四大類(lèi)企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略閉環(huán)管理？

文章作者丨BCG：阮芳、唐卓俊、黃一超、鄭惟、錢(qián)天倫

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“戰(zhàn)略、執(zhí)行兩層皮”是大量企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)，主要由兩個(gè)原因?qū)е拢阂皇?strong>戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量不佳，如市場(chǎng)判斷不清、戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤、戰(zhàn)略不聚焦、戰(zhàn)略空泛或脫離實(shí)際等。二是戰(zhàn)略執(zhí)行不力，如戰(zhàn)略目標(biāo)、方向在組織內(nèi)理解不透、缺乏共識(shí)；戰(zhàn)略研討“紅紅火火”，業(yè)務(wù)執(zhí)行按部就班、難覓戰(zhàn)略痕跡。

為解決上述問(wèn)題，“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）在大量國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)中推動(dòng)實(shí)施的一套管理體系機(jī)制，旨在通過(guò)整套管理機(jī)制提升企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)質(zhì)量，保障執(zhí)行落地，使企業(yè)擺脫“抽屜戰(zhàn)略”的窘境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)執(zhí)行支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

更進(jìn)一步，BCG在協(xié)助不同類(lèi)型的企業(yè)落地“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)典的“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”雖然系統(tǒng)但過(guò)于厚重，在應(yīng)對(duì)多變的內(nèi)外部環(huán)境時(shí)會(huì)出現(xiàn)敏捷性不足問(wèn)題。因此，我們結(jié)合BCG經(jīng)典的“戰(zhàn)略調(diào)色板”理論和大量項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”在不同類(lèi)型企業(yè)中的構(gòu)建和實(shí)施提出個(gè)性化建議。

本文主要聚焦兩個(gè)問(wèn)題：

• 經(jīng)典的“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”是什么，包含哪些組成部分？

• 對(duì)于不同類(lèi)型企業(yè)，在部署“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”過(guò)程中應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)做哪些差異化考量？

01

戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”是什么？

經(jīng)典的“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”包含四大環(huán)節(jié)——長(zhǎng)程規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、審視糾偏、激勵(lì)閉環(huán)。

• 長(zhǎng)程規(guī)劃指的是制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，往往作為戰(zhàn)略閉環(huán)管理的起點(diǎn)。長(zhǎng)程規(guī)劃的作用在于承接企業(yè)使命、愿景，以明確、相對(duì)穩(wěn)定的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和方向指引企業(yè)上下保持行動(dòng)的一致性。若將企業(yè)比作航行中的戰(zhàn)艦，長(zhǎng)程規(guī)劃就是“羅盤(pán)”，不管眼下航線(xiàn)、船速是否發(fā)生變化，“羅盤(pán)”始終指向既定方向。

• 戰(zhàn)略解碼是將長(zhǎng)程規(guī)劃拆解為一系列公司級(jí)、部門(mén)級(jí)的短期經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、動(dòng)作和資源需求。戰(zhàn)略解碼活動(dòng)一般在每年年底公司形成來(lái)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的過(guò)程中完成。它保障了企業(yè)長(zhǎng)程規(guī)劃目標(biāo)、方向在組織內(nèi)部的分解、向下傳導(dǎo)和可執(zhí)行，在戰(zhàn)略管理中起“傳動(dòng)”作用，帶動(dòng)船體各組成部分協(xié)調(diào)一致行動(dòng)。

• 審視糾偏即追蹤、定期審視企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展。審視不應(yīng)以問(wèn)責(zé)為主要目的，關(guān)鍵在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（包含戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行力和戰(zhàn)略本身的合理性）并糾偏。審視糾偏是戰(zhàn)略管理中的“儀表”，識(shí)別行駛中的異常信號(hào)，協(xié)助指揮室及時(shí)介入干預(yù)。

• 激勵(lì)閉環(huán)是將戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情況與責(zé)任方的考核和激勵(lì)掛鉤。激勵(lì)閉環(huán)賦予戰(zhàn)略管理嚴(yán)肅性，將公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與組織、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成、激勵(lì)的分配直接掛鉤，為戰(zhàn)略管理提供“推力”。

