叮咚買菜換“賽道”

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

“不做所有人的75分，只做少數人的120分”。叮咚買菜創始人兼董事長梁昌霖表示。

語義背后，是叮咚買菜一次戰略明確。梁昌霖放棄了行業內多數人競爭的低價策略、低價商品去搶最大的用戶群體；轉而用品質商品做相對“少數人”的生意。這里的“少數人”是指，愿意為品質商品付費，復購率高于大盤消費者，對于功能、品質、稀缺性等方面產品升級依然具有明確需求。

目標客群縮小意味著叮咚買菜選擇不做常規定義下的規模性生意。

在區域上，叮咚買菜短期內不會做多城擴張。以上海為核心的江浙滬區域，仍然是叮咚買菜做深點位、訂單密度的重點戰場。一個明顯變化是，當前叮咚買菜前置倉在一線城市的輻射半徑已經從外界認知的3.5公里縮短為1.2-2公里。在上海全年單倉日單量穩定至1500單的背景下，意味著叮咚買菜的前置倉效率提升。由此降低的損耗，也是叮咚買菜連續盈利的重要歸因。

在業務模式上，叮咚買菜不會做借助現有流量做增長更快的平臺型生意，而是以差異化商品為核心，向上游產地深入產品種植、養殖、開發；向下游做B端、C端的自有品牌開發及產品供應。例如向迪拜、沙特、新加坡、澳大利亞等地超市供應自有商品， 已經是叮咚買菜正在推動的新業務。

“為了讓全公司意識到我們不再是要搶用戶，而是要做商品。我們改革了資源分配和考核辦法。”梁昌霖表示，過去一年，叮咚買菜解構了商品開發中心，建立10個獨立商品開發事業部，由CTO、CFO等核心高管帶隊各個商品開發事業部，力推全公司圍繞高品質商品開展工作。

據了解，近半年來包括換季產品在內，叮咚買菜淘汰了4216支商品，現有好商品（品質差異化商品）SKU占比達到40%。同時，叮咚買菜也是孵化新興品類，例如它是國內首個推出跨品類低GI（升糖指數）商品專區的電商平臺。

這也符合不少零售業者對于品類概念重構的認知，即從美妝、零食、水果等基礎分類升級為圍繞“大健康”、“低GI”等統一概念，設置相應的商品結構和選品邏輯。可見零售行業的兩極分化更趨明顯，在做品質和做性價比這兩條路線中，叮咚買菜無疑選擇了前者。

一分價錢一分貨

消費者認知覺醒

叮咚買菜之所以放棄比拼價格的規模性市場，一大原因是他們認為消費者在覺醒。有越來越多的顧客對品質具有更高需求，會逐步認識到“一分價錢一分貨”。

這也是零售行業向兩極走的一個表現。即不少零售企業選擇提升性價比，把常規品的價格打下來，為消費者提供“供應鏈效率提升”帶來的成本優化價值；像叮咚買菜這樣的企業則選擇當前這個看起來相對較小，前期更為難做的“品質差異化”市場。

兩條路線均有可觀的市場空間，區別在于企業選擇，以及對于長期投入的價值判斷和戰略定力。“叮咚買菜不是說整個公司未來都不要規模，要‘小而美’，而是去做高品質的飲食需求市場，從縱深而不是寬度上做規模。但前期確實需要一段時間深耕。”一位接近叮咚買菜人士評價稱。

當然，有“價格戰”作襯托，意味著叮咚買菜想賺到“品質付費”這份錢，難度更高。所謂的大牌商品、簡單貼上進口標簽等傳統提升品類價格帶的做法，均難以讓消費者為之買單。即時零售大戰也在一定程度上拉平了前置倉模式的履約優勢，最快半小時送達幾乎成為即時電商標配。

叮咚買菜的對策，是重新定義“好用戶”、“好商品”、“好服務”、“好心智”，也就是叮咚買菜內部提出的“4G戰略”。簡單來說，就是主動放棄只能靠低價帶來的“羊毛黨”市場，篩選能為更好的品質和新鮮度付費的目標客群，進而為其提供適銷對路的品質商品和服務，長期建立心智認同。

