為什么戰(zhàn)略會(huì)現(xiàn)在越來(lái)越受歡迎？從多個(gè)角度說(shuō)開(kāi)去

文章作者丨慎思君

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01

為什么戰(zhàn)略會(huì)現(xiàn)在越來(lái)越受歡迎？

這還是一個(gè)近些年的一個(gè)頗為有趣的現(xiàn)象，但是仔細(xì)挖掘下來(lái)這個(gè)現(xiàn)象背后的原因反而更加耐人尋味。

從我們的研究來(lái)看，這個(gè)趨勢(shì)的出現(xiàn)可以從兩個(gè)方向來(lái)分析。一個(gè)是企業(yè)客戶的視角，對(duì)于一個(gè)有一定規(guī)模和管理復(fù)雜度的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)每年進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃、實(shí)施和復(fù)盤應(yīng)該是一個(gè)相當(dāng)必要的環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@既是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的必要手段，也是討論和解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的有效方式。所以一般而言對(duì)于面對(duì)市場(chǎng)復(fù)雜，內(nèi)部體系龐大而預(yù)算充足的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是一件在正常不過(guò)的事。

只不過(guò)，由于最近幾年市場(chǎng)情況的劇烈變化，多數(shù)企業(yè)在咨詢上的預(yù)算在肉眼可見(jiàn)的大幅降低，我們?cè)谥暗模c(diǎn)擊跳轉(zhuǎn)文章）上就討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題。這其中涉及很多復(fù)雜的原因，但從根本上來(lái)說(shuō)應(yīng)該是因?yàn)?strong>中國(guó)企業(yè)可能從未真正相信咨詢服務(wù)可以解決他們的問(wèn)題，這種懷疑在市場(chǎng)高增長(zhǎng)時(shí)代尚可因?yàn)樵鲩L(zhǎng)大勢(shì)的托舉而被忽略，但是到了當(dāng)前這個(gè)低增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，面對(duì)高昂的咨詢服務(wù)價(jià)格和不甚顯著的效果之間的剪刀差，中國(guó)企業(yè)對(duì)用咨詢解決戰(zhàn)略問(wèn)題的信任度逐步降低，似乎也是在所難免。

而近幾年咨詢行業(yè)的整體發(fā)展也受到了相當(dāng)?shù)臎_擊，除了中美沖突加劇導(dǎo)致的中國(guó)咨詢市場(chǎng)內(nèi)外資咨詢公司實(shí)力的結(jié)構(gòu)性變化外，最主要的原因就是前面提到的客戶信任問(wèn)題。尤其是對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃類的項(xiàng)目，這看起來(lái)是個(gè)需求相當(dāng)龐大的領(lǐng)域，也有大量的咨詢機(jī)構(gòu)在關(guān)注。但是，一方面由于很多企業(yè)并不清楚自己要解決什么問(wèn)題，甚至并不是為了要真的解決問(wèn)題，而只知道壓縮預(yù)算。另一方面，面對(duì)這種類似標(biāo)品咨詢項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，咨詢公司為了降低價(jià)格也在把此類項(xiàng)目搞得日益的標(biāo)準(zhǔn)化，甚至套路化。最終的結(jié)果很可能是洋洋灑灑數(shù)百頁(yè)內(nèi)容，除了滿足客戶表面上的報(bào)告交付需求之外，在真正解決問(wèn)題上毫無(wú)貢獻(xiàn)。因?yàn)閼?zhàn)略本來(lái)就是需要個(gè)性化定制的，現(xiàn)在反而變成了價(jià)格戰(zhàn)下的標(biāo)準(zhǔn)品，其價(jià)值降低也就不難理解了。

