副校長、德育副校長等專職崗位存在職能交叉，但缺乏明確的權責劃分機制，導致其工作范疇仍停留在活動參與層面。以北京市某校為例，法治副校長雖被賦予參與制定學校法治教育規劃的職責，但在實際工作中，法治教育方案仍由德育副校長主導制定。學校常將法治副校長的工作簡化為每學期1場法治講座，其職能被嚴重窄化。有責無權的困境反映出制度設計中缺乏對兼職副校長權責關系的系統規劃。

2.學校與派出單位間利益不對等

對學校來說，落實兼職副校長聘用工作是必須完成的任務。例如：廣西壯族自治區明確規定“將法治副校長（輔導員）工作開展情況納入學校年度工作考核的重要內容”，廣東省江門市臺山市規定“各中小學校（含民辦學校）按照文件要求，聯系相應醫療單位做好衛生健康副校長的選聘工作”。但對派出單位而言，兼職副校長只是一種配合性、激勵性的工作，其履職考核權歸屬于派出單位，如司法行政部門、醫療機構等。因此，學校缺乏有效約束手段，以致在實際工作中處于被動地位。部分學校為避免麻煩派出單位及個人，僅象征性邀請副校長參與活動，致使部分活動淪為“面子工程”。此外，雖然多地規定學校可對兼職副校長提出解聘建議，但因其考核權歸屬派出單位，因此有校長表示“除非出現嚴重失職，否則不敢輕易提意見，怕影響部門關系”。

3.政府有關部門間缺乏協同機制

兼職副校長制度涉及教育、司法、衛健、科技等多部門協同，而現有政策缺乏對跨部門協作的剛性約束。實踐中，各部門仍按原有邏輯運行，難以形成育人合力。以培訓機制為例，雖然多地規定法治副校長培訓需由教育部門會同司法、公安等部門聯合開展，但實踐中各部門往往各自為政，導致副校長難以形成系統化的法治教育能力。同時，考核權力的分散進一步加劇目標偏移。如健康副校長工作常被納入公共衛生服務考核，評價標準側重傳染病防控等方面，而非學生健康素養提升效果，部門目標存在非對稱性。這種部門本位主義使得兼職副校長的履職重心偏離教育本質，淪為部門政績的附庸。在此情況下，兼職副校長多依賴供給驅動模式，導致資源配置與學校實際需求錯位，學校需求常讓位于派出單位的行政邏輯，對兼職副校長的約束力薄弱。

4.屬地管理加劇資源失衡和基層壓力

一方面，當前多數地區按照屬地管理原則配置兼職副校長，這意味著資源配置高度依賴區域公共資源存量。一般來說，醫院、高校、科研機構等公共資源大多具有行政中心聚集性，多分布在市區。現行管理體制下，這些資源僅能服務市屬學校，導致市屬學校與周邊縣區所屬學校在獲得外部資源時產生區位差距。另一方面，屬地管理原則順應當前基礎教育管理體制，能最大程度降低制度運行成本，但由于基層政府面臨經費支出壓力，也會制約制度的可持續性。如盡管多地政策表示可由派出單位保障兼職副校長工作經費，但缺乏強制性條款，最終只能由縣級教育行政部門或學校來支付相應費用。在經濟欠發達地區，這種壓力更為突出，以致基層出現三種應對策略：一是選擇性執行，僅為部分學校配備兼職副校長；二是降低標準，由學校在職人員兼任兼職副校長；三是形式化應對，通過拆解列支方式解決經費，埋下財務違規隱患。長此以往，財政壓力可能迫使學校減少兼職副校長聘任數量或降低聘任標準，形成制度空轉與資源流失循環。

三、路徑優化：系統施策提升兼職副校長履職效能

作為一種新型教育治理方式，兼職副校長制度的核心價值在于通過多元主體協同育人，賦能學校高質量發展。基于上述問題分析，建議從制度設計、運行機制、管理方式等方面進行系統性優化，以提升兼職副校長的履職效能。

1.完善制度設計，激發兼職副校長參與活力

隨著兼職副校長類型增多，各地要逐步出臺《中小學兼職副校長管理辦法》，明確各類副校長的法律地位、聘任程序、權利義務及保障措施。

首先，建立配套經費保障制度。如可采用財政撥款、社會捐贈、服務收費各一部分的方式拓寬經費來源，收取成本費，確保兼職副校長的活動組織、交通補貼等支出來源合法合規。同時，根據區域經濟發展水平差異設計補償方案，對經濟欠發達地區實施更大比例的中央財政轉移支付，減輕基層政府的財政負擔。

其次，建立完善評價考核制度。地方層面需制定實施細則，將兼職副校長工作納入地方政府教育履職評價指標。如由教育部門牽頭制定兼職副校長履職協議范本，明確學校與派出單位的權責分工、年度任務清單及違約追責條款等。例如：江蘇省南通市如東縣制定《中小學校兼職法治副校長工作職責和考核辦法》，將法治副校長的工作職責細化為6項具體指標，并納入學校年度考核體系。同時，實行雙主體考核機制，由學校對兼職副校長育人實效進行滿意度評價，派出單位對副校長本職工作進行績效考核，兩者按一定權重綜合確定最終結果，倒逼派出單位重視育人貢獻。

