名酒賣得越多越不賺錢，76%酒類連鎖毛利率不足15%，酒商靠茶葉海參補利潤

本文來源：時代周報 作者：幸雯雯

8月13日，中國酒類流通協會零售及連鎖專業委員會發布《2026酒類零售連鎖供應鏈發展報告》（以下簡稱《報告》）。

對酒類流通企業來說，過去的生意并不復雜：從酒企和經銷商手里拿到酒，再通過門店、團購等渠道賣給消費者，賺取其中的流通差價。名酒是門店吸引客流、維系客戶的重要商品，庫存則是這門生意里繞不開的一筆賬。

但酒類深度調整的幾年里，每一年都有新變化。

過去兩年，酒類流通渠道最頭疼的庫存問題，正在緩解。《報告》顯示，76.1%的酒類連鎖企業庫存周轉控制在90天以內，其中45.7%的企業已經壓縮至60天以內。

但庫存降下來之后，利潤并沒有回調。

《報告》指出，76%的企業毛利率不足15%，其中46.7%的企業毛利率在10%以下；53.3%的企業近兩年毛利呈下降態勢，凈利率處于虧損和微利區間的企業合計超過五成。

對酒類連鎖老板而言，過去兩年解決的是“貨壓在手里怎么辦”，現在變成了“貨賣出去還能賺多少錢”。

上海某酒類連鎖企業加盟商蔣總，對此感受尤其直接。

“酒價高低不是最重要的，價格穩定才是最重要的。”他說。但這恰恰是如今酒類零售商最難控制的事情。

今年年初，一款名酒單瓶毛利率還不到3%，對于他一家300平米、每個月基礎成本接近40萬元的門店來說，“吃不消”。

酒還是要賣，名酒也不能沒有，但過去那種依靠名酒流通賺取差價的生意變得越來越難。庫存問題緩解之后，酒類連鎖真正的壓力，已經從倉庫里轉移到利潤表上。

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“賣得最多，往往越不賺錢”，部分加盟商選擇賣保健品

從2023年至今，酒類連鎖經歷了一輪明顯的經營壓力切換。

《報告》指出，調整初期，渠道庫存高企、動銷放緩，“去庫存”一度是行業首要任務。經過兩年多主動調整，庫存周轉結構已經明顯優化，快周轉企業的比重顯著上升。

但這并不意味著賺錢變容易了。

《報告》指出，當前酒類連鎖企業的主要經營壓力，來自主流產品價格倒掛導致的利潤下滑，“賣得越多的產品，往往越不賺錢”。

華致酒行（300755.SZ）的經營數據也能印證這一變化。

作為酒類產品流通領域唯一一家A股上市公司，華致酒行2025年年報顯示，受酒類行業持續低迷、主銷名酒市場價格下降影響，公司收入出現一定程度下滑，毛利率也持續下降。酒類業務毛利率僅為5.36%。

這并不只是華致酒行的問題。

對于很多酒類門店來說，流通名酒依然是最重要的流量入口，也是維系老客戶的重要產品，但它們越來越“雞肋”，不賣不行，賣了又未必賺錢。

于是，渠道開始“大換品”。

上海某酒類流通加盟商告訴時代周報記者，其運營的門店SKU有300個左右，接下來增加到400-500個。

長沙一位酒類連鎖經營者周安（化名）的店里，除了酒，還擺上了茶葉、大閘蟹等禮品。她本人還是茶藝師、品酒師，笑稱自己“持證上崗”。

對周安來說，這些商品一方面可以服務原本維護的團購客戶，另一方面也能補充酒水之外的利潤。周安稱，隨著商品變豐富，自然到店和陌生到店的訂單較此前有所增加。

這已經不是個別門店的嘗試。《報告》顯示，64.1%的酒類連鎖企業增加了大眾價位產品，56.5%增加了精釀、低度、果酒等年輕化品類，33.7%引入非酒類商品，28.3%壓縮SKU、聚焦核心大單品，27.2%增加高端及次高端利潤產品。

圖源：《報告》

曾品堂創始人、中國酒類流通協會收藏與市場專委會負責人曾宇觀察到，越來越多酒類連鎖開始做“酒+生活”。

過去他并不太看好線下酒類連鎖，覺得這門生意做得很艱難。“但現在，一些連鎖企業開始賣海參、冬蟲夏草等商品，變成白酒和優質生活的產品來產生高毛利，就比較合理了。”曾宇在社交平臺上表示。

從酒到茶，再到海參、冬蟲夏草，門店里多出來的并不只是幾個SKU。酒類連鎖不再只是一個賣酒的場所，而是一個圍繞酒飲消費延伸的生活方式入口。

自有品牌與盈利能力正相關

《報告》指出，在存量競爭時代，商品同質、流量見頂，前臺競爭越來越激烈，真正拉開差距的是供應鏈全鏈條運營。

供應鏈中包含著倉儲和庫存管理。2024年楊武勇接任華致酒行總經理一職時，公司賬上躺著30多億元的存貨，“一堆庫存天天在跌價，每天都在賠錢，這也是我們盈利出現了很大的問題”。