而反觀一些國(guó)內(nèi)的民企和領(lǐng)先創(chuàng)業(yè)公司，似乎并沒(méi)有受到這些問(wèn)題的影響，因?yàn)樗麄儽緛?lái)也不喜歡請(qǐng)咨詢公司解決戰(zhàn)略問(wèn)題，但是他們也要解決自身問(wèn)題，驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這時(shí)候面對(duì)這些必須要推進(jìn)的戰(zhàn)略事務(wù)，“戰(zhàn)略會(huì)”反而就成為了一個(gè)預(yù)算更低，效果更直接的方式，這方面國(guó)內(nèi)做的好的企業(yè)有很多，包括但不僅限于華為和阿里這樣的大企業(yè)，而國(guó)外企業(yè)其實(shí)也很早就開(kāi)始在使用這種方式，因?yàn)榻K極來(lái)看對(duì)于發(fā)展的問(wèn)題，還是企業(yè)自己最清楚。所以對(duì)于世界500強(qiáng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，基本上已經(jīng)很少找咨詢公司來(lái)做戰(zhàn)略規(guī)劃了，因?yàn)檫@已經(jīng)成為了他們的內(nèi)部程序。而從全球咨詢行業(yè)的視角來(lái)看，這也正是戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的占比逐年降低的原因（從接近30%降低到15%左右），但是目前來(lái)看中國(guó)咨詢行業(yè)戰(zhàn)略咨詢的占比仍然偏高（超過(guò)35%），我們相信這是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還不夠成熟造成的，所以我們希望能夠借助這個(gè)系列的文章來(lái)深入討論下“戰(zhàn)略會(huì)”這個(gè)話題，希望能夠給企業(yè)更多的啟發(fā)。

需要明確的是，我們并不是不建議企業(yè)找咨詢公司合作，而是認(rèn)為對(duì)于戰(zhàn)略類的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和自身情況有更深入的把握，然后才可能提出需要解決的“真問(wèn)題”，而這樣才能發(fā)揮咨詢服務(wù)解決問(wèn)題的專業(yè)能力和價(jià)值，更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。而不是通過(guò)“做一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃”這樣一個(gè)看似標(biāo)準(zhǔn)化的“假需求”來(lái)浪費(fèi)甲乙雙方的資源和時(shí)間。下面我們就先從全球視角來(lái)看一下戰(zhàn)略會(huì)的發(fā)展和歷史，以及優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題。

02

多個(gè)視角看待戰(zhàn)略會(huì)

一、戰(zhàn)略會(huì)的定義與發(fā)展歷史

當(dāng)然首先我們要先給戰(zhàn)略會(huì)下個(gè)定義：戰(zhàn)略會(huì)通常由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)決策者參加，圍繞企業(yè)長(zhǎng)期方向、競(jìng)爭(zhēng)策略和資源配置展開(kāi)深入討論與決策。它起源于20世紀(jì)中期，當(dāng)時(shí)許多歐美大公司開(kāi)始引入“戰(zhàn)略規(guī)劃”理念，將制定戰(zhàn)略從日常管理中獨(dú)立出來(lái)。所以戰(zhàn)略會(huì)也被稱為戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議、戰(zhàn)略retreat（閉門研討）等，旨在讓管理團(tuán)隊(duì)跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架，對(duì)公司未來(lái)做出整體規(guī)劃。

從歷史角度來(lái)看，20世紀(jì)60年代是公司戰(zhàn)略會(huì)興起的重要時(shí)期。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到60年代末，戰(zhàn)略規(guī)劃已成為幾乎所有世界500強(qiáng)公司的標(biāo)準(zhǔn)管理工具。許多企業(yè)成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門，制定年度乃至五年計(jì)劃，并每年召開(kāi)專門的戰(zhàn)略會(huì)評(píng)估環(huán)境和制定戰(zhàn)略。典型做法是每年選擇業(yè)務(wù)淡季，在非辦公地點(diǎn)舉辦戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，持續(xù)數(shù)日，匯報(bào)內(nèi)外部數(shù)據(jù)、討論公司的愿景和戰(zhàn)略選項(xiàng)，然后形成書(shū)面戰(zhàn)略規(guī)劃。這一時(shí)期的戰(zhàn)略會(huì)多由專業(yè)規(guī)劃人員準(zhǔn)備大量數(shù)據(jù)和報(bào)告，強(qiáng)調(diào)以分析和計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)管理層決策。