最后，建立多元激勵表彰制度。除將兼職副校長的兼職經歷作為其參與職稱評審、職務晉升的優先條件外，還應建立“基本津貼+績效獎勵”的薪酬模式。其中，基礎津貼由派出單位承擔，績效獎勵則由用人學校根據考核結果發放。此外，教育行政部門還可設立“金牌副校長”等獎項，通過媒體宣傳典型案例，增強社會認可度。

2.構建協同機制，強化兼職副校長育人實效

首先，政府層面要以教育行政部門為主導，形成協同育人格局。建議在區縣層面設立由教育局、司法局、衛健委、科技局等多部門參與的聯席會議，并由教育部門負責政策制定與資源統籌，其他部門出臺專項政策支持。如由教育部門牽頭建立兼職副校長資源庫，發布聘任標準與考核要求，其他部門推薦合適人選，再由教育部門整合各部門資源，建立分類別、分學段的專家數據庫。此外，部分地區還可優先嘗試開發省級教育資源協同管理平臺，推行訂單式服務模式，實現學校在線提交副校長類型、專業領域、服務頻次等具體需求，系統自動關聯區域內符合條件的機構及個人，實時追蹤副校長到崗率、活動開展量、經費使用等關鍵指標，減少協調成本。

其次，學校層面要優化治理結構，構建校內外協同育人模式。要破解兼職副校長外接式困境，就需從多個層面推動其從“資源輸入者”向“體系共建者”轉變，可以參考課后服務供給經驗，由學校整合兼職副校長及其附加資源，將其活動納入學校整體育人規劃。一是課程共建，如教學副校長應與兼職副校長形成協同合作，前者為后者提供學科建設支持，后者為前者提供教學資源支持。二是師資共育，如建立兼職副校長帶教制度，通過聯合教研、工作坊等形式提升校內教師的專業素養。三是決策參與，如允許兼職副校長列席校務會議，對專業領域重大事項享有建議權，但決策權仍歸屬學校領導班子，以確保治理結構穩定。此外，學校層面還可設立副校長協調小組，由1名中層干部統籌管理兼職副校長工作；制定《兼職副校長工作指南》，明確其到崗時間、工作流程、協作規范等。

3.創新管理模式，動態調整兼職副校長崗位

首先，建立“需求-資源”動態匹配機制，保證因需設崗。可采取區域統籌、學校自主選擇的靈活配置策略謹慎設置兼職副校長崗位，避免“為設而設”的形式化傾向。如由學校結合辦學理念、生源特點及課程特色明確育人短板，針對性地提出副校長聘任需求。教育行政部門則根據學校育人核心需求與區域資源優勢制定指導性目錄，列舉可配置的副校長類型及其適用場景，供學校自主選擇，避免“一刀切”強制要求所有學校配備同類副校長。

其次，厘清權責邊界，防止職能交叉與責任轉嫁。針對兼職副校長與專職副校長職責重疊問題，需通過制度設計明確兩類崗位的權責分工，如專職副校長應主導學校常規教育教學管理，兼職副校長側重提供專業支持與資源鏈接。例如：法治副校長的核心職責應限定于法治教育方案設計、校園糾紛法律咨詢等專業領域，而非替代德育副校長統籌全校德育工作。同時，需建立負面清單制度，禁止學校將校園安全責任、信訪維穩壓力等非教育性事務轉嫁給兼職副校長，避免制度異化為行政避責工具。

最后，建立彈性退出機制，增強制度靈活性和適應性。學校每學年應對兼職副校長的履職成效進行評估，若某位兼職副校長長期無法滿足實際需求，如到崗率低于50%或活動參與度不足等，可申請將其解聘。派出單位則可根據人員變動情況，向學校推薦更合適的人選。同時，可建立3年一評估的動態管理機制，對長期未發揮實質作用、與學校需求脫節的副校長崗位進行裁撤或轉型，以增強制度對學校需求變化的適應性。

4.優化資源配置，著力促進教育公平

首先，建立跨區域資源統籌分配機制。如可以打破屬地管理壁壘，跨層級統籌兼職副校長資源，推動建立市縣結合的資源共享網絡，以此破解區域資源分布不均難題。

其次，動員社會力量擴大人員選拔范圍。可鼓勵企業、基金會通過購買服務方式支持兼職副校長制度，如科技企業可贊助鄉村科學副校長計劃，選派工程師定期到校指導創客教育，等等。

再次，依托區域聯盟共享優質資源。例如：同一地區的3所鄉村學校可共同聘任1名勞動副校長，由其設計農耕體驗、手工藝制作、社區服務等不同主題的差異化勞動課程，各學校根據需求循環使用。偏遠地區還可推行“1個實體副校長+N個虛擬副校長”模式，實體副校長負責到校組織核心活動，虛擬副校長通過AI教育平臺提供課程資源包及在線答疑等常態化服務。

最后，以信息技術賦能破解資源時空限制。針對校際資源不均問題，還可構建線上協同平臺，實現資源共享。例如：組織城區優質兼職副校長通過直播形式為鄉村學校開設系列課程，同步錄制形成資源庫，供學校反復使用；建設虛擬教研室，支持兼職副校長與學科教師共同備課，遠程指導學生開展項目學習等。

來源｜《中小學管理》2026年06期

作者｜曾汶婷（中國教育科學研究院區域教育研究所）；李令（重慶幼兒師范高等專科學校初等教育學院）