虛擬頭腦風(fēng)暴，如何為遠(yuǎn)程辦公帶來創(chuàng)新優(yōu)勢？

文章作者丨Disaster Avoidance Experts公司：Dr. Gleb Tsipursky

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前言

由于害怕喪失創(chuàng)新優(yōu)勢，許多領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)拒絕接受線上工作和線上、線下混合工作制的安排。他們認(rèn)為現(xiàn)場同步的頭腦風(fēng)暴比在線的會(huì)議更加有效，于是要求員工返回辦公室，以免被競爭對手趕超。

然而，大量研究表明，遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)和混合團(tuán)隊(duì)可以通過采用一些絕佳的方式來獲得創(chuàng)新優(yōu)勢，甚至能夠超越現(xiàn)場辦公的團(tuán)隊(duì)。那么，究竟是什么原因造成了領(lǐng)導(dǎo)們的觀念與科學(xué)證據(jù)之間的差異呢？

在咨詢了十幾家公司的“重返辦公室戰(zhàn)略”之后，我發(fā)現(xiàn)了問題的根源。在封控期間，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都曾為了追求創(chuàng)新，嘗試把線下同步的辦公方式調(diào)整為視頻會(huì)議。但他們發(fā)現(xiàn)視頻會(huì)議并不適合傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴討論，因此覺得團(tuán)隊(duì)需要回到辦公室。

然而不幸的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者被現(xiàn)有的頭腦風(fēng)暴方法困住了，沒有研究探索出更適合“虛擬頭腦風(fēng)暴”的模式。由于未能從戰(zhàn)略上適應(yīng)新的條件，這些組織的創(chuàng)新能力正在面臨著威脅。

全職重返辦公室是如何阻礙創(chuàng)新的？

與我交談過的所有領(lǐng)導(dǎo)都有一個(gè)共同的、總體的目標(biāo)：以最高效、最有效的方式，最大程度地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。因此，他們都試圖在視頻會(huì)議這一新模式中復(fù)制在辦公室進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的方法。

問題就出在這里。這些領(lǐng)導(dǎo)者們都沒有試過研究“虛擬創(chuàng)新”的最佳實(shí)踐方式，從而在戰(zhàn)略上適應(yīng)新的環(huán)境；相反，他們的做法是將原有的、基于辦公室的方法照搬到虛擬/遠(yuǎn)程工作里。雖然這在封鎖的最初階段是可以理解的，但在大流行病爆發(fā)后的數(shù)月里，他們還是一直沿用同樣的方式，這有些令人吃驚。無論如何，事實(shí)正是如此。因此，這些領(lǐng)導(dǎo)在疫苗普及推廣后，開始推動(dòng)全員重返辦公室。

這種做法的問題在于，遠(yuǎn)程和混合的工作模式仍將繼續(xù)存在。在員工對疫苗接種后希望如何安排工作的態(tài)度上，有廣泛的研究結(jié)果都表明，約25%-35%的員工希望一直遠(yuǎn)程工作；50%-65%的員工希望在回到辦公室的同時(shí)，采用混合工作制（每周有一兩天的線下辦公時(shí)間）；只有15%-25%的員工希望回到一周五天、朝九晚五的工作制。

這些員工的愿望與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的要求明顯不符，他們中的絕大多數(shù)都希望回到辦公室全職工作。然而事實(shí)則是，正如我們所知，許多員工都因?yàn)楣椭鲝?qiáng)迫他們回到線下辦公而辭職。

很明顯，讓大部分員工都辭職是無法保持創(chuàng)新優(yōu)勢的。這就是為什么谷歌在面臨大批員工抵制和辭職的情況下，放棄了強(qiáng)迫員工返回線下的打算，允許了許多員工全職遠(yuǎn)程工作。出于類似的原因，亞馬遜也采取了同樣的做法。

即便如此，這些市值上萬億美元的公司在應(yīng)對疫苗后的工作環(huán)境這一問題上仍然舉步維艱，高層員工紛紛離職，員工士氣和參與度受到嚴(yán)重打擊，重返辦公室的計(jì)劃也一再被修改。如果這些頂級公司本應(yīng)擁有最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力和制度，卻在轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)如此嚴(yán)重的失誤，也就難怪資源較少的小公司們也在苦苦掙扎之中。

阻礙創(chuàng)新的錯(cuò)誤判斷

領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)因?yàn)樗^的“認(rèn)知偏差”的判斷失誤而錯(cuò)過了采用最佳實(shí)踐方式的機(jī)會(huì)。例如，拒絕使用新方法或新工具，在了解了之后仍然采用既有方法，這就是所謂的“現(xiàn)狀偏見”。