然而，早期過(guò)度依賴形式化規(guī)劃的方法在快速變化的商業(yè)環(huán)境中暴露出局限。20世紀(jì)80年代，一些領(lǐng)軍企業(yè)對(duì)僵化的戰(zhàn)略規(guī)劃提出批評(píng)并進(jìn)行改革。例如，美國(guó)通用電氣（GE）的杰克·韋爾奇上任后，徹底取消了繁瑣的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和大型規(guī)劃部門，轉(zhuǎn)而采用“實(shí)時(shí)規(guī)劃”模式，讓業(yè)務(wù)高管直接進(jìn)行精簡(jiǎn)的戰(zhàn)略討論。韋爾奇要求每個(gè)業(yè)務(wù)單元準(zhǔn)備五頁(yè)紙的戰(zhàn)略概要，在輕松的內(nèi)部會(huì)議上（“卷起袖子的會(huì)議”）直接討論公司競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和應(yīng)對(duì)策略。這種變革標(biāo)志著戰(zhàn)略會(huì)從高度機(jī)密、官僚化的流程向精簡(jiǎn)務(wù)實(shí)、互動(dòng)討論的方向演進(jìn)。

進(jìn)入21世紀(jì)后，戰(zhàn)略會(huì)進(jìn)一步呈現(xiàn)協(xié)同化和開(kāi)放化的趨勢(shì)。除了傳統(tǒng)的高層閉門會(huì)議外，越來(lái)越多公司引入?yún)f(xié)同式戰(zhàn)略研討：包括跨部門的管理者乃至一線員工參與戰(zhàn)略討論，以獲得多元視角和全員認(rèn)同。例如，蘋果公司每年召開(kāi)“Top100”高管戰(zhàn)略研討會(huì)，由喬布斯親自主持討論公司未來(lái)重點(diǎn)項(xiàng)目，通過(guò)激烈討論凝聚共識(shí)并聚焦最重要的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)。又如IBM在轉(zhuǎn)型時(shí)期曾通過(guò)全員參與的“戰(zhàn)略Jam”在線論壇收集員工對(duì)公司愿景和戰(zhàn)略的意見(jiàn)，從而塑造更具凝聚力的戰(zhàn)略文化。這些演變體現(xiàn)出戰(zhàn)略會(huì)從封閉走向開(kāi)放、從少數(shù)人走向更廣泛參與的歷史軌跡。

二、戰(zhàn)略會(huì)的類型：內(nèi)部vs外部

從組織形式上來(lái)看，戰(zhàn)略會(huì)大體可分為企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)和外部專家主導(dǎo)兩類，它們?cè)诹鞒獭⒎椒ê徒M織形式上各有特點(diǎn)。

企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)的戰(zhàn)略會(huì)

由公司內(nèi)部高管或戰(zhàn)略部門牽頭組織。從準(zhǔn)備到主持主要由企業(yè)自身負(fù)責(zé)。這種方式利用了內(nèi)部人員對(duì)公司業(yè)務(wù)和文化的深刻理解，能夠確保戰(zhàn)略討論緊密貼合企業(yè)實(shí)際和長(zhǎng)期愿景。內(nèi)部主導(dǎo)的戰(zhàn)略會(huì)往往是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而非一次性項(xiàng)目：內(nèi)部團(tuán)隊(duì)可以全年跟蹤外部環(huán)境和業(yè)務(wù)進(jìn)展，在年度或季度戰(zhàn)略會(huì)上提出討論議題和備選方案。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)公司特殊情況和文化了然于心，制定的戰(zhàn)略更易于被組織接受并落實(shí)。此外，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)便于與各部門高效協(xié)同溝通。例如，許多科技公司（如谷歌、亞馬遜）的戰(zhàn)略制定主要由內(nèi)部高管團(tuán)隊(duì)和策略分析小組完成，強(qiáng)調(diào)與公司文化一致的愿景和長(zhǎng)期投入。然而，內(nèi)部主導(dǎo)也可能存在視野局限或路徑依賴的風(fēng)險(xiǎn)——由于缺少外部刺激，容易在公司已有思維框架內(nèi)討論問(wèn)題，出現(xiàn)“集體盲區(qū)”或傾向于維持現(xiàn)狀。