為保障戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系高質(zhì)量運(yùn)作，企業(yè)需具備合理的管理流程機(jī)制設(shè)計(jì)、明確的職責(zé)分工和配套的組織人員能力，以及必要的線(xiàn)上化系統(tǒng)工具作為支撐。

02

不同類(lèi)型的企業(yè)在搭建“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”時(shí)，應(yīng)做哪些差異化考量？

建立戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系主要能幫助企業(yè)解決兩個(gè)問(wèn)題：

1. 組織內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)共識(shí)和各部門(mén)目標(biāo)相互鏈接的問(wèn)題

2. 戰(zhàn)略落地的執(zhí)行力問(wèn)題

但同時(shí)，我們意識(shí)到，但凡增加管理動(dòng)作，必然增加管理成本。因此，我們建議企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行差異化考量和設(shè)計(jì)。但是，企業(yè)應(yīng)該從何處入手呢？

結(jié)合“戰(zhàn)略調(diào)色板”理論和項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們從以下兩大維度，將企業(yè)劃分為齊心穩(wěn)航型、協(xié)力破浪型、分隊(duì)突進(jìn)型、燈塔引航型四類(lèi)，不同類(lèi)型在戰(zhàn)略管理體系建設(shè)上各有側(cè)重。

• 維度一：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定性。我們充分感知到外部商業(yè)環(huán)境的差異對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理方法帶來(lái)的影響（如，外部環(huán)境越不可預(yù)測(cè)，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性越高）。因此，結(jié)合BCG的“戰(zhàn)略調(diào)色板”理論，我們基于外部環(huán)境的可預(yù)測(cè)性（企業(yè)能否預(yù)測(cè)商業(yè)環(huán)境未來(lái)的發(fā)展變化）、可塑性（企業(yè)是否能夠獨(dú)立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境）、環(huán)境嚴(yán)苛性（企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈程度）對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)，并判斷企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定程度。

• 維度二：企業(yè)自身價(jià)值鏈長(zhǎng)短。我們?cè)趯?shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)自身覆蓋價(jià)值鏈環(huán)節(jié)越多，越需要戰(zhàn)略管理體系凝聚企業(yè)內(nèi)各組織的戰(zhàn)略共識(shí)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

A：齊心穩(wěn)航型企業(yè)—適宜經(jīng)典建制

當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定性強(qiáng)且自身價(jià)值鏈較長(zhǎng)時(shí)，各部門(mén)能否對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并嚴(yán)肅落實(shí)戰(zhàn)略舉措任務(wù)成為關(guān)鍵。我們建議此類(lèi)企業(yè)建立完整的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，通過(guò)左半環(huán)解決企業(yè)內(nèi)部組織目標(biāo)對(duì)齊和鏈接問(wèn)題，右半環(huán)解決戰(zhàn)略落地執(zhí)行力問(wèn)題。通過(guò)戰(zhàn)略管理四個(gè)環(huán)節(jié)的共同作用支撐整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

案例實(shí)踐

某全球領(lǐng)先ICT設(shè)備制造企業(yè)處于成熟、可預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境中，市場(chǎng)地位相對(duì)穩(wěn)固且業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條長(zhǎng)，需研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、服各部門(mén)協(xié)同配合支撐戰(zhàn)略達(dá)成。因此，公司采取了完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系建制。

• 長(zhǎng)程規(guī)劃：公司按照戰(zhàn)略管理日歷，每年第二季度制定/刷新公司戰(zhàn)略規(guī)劃；

• 戰(zhàn)略解碼：每年第三至第四季度，全公司按“W型流程”驅(qū)動(dòng)集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)、職能組織的戰(zhàn)略研討、決策，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略解碼工具將公司戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為各組織年度關(guān)鍵任務(wù)與組織/個(gè)人KPI，并為各組織匹配相應(yīng)財(cái)務(wù)與人力預(yù)算資源；