與此相關(guān)的另一種偏見是“功能固著”，它是指我們無法看到某些對象的其他用途——比如說，我們本可以調(diào)整組織內(nèi)現(xiàn)有的一些工具或程序，來更好地開展虛擬頭腦風(fēng)暴，但是卻沒有想到。

最后，有些領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)對不是本組織內(nèi)生出來的做法產(chǎn)生反感，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“非本組織發(fā)明綜合癥”。

在未來，要想避免認(rèn)知偏差、保障行穩(wěn)致遠(yuǎn)，就意味著要基于研究來得出適合組織的最佳實(shí)踐方式。其中就包括混合工作模式，即每周有一到兩天在辦公室工作，同時(shí)允許相當(dāng)一部分員工全職在遠(yuǎn)程辦公。這種設(shè)置將帶來多種益處：留住頂尖人才、創(chuàng)造靈活的公司文化，以及最重要的——抓住創(chuàng)新的優(yōu)勢。

傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴

頭腦風(fēng)暴是一種有意圖的、非偶然產(chǎn)生新idea的傳統(tǒng)方法。這種方法通常是由4-8人組成一個(gè)小組，聚集在一個(gè)房間里，就事先選定的主題提出創(chuàng)新的點(diǎn)子。

一開始，每個(gè)人都分享自己的想法，不允許批評。然后，在成員們的想法都提完之后，對整個(gè)想法庫進(jìn)行整理，刪除重復(fù)和明顯不可行的想法。最后，小組再討論剩余的可能性，并決定出最終采用哪些方案。

行為科學(xué)的研究表明，頭腦風(fēng)暴的參與者們在這種會(huì)議中是比較投入的，他們產(chǎn)生創(chuàng)意時(shí)也很有效率。產(chǎn)生創(chuàng)意之所以高效，是來自科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)的兩個(gè)方面：

一個(gè)是創(chuàng)意的協(xié)同作用，即一個(gè)參與者分享的創(chuàng)意有助于激發(fā)其他參與者的新創(chuàng)意。實(shí)驗(yàn)表明，如果引導(dǎo)參與者認(rèn)真聽取他人的想法，并聚焦于從這些想法中獲得啟發(fā)，那么協(xié)同作用就會(huì)表現(xiàn)得更加明顯。

另一個(gè)則是來自學(xué)者們所說的“社會(huì)促進(jìn)”。這是指人們?yōu)榱送瓿梢豁?xiàng)共同的任務(wù)，在與他人合作的過程中所獲得的社會(huì)支持。當(dāng)與會(huì)者們知道自己是在與同事合作實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)感到動(dòng)力十足。

傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴中的性格障礙

遺憾的是，這些好處都是有代價(jià)的。其中一個(gè)最大的問題就是“生產(chǎn)阻滯”。

你是否參加過這樣的頭腦風(fēng)暴：你覺得自己有了一個(gè)絕妙的想法，但其他人卻正在議論紛紛？下一個(gè)人回應(yīng)了上一個(gè)人，他們直接把話題引向了另一個(gè)方向。等到你有機(jī)會(huì)發(fā)言的時(shí)候，這個(gè)想法似乎和當(dāng)前話題已經(jīng)不相關(guān)了，或者是多余的，甚至可能是你也已經(jīng)忘了自己想說什么。

如果你從未遇到過這種情況，那么你很可能是一個(gè)外向樂觀的人。然而，內(nèi)向的人在“生產(chǎn)阻滯”方面有很多困難。對他們來說，很難在團(tuán)隊(duì)討論得熱火朝天的環(huán)境中形成想法。他們通常在安靜的環(huán)境中，在一個(gè)人或最多兩個(gè)人思考問題時(shí)，效果要好得多。他們也很難打斷別人的談話，因此，他們的想法非常有可能最終沒有表達(dá)出來。

在性格上悲觀大于樂觀的人也很難進(jìn)行傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴。樂觀主義者傾向于口頭表達(dá)，即興提出一些半生不熟的想法。這非常適合傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴。相比之下，悲觀主義者一般都是先內(nèi)部處理：他們認(rèn)為有必要先對自己的想法深思熟慮，確保這些想法沒有明顯缺陷。雖然頭腦風(fēng)暴是允許有缺陷的想法的，但悲觀主義者們很難克服自己的性格，就像內(nèi)向的人很難在嘈雜的環(huán)境中產(chǎn)生想法一樣。