外部專家主導(dǎo)的戰(zhàn)略會(huì)

指企業(yè)聘請(qǐng)戰(zhàn)略咨詢公司或獨(dú)立顧問(wèn)來(lái)引導(dǎo)戰(zhàn)略研討。外部專家通常擁有豐富的跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)方法論，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)客觀視角和新思路。他們?cè)跁?huì)前會(huì)深入調(diào)研行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，并運(yùn)用成熟的戰(zhàn)略分析框架設(shè)計(jì)研討流程。在戰(zhàn)略會(huì)上，外部顧問(wèn)一般扮演主持人和引導(dǎo)者的角色，通過(guò)提問(wèn)、分組討論等方式讓企業(yè)管理層深度思考戰(zhàn)略問(wèn)題。外部主導(dǎo)方式的優(yōu)勢(shì)在于：

• 一是專業(yè)方法，咨詢顧問(wèn)熟練運(yùn)用SWOT、五力分析等工具，確保討論全面深入；

• 二是獨(dú)立客觀，由于不受企業(yè)內(nèi)部政治影響，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略假設(shè)，指出潛在問(wèn)題；

• 三是短期突破，針對(duì)特定戰(zhàn)略議題（如進(jìn)入新市場(chǎng)、大型并購(gòu)等）提供專項(xiàng)診斷和方案。例如，許多大型制造業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，會(huì)聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)協(xié)助舉辦戰(zhàn)略研討會(huì)，以尋求突破性戰(zhàn)略。

而外部主導(dǎo)的劣勢(shì)在于顧問(wèn)缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況的長(zhǎng)期沉淀，研討成果需要內(nèi)部團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步細(xì)化落地。此外，外部咨詢項(xiàng)目通常周期有限，戰(zhàn)略會(huì)后顧問(wèn)退出，企業(yè)需要自身推進(jìn)后續(xù)執(zhí)行，這對(duì)內(nèi)部管理提出了要求。

一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部主導(dǎo)的戰(zhàn)略會(huì)更適合長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和文化融入（內(nèi)部團(tuán)隊(duì)常年跟進(jìn)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略連續(xù)性，而外部主導(dǎo)則更適合專項(xiàng)課題和創(chuàng)新突破（借助外腦獲得新視角和專業(yè)分析）。但在實(shí)踐中，不少企業(yè)采取“兩條腿”策略——平時(shí)由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)戰(zhàn)略管理，每隔幾年在重大抉擇節(jié)點(diǎn)引入外部專家協(xié)助，以兼具內(nèi)部深度與外部廣度。當(dāng)然這還是從國(guó)際視角來(lái)看戰(zhàn)略會(huì)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，由于企業(yè)自身發(fā)展和對(duì)戰(zhàn)略的理解仍然存在不足，目前來(lái)看借助外部專家來(lái)導(dǎo)入戰(zhàn)略概念和提供戰(zhàn)略方法，來(lái)推動(dòng)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略討論和共識(shí)形成也有著相當(dāng)?shù)谋匾院推毡樾浴?/p>

三、戰(zhàn)略會(huì)的關(guān)鍵成效

高效的戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重大推動(dòng)作用，其產(chǎn)出不只是戰(zhàn)略文件本身，更體現(xiàn)在組織共識(shí)、戰(zhàn)略調(diào)整和組織能力等多方面的效益。歐美大型企業(yè)的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略會(huì)的關(guān)鍵成效主要包括：