• 審視糾偏：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，公司按季度定期檢視各組織、負(fù)責(zé)人的KPI目標(biāo)以及關(guān)鍵任務(wù)達(dá)成情況，對(duì)于偏離目標(biāo)的情況進(jìn)行根因分析并適時(shí)糾偏；

• 激勵(lì)閉環(huán)：在年中、年底對(duì)組織、負(fù)責(zé)人出具KPI考核結(jié)果，基于目標(biāo)完成情況在年底分配組織獎(jiǎng)金包和個(gè)人年度激勵(lì)，將戰(zhàn)略執(zhí)行力作為評(píng)價(jià)干部的主要標(biāo)準(zhǔn)。

B：協(xié)力破浪型企業(yè)—適宜共創(chuàng)迭代

協(xié)力破浪型企業(yè)處在較為不可預(yù)知的市場(chǎng)環(huán)境中，公司戰(zhàn)略的不確定性較強(qiáng)，但戰(zhàn)略達(dá)成需要公司研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、服各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的強(qiáng)協(xié)同配合，任何一個(gè)環(huán)節(jié)“掉鏈子”都將導(dǎo)致公司整體戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

在這種情況下，我們建議企業(yè)：

• 適度提升審視并刷新戰(zhàn)略規(guī)劃和核心戰(zhàn)略目標(biāo)（如總銷(xiāo)量）的頻率；

• 固化在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中的跨部門(mén)目標(biāo)互鎖節(jié)點(diǎn)、機(jī)制；

• 在績(jī)效考核環(huán)節(jié)給予各部門(mén)一定彈性，采取“考評(píng)結(jié)合”的方式。

案例實(shí)踐

基于項(xiàng)目實(shí)踐，我們認(rèn)為以下“協(xié)力破浪型“企業(yè)的做法值得同類(lèi)型企業(yè)參考：

• 長(zhǎng)程規(guī)劃：簡(jiǎn)化長(zhǎng)程規(guī)劃輸出內(nèi)容，聚焦在管理團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)討論事關(guān)公司五至十年發(fā)展的核心議題和需要長(zhǎng)周期資本投入準(zhǔn)備的事項(xiàng)。如公司希望達(dá)到的市場(chǎng)地位和體量、業(yè)務(wù)邊界范圍和業(yè)務(wù)組合規(guī)劃、能力護(hù)城河建設(shè)、長(zhǎng)期資本投入事項(xiàng)（如下一代技術(shù)、產(chǎn)能部署等）、組織形態(tài)演進(jìn)方向；

• 戰(zhàn)略解碼：推行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼工具，舉辦聚焦不同主題的、多輪次跨部門(mén)戰(zhàn)略共創(chuàng)、目標(biāo)互鎖會(huì)，將公司總體目標(biāo)拆解到各相關(guān)部門(mén)任務(wù)、KPI中去。如公司產(chǎn)供銷(xiāo)目標(biāo)互鎖會(huì)議、成本節(jié)降目標(biāo)解碼會(huì)議、質(zhì)量提升目標(biāo)解碼會(huì)議；

• 審視糾偏：首先，按季度審視戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行校準(zhǔn)；其次，強(qiáng)化月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制，產(chǎn)、供、銷(xiāo)等部門(mén)按月校準(zhǔn)下月和未來(lái)三個(gè)月的產(chǎn)、銷(xiāo)目標(biāo)，調(diào)整資源配置；

• 激勵(lì)閉環(huán)：通過(guò)組織績(jī)效+個(gè)人KPI考核強(qiáng)化目標(biāo)達(dá)成責(zé)任制，明確目標(biāo)達(dá)成與組織獎(jiǎng)金包、個(gè)人獎(jiǎng)金分配的關(guān)聯(lián)，采用“考評(píng)結(jié)合”的形式，在衡量結(jié)果時(shí)給予一定的靈活性。

C：分隊(duì)突進(jìn)型企業(yè)—適宜授權(quán)自主

分隊(duì)突進(jìn)型企業(yè)所處市場(chǎng)變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈，不過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條短、相互獨(dú)立性強(qiáng)，具有“船小好調(diào)頭”的特征。此類(lèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系適合整體輕量化運(yùn)作，如簡(jiǎn)化公司整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)內(nèi)容、流程，授權(quán)各業(yè)務(wù)組自主規(guī)劃、執(zhí)行為主，但需確保“審視糾偏”環(huán)節(jié)的有效運(yùn)作，及時(shí)識(shí)別各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在必要時(shí)介入糾偏、調(diào)整資源投入。