“比如以前我們想拉新，是宣傳我們的菜多便宜，打補貼戰。這樣拉來的客戶就是大眾用戶；現在是講我們的菜多好、多有特色，這樣拉來的用戶就是‘好用戶’。目前好用戶在叮咚買菜平臺上復購率為94.5%，大盤用戶復購率61.5%。我們一直講‘復購為王’，今天好用戶的復購非常強。”梁昌霖表示。

對于好商品，叮咚買菜有三個評估指標，一是叫好又叫座；二是人有我優、人無我有；三是高黏性，高好評。《第三只眼看零售》認為，可以分為三層來看。

第一層是站在品類平均值上，提升產品品質。這里主要是在規格、新鮮度、健康安全等基礎屬性上做保障。例如叮咚買菜目前銷售的國產藍莓果徑最小也要達到18mm。

第二層是在生鮮食材等品類上通過源頭產地的技術配合，做出獨特性。例如叮咚買菜在蔬菜品類中開發的“戈壁菜”系列、豬肉中推出的“黑鉆世家”黑豬系列、水產中上市的吊水魚系列，以及水果品類中和種植戶一起開發更適配當下小規模家庭的小瓜系列。

第三層是梳理品類趨勢和消費需求，推出符合消費者健康、品質概念升級的概念性品類。其中包括低GI、清潔標簽、營養選擇（A/B/C/D分級）等新興分類。相對來說，當消費者接受了這類商品，其黏性會明顯提升。

“今年戈壁菜年同增長70%。成交用戶有56%以上的增長。這些對于生活品質更為關注、有一定購買力的優質用戶，對于差異化的好商品還是拿自己的錢包份額，投出了自己堅定的一票。”叮咚買菜CFO兼叮咚谷雨董事長王松表示。

在服務層面，叮咚買菜同樣放棄了去卷“快”和“省”，而是提出為消費者提供雙方都覺得剛剛好的服務。例如叮咚買菜在履約時效上不會追求30分鐘甚至更短時間送達，而是認為40分鐘是較為合理的送達時效。但考核重點是，履約及時率要做到99%以上。

“前置倉的覆蓋半徑取決于覆蓋的小區單量密度滲透。我們會基于這個倉過去幾個月倉均單量的規模，以及所覆蓋的小區入住家庭戶數的成長，來動態調整我們今天倉的密度如何。我們更在意的是每個倉服務的配送半徑，希望消費者買得‘適當及時’。重要的不是25分鐘還是35分鐘可以送達，而是送達的準時性。”王松表示。

核心高管“跨行”做商品

深度聯動供應商

為了推動全公司上下圍繞“好商品”做事情，叮咚買菜重點調整了組織架構，并且讓CTO、CFO等核心高管各自負責10個商品事業部。

目前可以看到，叮咚買菜CFO王松兼任叮咚谷雨董事長，負責水果事業部；叮咚買菜CTO蔣旭負責蔬菜豆制品事業部；叮咚買菜副總裁張奕負責日配冷凍事業部；叮咚買菜副總裁楊劭銘負責快手好菜事業部。

這些高管同時也有自己的研究課題。例如王松主要向上游走，加碼產地供應鏈，打造地域特色/差異化商品；蔣旭同時負責4G戰略下的叮咚數智化；張奕在推動商品健康化（低GI等）品類開發；楊劭銘也擔當出海業務負責人。

正如王松所說，梁昌霖希望讓高管跨行來激發新的化學反應。

“很多時候往往像我這樣之前不懂行的人看水果，會有不一樣的理解。舉個例子，我發現我每個訂單給供應商下幾噸貨是非常重要的指標。原本我去年管大盤，最在意供應商能不能及時送達，這是我們看供應商履約能力非常重要的因素。但是我們發現，今天所謂的物流，6噸車、8噸車、10噸車，我們每年下幾噸、分幾噸下、分幾次配送？這一系列的因素都取自我們是站在所謂的叮咚視角還是站在供應商視角，還是基于對行業的理解怎樣能夠共贏的視角，這里面確確實實還有很多東西，都能夠做得更好、做得效率更高。”王松表示。