• 構(gòu)建共識(shí)與戰(zhàn)略對(duì)齊：戰(zhàn)略會(huì)為高管團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)集中討論未來(lái)方向的平臺(tái)，有助于統(tǒng)一思想、凝聚共識(shí)。在日常業(yè)務(wù)中，各高管可能關(guān)注點(diǎn)不同，而戰(zhàn)略研討可以讓大家從全局出發(fā)交換觀點(diǎn)，澄清戰(zhàn)略意圖并達(dá)成一致。這種高層共識(shí)對(duì)于后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行至關(guān)重要——只有管理團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，戰(zhàn)略才能有效貫徹到各層級(jí)。例如，蘋果公司的高管戰(zhàn)略會(huì)通過(guò)反復(fù)討論和辯論，將可能的戰(zhàn)略舉措縮減聚焦到極少數(shù)優(yōu)先事項(xiàng)，從而確保公司上下對(duì)最重要的目標(biāo)有共同認(rèn)知。又如，GE在韋爾奇時(shí)期的戰(zhàn)略簡(jiǎn)會(huì)上，各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和CEO面對(duì)面討論競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)并回答“五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題”，從而使戰(zhàn)略方向在會(huì)議上就得到充分校準(zhǔn)。由此可見(jiàn)，形成共識(shí)、上下同欲是戰(zhàn)略會(huì)的重要成果之一。

• 戰(zhàn)略調(diào)整與轉(zhuǎn)型決策：戰(zhàn)略會(huì)往往是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折或重大調(diào)整的契機(jī)。當(dāng)外部環(huán)境或企業(yè)自身發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)審視既有戰(zhàn)略并做出調(diào)整，可以使公司及時(shí)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、把握新方向。例如，殼牌石油正是利用情景規(guī)劃研討及時(shí)認(rèn)識(shí)到石油危機(jī)的苗頭，提前調(diào)整了供應(yīng)戰(zhàn)略，使公司順利渡過(guò)危機(jī)并在之后幾年戰(zhàn)略上更趨保守穩(wěn)健。再如，IBM在1990年代初業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑時(shí)，新任CEO郭士納通過(guò)多次高層戰(zhàn)略會(huì)推翻了原本要拆分公司的計(jì)劃，確立了“一個(gè)IBM”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，帶領(lǐng)公司扭虧為盈。這些案例說(shuō)明，戰(zhàn)略會(huì)能夠促成戰(zhàn)略方向的重大調(diào)整，為企業(yè)轉(zhuǎn)型定調(diào)。在數(shù)字化時(shí)代，不少傳統(tǒng)企業(yè)也借助戰(zhàn)略研討主動(dòng)謀變，如通用汽車的電動(dòng)化戰(zhàn)略、微軟向云服務(wù)轉(zhuǎn)型等，都是在高層戰(zhàn)略會(huì)上形成共識(shí)后迅速推動(dòng)的。

• 機(jī)會(huì)識(shí)別與創(chuàng)新催生：一個(gè)開(kāi)放討論的戰(zhàn)略會(huì)可以成為孕育新戰(zhàn)略機(jī)遇的溫床。在集思廣益的研討氛圍中，管理者可以跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)局限，去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)或創(chuàng)新思路。通過(guò)頭腦風(fēng)暴和交流，不同職能、不同行業(yè)背景的高管往往能碰撞出新的想法。例如，谷歌的戰(zhàn)略會(huì)議上曾決定投入開(kāi)發(fā)安卓操作系統(tǒng)和自駕汽車項(xiàng)目，這些大膽的創(chuàng)新舉措后來(lái)成為谷歌新的增長(zhǎng)引擎。同樣，亞馬遜高管團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部戰(zhàn)略討論中洞察到內(nèi)部IT基礎(chǔ)設(shè)施的冗余潛力，從而催生了AWS云服務(wù)這一全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略會(huì)提供的跨領(lǐng)域?qū)υ挋C(jī)會(huì)，有助于企業(yè)及早識(shí)別“下一個(gè)機(jī)會(huì)窗口”。一些公司還邀請(qǐng)外部專家或客戶代表參與部分戰(zhàn)略研討，以拓寬視野。通過(guò)這些舉措，戰(zhàn)略會(huì)往往能產(chǎn)出創(chuàng)新構(gòu)想、潛在商機(jī)的清單，成為企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的源頭之一。