悲觀主義者們還會(huì)受到傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴的第二個(gè)問題的嚴(yán)重影響：評價(jià)焦慮。許多的悲觀主義者或地位低、資歷淺的成員都會(huì)對公開分享他們的想法感到焦慮，因?yàn)樗麄儞?dān)心同伴會(huì)怎么看待他們。在會(huì)上，盡管小組成員被鼓勵(lì)分享一些非主流的想法，但很多人都不希望被別人認(rèn)為是怪人或者不合群。

最后，回避沖突型的和精通政治型的成員，也可能不愿意分享具有爭議的想法，因?yàn)檫@些想法可能會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的做法，或是涉及到地位較高的員工（尤其是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）的相關(guān)領(lǐng)域。這些想法往往是最具創(chuàng)新性的，但卻經(jīng)常被擱置一旁。

傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴中的其他障礙

與評價(jià)焦慮相關(guān)的另一個(gè)問題，則是頭腦風(fēng)暴中的“群體思維”。“群體思維”指的是大家會(huì)向房間里最有權(quán)勢的人的想法靠攏。在想法的產(chǎn)生階段，“群體思維”會(huì)讓話語權(quán)較弱的成員更傾向于借鑒并強(qiáng)化話語權(quán)更強(qiáng)的參與者的想法；而在想法的評估階段，“群體思維”也會(huì)導(dǎo)致更有權(quán)勢者的想法能獲得更加優(yōu)先的選擇性。

最后一個(gè)問題與小組規(guī)模有關(guān)。在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴里，會(huì)議人數(shù)越多，每人能獲得的想法就越少。學(xué)者們把這種效率損失歸因于一種叫做“社會(huì)懈怠”的現(xiàn)象。參與的人越多，每個(gè)人就越不想那么努力地提出想法。他們理所當(dāng)然地覺得，只要少花點(diǎn)力氣，少參與，就能蒙混過關(guān)。這就是為什么研究發(fā)現(xiàn)，對于傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴而言，把小組規(guī)模控制在5-7人的范圍內(nèi)，每個(gè)人平均得到的新想法數(shù)量能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。

由于上述這些問題，許多研究的結(jié)論表明，傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴在產(chǎn)生創(chuàng)新想法方面遠(yuǎn)不如其他實(shí)踐方式更佳。它的確非常適合幫助團(tuán)隊(duì)建立起一致性和協(xié)作性，幫助小組成員對參與討論感覺良好。但是，不應(yīng)該自欺欺人地認(rèn)為，用了這種方法就能最大程度地提高創(chuàng)新能力。因此，如果你想通過創(chuàng)新來獲得或保持競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴并不是個(gè)好辦法。

傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴最后的障礙：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常對我說，他們對上面提到的這些問題沒什么共鳴。我向他們解釋道，作為領(lǐng)導(dǎo)，他們往往性格外向、樂觀，因?yàn)檫@些性格特征有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。顧名思義，領(lǐng)導(dǎo)者是頭腦風(fēng)暴會(huì)議的權(quán)力中心：他們可以隨時(shí)打斷會(huì)議而不必?fù)?dān)心出現(xiàn)任何問題，所有的“群體思維”也都會(huì)聚集在他們的想法周圍。由于他們要對頭腦風(fēng)暴會(huì)議的成果負(fù)責(zé)，因此勁頭十足，不會(huì)感到有“社交懈怠”。這是“偏見盲點(diǎn)”的典型案例，我們往往意識(shí)不到自己認(rèn)知方面的缺陷。

而當(dāng)我要求領(lǐng)導(dǎo)者們就這些問題對員工進(jìn)行調(diào)查時(shí)，員工們紛紛表示遇到了其中大部分甚至是所有的問題。這有助于讓領(lǐng)導(dǎo)們相信，傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴并不是他們通常所認(rèn)為的靈丹妙藥。

虛擬頭腦風(fēng)暴

試圖通過視頻會(huì)議的形式來進(jìn)行傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴是一個(gè)很糟糕的想法，因?yàn)樗鼰o法達(dá)到同事們在線下小會(huì)議室里那樣的活躍氣氛，從而削弱了上文提到的“社會(huì)促進(jìn)”的益處。此外，它在“評價(jià)焦慮”等方面還延續(xù)了與傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴同樣的問題。這也就難怪負(fù)責(zé)創(chuàng)新的部門領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)喜歡這種方式。

與主張視頻會(huì)議的頭腦風(fēng)暴是一種徹底失敗的想法相反，領(lǐng)導(dǎo)者們真正需要放棄的是對傳統(tǒng)式的同步頭腦風(fēng)暴會(huì)議的固執(zhí)。與之相對，他們應(yīng)該采用“異步虛擬頭腦風(fēng)暴”的最佳實(shí)踐方式。