過去一年，財務出身的楊武勇先對庫存“動刀”，用一年時間把存貨減少10個億，同時主張向品牌化、連鎖化和精細化靠攏，計劃將過去高峰時40多個分散、低效的倉庫，整合為“5大中心倉+10個標準分倉+N個前置倉”的體系。

庫存周轉快一些、配送成本省一些，在增量時代可能只是經營細節，但到了存量時代，都可能直接變成利潤。

同時，在源頭的采購端，自有品牌越來越受到酒類連鎖的重視。

《報告》顯示，目前87%的酒類連鎖企業已經開展自有品牌或開發品業務。相比2025年協會報告中“超七成企業自主開發產品占比不足20%”，滲透面已明顯擴大。

更值得注意的是，自有品牌與毛利率之間已經出現比較明顯的關聯。

《報告》交叉分析顯示，自有品牌占比不足10%的企業中，毛利率達到15%以上的僅占16.4%；而自有品牌占比超過20%的企業，這一比例已經達到40.9%。

圖源：《報告》

當然，這并不意味著做自有品牌就一定能夠提高利潤。

酒類畢竟不同于普通零售商品。茅臺、五糧液等品牌經過多年積累形成的品牌認知、品質認知和消費心智，并不是連鎖企業開發一個產品就可以替代的。

但放眼整個零售業，胖東來、山姆會員店的自有品牌占比約為30%，盒馬約35%，硬折扣超市奧樂齊更是達到90%。

在自有品牌口糧酒的基礎上，盒馬在近日還推出定價198元/瓶的醬香年份酒。要提升利潤，發展自有品牌是大勢所趨。

回到酒類連鎖賽道，華致酒行目前的自有品牌，一部分是與名酒企業合作開發的產品，“貴州茅臺酒（金）”、“荷花酒”等；另一部分則是華致優選自有品牌。后者從產品開發、品質把關到消費者盲品測試，華致酒行都深度參與，并計劃三到五年內，自有品牌的銷售額占比要拉升至30%以上。

過去，酒類門店更多是在品牌方給定的貨盤里做選擇。現在，一些連鎖企業嘗試自己參與產品定義，把一部分商品的話語權拿回來。

連接消費者最后一公里

酒類行業深度調整持續數年，競爭態勢從“規模擴張”轉向“盈利效率優先”。能滿足終端消費者“單瓶、小件、分鐘級、全時段”需求的即時零售，已經變為酒類連鎖的“必選項”。

《報告》顯示，93.5%的酒類連鎖企業已經開展即時零售，其中56.5%已經產生營收或實現常態化運營；在未來業務拓展方向上，即時零售以47.8%的選擇率排名第一。

華致酒行去年推出“華致優選”，百川名品則從2023年開始布局即時零售、推出“酒驛棧”，都是在嘗試把傳統煙酒店重新放進即時零售的網絡里。

對于酒類來說，即時零售并不只是多一個線上銷售入口。一瓶酒從消費者下單，到30分鐘內送到家，背后需要的是一套完全不同的倉配體系。

《報告》指出，即時零售正在推動酒類連鎖，特別是頭部連鎖，加速構建區域市場的“30分鐘即時倉配新基建”：門店作為前置履約節點，區域倉作為補給中樞，再配套快速響應和快速履約能力。

目前，96.7%的企業已建成區域倉及以上的體系化倉配能力，其中39.1%已實現多級倉布局并具備當日達能力。

但即時零售也給門店提出了更精細化的運營要求。

例如，某酒類連鎖加盟商告訴時代周報記者，對于毛利較高的商品，盡量由店員自行配送。一方面可以維護客戶關系，另一方面也可以節約配送成本。

這時候，門店不只是前置履約點和倉庫，也是連接消費者的最后一公里。這也是《報告》反復強調供應鏈重要性的原因。

“在所有決定酒類零售連鎖企業命運的能力要素中，供應鏈居于根基性位置，貫穿采購、倉儲、物流、門店經營的全鏈條，直接決定營收規模、利潤水平、成本結構和運營效率。”

當流量越來越貴、名酒越來越難賺錢，酒類連鎖真正需要重新建設的，是門店背后的那條供應鏈。

《報告》指出，酒類零售連鎖行業正迎來供應鏈變革窗口期，政策、渠道、消費、即時零售和技術等多重力量正在同時作用于行業。

庫存的這一輪調整，或許已經接近尾聲。但對酒類連鎖而言，從“把貨賣出去”，到“讓每一瓶貨都更賺錢”，可能是下一階段最重要的課題。