• 資源重配與重點(diǎn)聚焦：戰(zhàn)略會(huì)的另一個(gè)直接結(jié)果是明確企業(yè)資源投向的優(yōu)先級(jí)，實(shí)現(xiàn)資源重新配置。在討論未來(lái)戰(zhàn)略時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)需要決定增量資源投向以及存量資源的調(diào)整取舍。有效的戰(zhàn)略研討會(huì)能夠幫助企業(yè)做出取舍，將人財(cái)物資源集中到最有戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域。正如喬布斯在蘋果戰(zhàn)略會(huì)上所做的，在列出公司可能追求的十大項(xiàng)目后，他果斷劃掉了其中的七項(xiàng)，確保公司聚焦投入剩下三項(xiàng)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)。這種聚焦使蘋果避免了資源分散，后來(lái)這三項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)（例如iPhone項(xiàng)目）也確實(shí)改變了公司命運(yùn)。同樣，GE在1980年代的戰(zhàn)略會(huì)議決定了“數(shù)一數(shù)二或退出”的戰(zhàn)略方向，隨后幾年通過(guò)戰(zhàn)略會(huì)決策出售了200多個(gè)業(yè)務(wù)單元，將資源重新投入高技術(shù)和服務(wù)等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)組合的脫胎換骨。可見(jiàn)，戰(zhàn)略會(huì)促成的一個(gè)重要成效就是明確“該做什么、不該做什么”，從而優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使組織能量集中在最具價(jià)值創(chuàng)造潛力的方向上。

• 文化塑造與能力提升：持續(xù)的戰(zhàn)略會(huì)實(shí)踐還能對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生潛移默化的積極影響。首先，高層定期研討戰(zhàn)略會(huì)營(yíng)造出一種前瞻思考、理性決策的文化氛圍，向全員傳遞出戰(zhàn)略導(dǎo)向的重要性。參與戰(zhàn)略會(huì)的中高管在過(guò)程中提升了戰(zhàn)略思維和全局視角，進(jìn)而將這種意識(shí)傳遞給各自團(tuán)隊(duì)。其次，開(kāi)放式的戰(zhàn)略討論培養(yǎng)了直言不諱、共同創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)文化。例如，GE在韋爾奇時(shí)期推行的“Work-Out”會(huì)議（盡管不完全等同于戰(zhàn)略會(huì)，但精神類似）鼓勵(lì)員工直接向高管提出改進(jìn)建議，這種上下對(duì)話機(jī)制打破了官僚障礙，塑造了更開(kāi)放的企業(yè)文化。同樣，IBM在確定新戰(zhàn)略愿景時(shí)曾通過(guò)全員在線研討（ValuesJam等活動(dòng)）征集意見(jiàn)，使員工對(duì)公司方向產(chǎn)生主人翁意識(shí)，強(qiáng)化了企業(yè)文化的凝聚力。這些都表明，一個(gè)良好的戰(zhàn)略會(huì)不僅產(chǎn)出具體戰(zhàn)略，更能塑造共同愿景和學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)員工看到高管也在不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)環(huán)境，他們也更愿意投入變革。這種文化效應(yīng)是戰(zhàn)略會(huì)的重要隱性收益。