步驟1

產(chǎn)生初步想法

所有的團(tuán)隊(duì)成員先自己產(chǎn)生想法，然后將其輸入到共享的電子表格中。你可以通過許多軟件或平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)：當(dāng)我主持頭腦風(fēng)暴時(shí)，我通常使用Google Form，它會(huì)自動(dòng)生成一個(gè)帶回復(fù)功能的電子表格。

為了利用之前提到的“社會(huì)促進(jìn)”效應(yīng)，小組也可以在線上會(huì)議時(shí)輸入想法。大家開一個(gè)小時(shí)的視頻會(huì)議，先把麥克風(fēng)關(guān)閉，但保持揚(yáng)聲器打開，視頻可有可無（最好是開著）。如果有人想澄清問題，就可以打開麥克風(fēng)提問，但要避免把討論升級為頭腦風(fēng)暴。不過，這一步并非必要，尤其是如果團(tuán)隊(duì)分布在不同的地區(qū)，時(shí)差可能會(huì)導(dǎo)致協(xié)調(diào)上的困難。

研究表明，要想獲得盡可能多的新奇想法，應(yīng)告訴所有成員集中精力產(chǎn)生想法，此時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的是數(shù)量而不是質(zhì)量。同樣地，還應(yīng)鼓勵(lì)參與者在新想法中考慮不同目標(biāo)（通常是對立目標(biāo)）之間的矛盾關(guān)系，例如，在最大程度地?cái)U(kuò)大影響的同時(shí)最大限度地降低成本。科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)注這種對立目標(biāo)更有助于創(chuàng)新。

提交的材料應(yīng)該匿名，以避免在評估時(shí)產(chǎn)生顧慮。不過，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能在日后追蹤每個(gè)人的提交材料，以便問責(zé)，因?yàn)檫@種問責(zé)有助于最大程度地提出新穎的想法。

步驟2

對想法進(jìn)行清理

在這一步，頭腦風(fēng)暴的會(huì)議主持人查看電子表格，刪除重復(fù)的點(diǎn)子，再將剩余的分類匯總，然后發(fā)給所有的小組成員。或者還有一種替代方法，就是讓部分的或所有的參會(huì)者訪問電子表格，然后大家把剛才說的這個(gè)步驟進(jìn)行異步合作。如果采用后一種方法，為了匿名起見，最好為各位合作編輯者提供一次性的臨時(shí)賬戶。

步驟3

評估創(chuàng)意

在對想法清理完畢后，所有小組成員以匿名的方式對彼此的想法進(jìn)行評論、打分。因此，在一個(gè)6人小組中，每個(gè)想法理應(yīng)有5條評論和評分。評分應(yīng)至少考慮3個(gè)維度，每個(gè)維度的范圍為1-10分：新穎性、可行性和有用性。其他評分標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)頭腦風(fēng)暴主題的具體情況而定。

步驟4

修改創(chuàng)意

在評論和打分之后，團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行新一輪的idea生成，要么是根據(jù)反饋意見來修改之前的想法，要么是因看到其他人的想法而受到啟發(fā)提出的新想法。無論是哪種情況，這一步驟都能幫助吸納其他團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)，從而發(fā)揮協(xié)同作用。

步驟5

再清理修改后的想法

這一步是對修改后的想法進(jìn)行清理和分類，采用與第2步相同的流程。

步驟6

評估修改后的想法

之后，再進(jìn)行一輪評論和打分，這次是對修改后的想法進(jìn)行的，與步驟3一樣。

步驟7

開會(huì)討論想法

此時(shí)，如果條件允許的話，最好召開一次同步會(huì)議來討論想法。由于團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對想法進(jìn)行了明確的評論和評級，因此此時(shí)無需匿名。參與的成員將決定出哪些想法值得立即推進(jìn)，哪些應(yīng)列入中期計(jì)劃，哪些應(yīng)放在次要的位置甚至是放棄掉。在這個(gè)環(huán)節(jié)，還要決定下一步的實(shí)施步驟，并為不同的人分配不同的任務(wù)職責(zé)。

對于全職的遠(yuǎn)程辦公者來說，這種同步規(guī)劃會(huì)議很容易借助于虛擬的方式召開。當(dāng)然，對于混合工作制的團(tuán)隊(duì)來說，以虛擬/在線的方式完成第1-6步，然后他們再在線下辦公室完成第7步，效果也很好。但是，不要在線下辦公室進(jìn)行第1-6步，這至關(guān)重要，因?yàn)檫@樣才能避免生產(chǎn)阻滯、評價(jià)焦慮、群體思維和社交懈怠等等問題。