案例實(shí)踐

參考互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，此類(lèi)企業(yè)處于多變的市場(chǎng)環(huán)境中且業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)呈多元化態(tài)勢(shì)，彼此相互獨(dú)立運(yùn)作。

在此背景下，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)了“輕量化”的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)出流程：

• 僅針對(duì)影響多數(shù)業(yè)務(wù)的公司級(jí)戰(zhàn)略議題展開(kāi)研討（如宏觀市場(chǎng)趨勢(shì)、公司整體中長(zhǎng)期目標(biāo)、公司業(yè)務(wù)組合策略、跨業(yè)務(wù)通用能力建設(shè)等）；各業(yè)務(wù)條線(xiàn)自主完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和KPI設(shè)定并獨(dú)立推動(dòng)公司級(jí)評(píng)審決策。

• 同時(shí)，公司會(huì)建立規(guī)范的戰(zhàn)略審視和及時(shí)糾偏機(jī)制，在季度審視中定位“偏航業(yè)務(wù)”、“下場(chǎng)介入”、“資源投入”，限期調(diào)整策略并整改。若連續(xù)兩季度未達(dá)預(yù)期，則公司管理層下場(chǎng)介入并調(diào)整資源投入。

D：燈塔引航型企業(yè)—適宜激勵(lì)驅(qū)動(dòng)

燈塔引航型企業(yè)所處市場(chǎng)成熟、穩(wěn)定，公司市場(chǎng)地位較穩(wěn)固，各業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)。此類(lèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系建設(shè)應(yīng)聚焦拉通對(duì)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展方向的共識(shí)，在短期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)置上給出明確的基線(xiàn)指引，末端采取“強(qiáng)考核、強(qiáng)激勵(lì)”的方式賞優(yōu)罰劣，使資源逐步向優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)流動(dòng)。

案例實(shí)踐

以全球性企業(yè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司為例，此類(lèi)企業(yè)所處市場(chǎng)較為成熟、規(guī)模與增長(zhǎng)穩(wěn)定，公司整體市場(chǎng)地位穩(wěn)固，公司整體業(yè)務(wù)相對(duì)分散，彼此獨(dú)立運(yùn)作。

在此背景下，公司總部每年會(huì)召開(kāi)公司級(jí)戰(zhàn)略會(huì)，明確指明公司未來(lái)發(fā)展方向和市場(chǎng)、業(yè)務(wù)聚焦，并為各地區(qū)、各業(yè)務(wù)設(shè)定明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基線(xiàn)（如營(yíng)收增長(zhǎng)不低于某基線(xiàn)值）。各地區(qū)、各業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上自主規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略。公司在年終會(huì)對(duì)超出目標(biāo)基線(xiàn)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)連續(xù)未達(dá)到預(yù)期的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)削減獎(jiǎng)金和崗位、收緊晉升機(jī)會(huì)。

綜上，基于不同企業(yè)的實(shí)踐觀察，我們認(rèn)為：

首先，戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)促成組織內(nèi)部的戰(zhàn)略與目標(biāo)共識(shí)、增強(qiáng)組織內(nèi)各部門(mén)的戰(zhàn)略執(zhí)行力、最終支撐公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)均起到關(guān)鍵作用，并且為公司管理層提供了一條清晰的公司經(jīng)營(yíng)管理主線(xiàn)，對(duì)各類(lèi)行業(yè)中的企業(yè)均不可或缺。

但同時(shí)，我們認(rèn)識(shí)到為切實(shí)發(fā)揮管理作用、避免公司管理成本無(wú)謂增加、適配不同行業(yè)企業(yè)特性，公司需結(jié)合自身特點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系的部署有側(cè)重、有取舍，避免空耗資源做“無(wú)用功”。

編輯 | Jinya

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