綜上，戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)的成效是多層次的：既有“硬成果”，如新的戰(zhàn)略規(guī)劃、行動(dòng)方案和資源配置決策，也有“軟成果”，如高層共識(shí)、組織凝聚力和戰(zhàn)略文化的養(yǎng)成。這些成效在GE、IBM、殼牌、谷歌、亞馬遜等知名企業(yè)的案例中都有所體現(xiàn)，印證了高質(zhì)量戰(zhàn)略會(huì)是戰(zhàn)略管理卓有成效的推動(dòng)器。

03

開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)應(yīng)注意的問(wèn)題

當(dāng)然，說(shuō)了戰(zhàn)略會(huì)的這些優(yōu)點(diǎn)，我們也需要了解下它的缺點(diǎn)和不足。顯而易見(jiàn)與咨詢公司和企業(yè)戰(zhàn)略部門以報(bào)告為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃相比，戰(zhàn)略會(huì)的本質(zhì)特點(diǎn)還是一個(gè)短周期、多人參與的高密度討論。對(duì)于一場(chǎng)1-3天的戰(zhàn)略會(huì)而言，即便其各個(gè)方面都準(zhǔn)備的非常完善，客觀上說(shuō)要是想搞清楚某個(gè)特定問(wèn)題或者說(shuō)制定一個(gè)全面系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在時(shí)間上都顯得太過(guò)有限。

再有，由于戰(zhàn)略會(huì)一般的都是多人參與，大家可能有各不相同的專業(yè)領(lǐng)域、市場(chǎng)理解和利益訴求，因此會(huì)議討論的進(jìn)程、內(nèi)容和結(jié)果都存在一定的不確定性，這就使得會(huì)議的內(nèi)容設(shè)計(jì)和進(jìn)程的管理變得非常重要。一般而言戰(zhàn)略會(huì)的價(jià)值在于，推動(dòng)不同部門、職能、曾經(jīng)人員的多角度的碰撞和討論，以便于通過(guò)更多視角和更多辯論來(lái)理解、發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。但是這個(gè)平衡往往很難把握，很有可能變成高層管理者的一言堂，各個(gè)部門的PPT比賽場(chǎng)，大家互相吹捧的表演臺(tái)，甚至成為問(wèn)題成堆而無(wú)法做出決策的吐槽大會(huì)。

當(dāng)然，即便整個(gè)戰(zhàn)略會(huì)的過(guò)程全員亢奮、群情激昂，也有可能在短暫的顱內(nèi)高潮之后，歸于以往的平靜而沒(méi)有解決任何問(wèn)題。因?yàn)閼?zhàn)略會(huì)不是團(tuán)建，絕不僅僅是喊口號(hào)或者在獲得了某些方面的共識(shí)就算完成，真正的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)和解決，直到最終結(jié)果的形成還是一個(gè)紛繁復(fù)雜的過(guò)程。所以，如果準(zhǔn)備不當(dāng)整個(gè)戰(zhàn)略會(huì)的前中后端都會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，比如

• 前期準(zhǔn)備不足：參會(huì)者對(duì)于會(huì)議的目標(biāo)甚至議程不清楚，顯而易見(jiàn)戰(zhàn)略會(huì)的最終結(jié)果只能是信息堆砌型的PPT匯報(bào)或者過(guò)度發(fā)散的討論，難以形成真正有意義的戰(zhàn)略決策。此外，戰(zhàn)略會(huì)在市場(chǎng)洞察和業(yè)務(wù)情況方面準(zhǔn)備不足，也會(huì)造成過(guò)度依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做決策，以及形成大家有對(duì)某個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)存在不同的判斷而爭(zhēng)執(zhí)不下的情況，這些都將影響會(huì)議的進(jìn)程和結(jié)果的產(chǎn)出，此外如果之前對(duì)參會(huì)人數(shù)量和類型的選擇缺乏充分的考慮，也可能造成忽視某類特定問(wèn)題的情況，比如對(duì)一線情況的理解，進(jìn)而是的討論的結(jié)果缺乏可執(zhí)行的細(xì)節(jié)，以及降低某類群體對(duì)結(jié)果的認(rèn)同感。