最后，你也可以通過異步的信息交流而不是同步會(huì)議來達(dá)到同樣的效果。然而，根據(jù)我主持虛擬頭腦風(fēng)暴的經(jīng)驗(yàn)，對于復(fù)雜的、有爭議的新想法而言，召開會(huì)議可以減少溝通中的不暢和混亂的情況。

虛擬頭腦風(fēng)暴有用嗎？

虛擬頭腦風(fēng)暴似乎解決了傳統(tǒng)的面對面頭腦風(fēng)暴的最大障礙。但這里還有一個(gè)大問題：它真的有用嗎？

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)的研究支持這樣的結(jié)論，即數(shù)字化的頭腦風(fēng)暴的確比面對面的頭腦風(fēng)暴有一些優(yōu)勢。例如，一項(xiàng)比較虛擬小組和面對面小組的研究發(fā)現(xiàn)，雖然面對面小組的參與者在合作時(shí)的自我感覺良好，但這種感覺是具有欺騙性的：其實(shí)是虛擬頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生出了更多的想法。雖然面對面的頭腦風(fēng)暴可能感覺更有意思，但實(shí)際結(jié)果卻沒有那么好。

另一些學(xué)者研究了小組規(guī)模的影響。研究發(fā)現(xiàn)，參與者的人數(shù)越多，虛擬頭腦風(fēng)暴中產(chǎn)生的想法就越多。這是因?yàn)樵诰€的頭腦風(fēng)暴不受“社會(huì)懈怠”的影響，每個(gè)參與者都是獨(dú)立工作的，每個(gè)人都知道自己要提出一定數(shù)量的新想法，而創(chuàng)新性則由小組參與者們的評分決定。

雖然面對面的小組人數(shù)越多，每人得到的新想法就越少，但在線頭腦風(fēng)暴的情況卻恰恰相反：如果參與人數(shù)越多，每個(gè)人獲得的新奇想法就越多。這可能是協(xié)同作用的緣故，更多的想法數(shù)量會(huì)激發(fā)參與者，從而產(chǎn)生更多的額外想法。

在前面這些頭腦風(fēng)暴的流程結(jié)束后，虛擬的頭腦風(fēng)暴還有一個(gè)隱性的好處。傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴由于經(jīng)常缺乏記錄、記憶模糊，留下的創(chuàng)意遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完整。而學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，電子版的頭腦風(fēng)暴則會(huì)留下完整的記錄，這些結(jié)果作為創(chuàng)意庫也會(huì)有很大的好處。隨著情況的變化，過去看起來可行、有效的想法在未來可能就會(huì)顯得不那么可行有效了，反之亦然。因此，小組可以隨時(shí)回顧過去的想法，并根據(jù)情況重新排序。

在我為客戶實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)中也反映出了類似的結(jié)果。起初，許多參與者，尤其是那些性格外向樂觀、地位較高的參與者，都會(huì)抱怨這一過程的“枯燥”。他們懷念在桌邊交流合作時(shí)的那種樂趣和參與感。

與此相反，性格內(nèi)向的參與者們卻很快就接受了這一流程，他們在嘈雜的環(huán)境中無法進(jìn)行自己的思考，而在線的頭腦風(fēng)暴可以減輕他們的思考負(fù)擔(dān)。比較悲觀和地位較低的參與者也是如此，他們感到輕松了許多，因?yàn)椴辉倌敲磽?dān)心自己的想法受到直接的評判，對于在評估階段去批評別人的想法也沒有那么顧慮了。

經(jīng)過兩到三次培訓(xùn)后，即使是外向型的人，包括領(lǐng)導(dǎo)者，也可以慢慢適應(yīng)。他們承認(rèn)，雖然有時(shí)是勉強(qiáng)承認(rèn)，這樣的過程似乎比傳統(tǒng)的面對面的頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生了更多新穎的想法。事實(shí)上，接受過這一流程培訓(xùn)的混合辦公小組，如果他們可以選擇在線上或線下完成第1-5步，他們也幾乎總是更愿意在線上完成這前幾步，而在辦公室中再完成第6、7步。

總之，這種方法能夠使新奇想法的產(chǎn)生最大化，從而幫助組織獲得創(chuàng)新優(yōu)勢。它還為大多數(shù)小組成員提供了最佳的體驗(yàn)，平衡了外向與內(nèi)向、樂觀與悲觀、高地位與低地位成員的偏好。畢竟，與外向型的、積觀主義的和地位較高的成員相比，將內(nèi)向型的、悲觀主義的和地位較低的成員納入團(tuán)隊(duì)的難度要更大。

編輯 | Noah

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