這也是叮咚買菜與供應商進一步深度合作的體現。

例如叮咚買菜開始由“大”做“小”。比如在水果和蔬菜源頭能力建設上，叮咚買菜希望將過往受限于規模成本效率而無法走出產地的小眾優質農產品，和供應商一起建立商品開發標準，通過訂單種植等方式，建立標準化生產線，使這些“小而美”的產品走向華東、乃至全球。

《第三只眼看零售》了解到，截至今年7月，叮咚買菜生鮮基地供應商大概574家。這部分供應商貢獻了叮咚買菜整個供貨占比的72%。在水果和蔬菜上，叮咚買菜有132家基地訂單種植供應商，水產上有85個水產聯合養殖供應商。這些供應商構成了叮咚買菜走向上游開發“小而美”特色商品的重要支持。

而且，類似于叮咚谷雨等立項較早，較為成熟的品類事業部，已經成為叮咚買菜獨立子公司。品類事業部負責人同時也是子公司CEO，負責為公司開發更多差異化單品，同時挖掘市場價值，向第三方渠道供貨，與同品類供應商展開市場化競爭。

“米面事業部貢獻某一款商品，如良芯匠人老面包子給叮咚，我們與供應商有充分的成本打開和競爭機制，并不是因為它是我們自己的食品事業部，我們就會給他額外的扶持。尤其是在蔬菜、水果上，我們確確實實是內外供應商一視同仁。對外也是一樣的視角，希望站在行業長期供應的角度，在成本充分打開的基礎上，把我們的好商品介紹給渠道以及B端客戶，尋求長期的、好的合作基礎。”王松表示。

引入AI技術

拓展海外市場

除了做好眼下的事情，叮咚買菜同樣關注星辰大海，AI和海外業務就是兩個確定性方向。

“隨著AI時代的到來，未來的零售門店、線上零售渠道，都將變成智能生態場，而不再是簡單的人貨場。”叮咚買菜CTO蔣旭表示。

他認為，在叮咚買菜對供需協同進行的數字化改造之下，平臺全鏈路已實現極致的降本提效，上下游每個環節都能實現線上的精準咬合。如今在數字化這一底層能力之上，AI的應用，讓其形成了一個升級版的“數智大腦”，更高效地輔助叮咚買菜的全方位升級。

具體來看，數智大腦有三個使命。一是全面支撐4G戰略落地，二是更好與合作伙伴協同，三是希望將叮咚買菜的一些數字化能力和AI能力開放給生態。“我們的AI能力大概有六方面，一是面向用戶的搜索推薦、用戶增長，二是面向商品的選品營銷和預測補貨，三是面向物流的倉網規劃和智能調度。”蔣旭表示。

一個有意思的數據是，用戶在叮咚買菜APP對話式AI助手中問得最多的問題是“今天吃什么”，可見AI技術已經深入消費者需求。

同時，叮咚買菜也在發力海外市場，拓展更多大型渠道的開放式合作，將國內豐富的、優質的生鮮商品和供應鏈能力輸送到更大的市場去。上述較為成熟的供應鏈數字化管理經驗，也將被應用到更多生態伙伴的數字化改造中。

“全球化是星辰大海。叮咚買菜8年的過去只做了一件事，就是把中國在新疆、寧夏、甘肅、云南這些地方的菜運到上海、杭州、蘇州......但是你在全球來看，產地和銷地的差距很大，千山萬水之中，不同國家、政策，還有戰亂，使供需極不平衡。吃，是全人類的需求。如果我們可以將這個事情做得更好，從中國走出去，這個市場可以被放得很大，是值得我們奮斗的事情。”梁昌霖表示。

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