• 中間管理不當(dāng)：也是比較典型的問(wèn)題，因?yàn)槌Ｒ?guī)而言對(duì)于公司內(nèi)部組織的戰(zhàn)略會(huì)，一般都遵循相對(duì)固定的形式，比如企業(yè)管理者開(kāi)場(chǎng)，各個(gè)部門逐一匯報(bào)，然后管理者總結(jié)收尾這樣的等等。如果不對(duì)中間環(huán)節(jié)進(jìn)行專門的設(shè)計(jì)或者對(duì)參會(huì)者心理安全的考慮，很難讓參會(huì)者跳出過(guò)往的形式，來(lái)討論一些真問(wèn)題。此外，如果缺乏一些專業(yè)方法論、案例和趨勢(shì)的外部導(dǎo)入，以及專業(yè)引導(dǎo)人員的引導(dǎo)和推進(jìn)，參會(huì)者也容易在原地打轉(zhuǎn)，很難從與以往不同的視角來(lái)思考和探討問(wèn)題，最終則可能歸于前面所說(shuō)的老板一言堂式表達(dá)，部門間老好人式發(fā)言或者受群體效應(yīng)的影響，難以提出真正有價(jià)值的異議，從而是在過(guò)往所謂正確的做法中反復(fù)徘徊而難以找到方向。

• 后端缺乏落實(shí)：很多時(shí)候開(kāi)會(huì)討論的酣暢淋漓，但是落地實(shí)際又變成了舉步維艱。這種情況的產(chǎn)生也相當(dāng)普遍，比如制定了過(guò)多或者過(guò)大的目標(biāo)使得戰(zhàn)略的重點(diǎn)開(kāi)始偏頗，或者提出了不錯(cuò)的想法卻沒(méi)有明確具體的里程碑、責(zé)任人、資源支撐和考核標(biāo)準(zhǔn)等等，最終使得結(jié)果都留在了口頭，難以變成真正的結(jié)果，從而使得戰(zhàn)略會(huì)成為了一種形式大于實(shí)質(zhì)的“儀式”。而所有這些都跟會(huì)后產(chǎn)出內(nèi)容的整理，研討結(jié)果的再完善以及形成戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容之后，如何進(jìn)行資源配置和結(jié)果考核，以及制定具體的的落地推進(jìn)計(jì)劃密切相關(guān)。

總的來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略會(huì)是一個(gè)有價(jià)值的工具，在當(dāng)前這種市場(chǎng)壓力增加，預(yù)算日益緊張的情況下尤其如此。一場(chǎng)組織得很好的戰(zhàn)略會(huì)，的確可以澄清很多關(guān)鍵問(wèn)題，也可以討論出很多以前從未考慮過(guò)的機(jī)會(huì)點(diǎn)和解決方案，甚至于能夠幫助公司找到未來(lái)的方向，喚起整個(gè)組織邁向新目標(biāo)的極大熱情。但是我們也應(yīng)該注意到戰(zhàn)略會(huì)存在限制和潛在的問(wèn)題，不能因?yàn)槟承┲髽I(yè)的成功案例就過(guò)度神話戰(zhàn)略會(huì)的作用，而應(yīng)該相信戰(zhàn)略會(huì)還是一個(gè)專業(yè)復(fù)雜的工具，我們只有根據(jù)自身情況和時(shí)機(jī)進(jìn)行針對(duì)的設(shè)計(jì)和在現(xiàn)場(chǎng)靈活有效的把控，以及通過(guò)多種方式落實(shí)戰(zhàn)略討論的結(jié)果，才能真正發(fā)揮這個(gè)利器作在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展方面的重要作用。

編輯 | Jinya

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