如何在戰略決策中克服偏見？

文章作者丨麥肯錫公司：Dan P. Lovallo，Olivier Sibony

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前言

一家大型跨國企業的CEO正試圖決定是否進行一次大規模的合并——這不僅會改變企業的發展方向，還會改變整個行業。

他召集高層團隊進行了最后討論。這項交易最積極的支持者（企業最大部門的負責人）大肆宣揚其所謂的戰略優勢，也許并非巧合，因為如果交易成功，他將管理一個更大的部門，從而將自己定位為CEO無可爭議的繼任者。

與此相反，CFO則認為，基礎預測具有很大的不確定性，合并的戰略理由在財務上并不令人信服。高層團隊的其他成員則很少發表意見。如果CEO有更多的時間做出決定，并且不那么擔心交易的消息會泄露出去，他無疑會要求更多的分析和意見。然而時間緊迫，最終CEO還是選擇了支持了自己的心腹，他向董事會提出了這一交易，董事會也批準了這交易。結果，戰略協同效應未能實現，反而造成了價值遭到巨大破壞。

這段由多個真實案例拼接而成的情景是否似曾相識？在如此環境下，企業顯然難以憑借客觀數據和穩健的商業判斷做出戰略決策。盡管企業在戰略規劃和其他方面投入了大量資源，但在決策過程中，但CEO們往往仍需做出一些無法完全用財務數字量化的判斷。很多時候，這種重大決策在很大程度上取決于CEO對提出建議者的信任。

戰略決策從來都不是簡單的事情，有時還會因為人類的弱點而出錯。行為經濟學告訴我們，一系列普遍的人類偏見——例如對成功概率的過度樂觀——會影響戰略決策。此類決策還易受經濟學家所謂的“委托—代理問題”困擾：當某些員工的激勵與企業利益不一致時，他們往往以欺騙性的方式為自己謀利。

大多數企業都知道這些陷阱。然而，很少有人意識到，委托人與代理人之間的問題往往會使認知缺陷復雜化，從而在整個組織內形成相互交織、有害的扭曲和欺騙模式。應對之道有兩條：首先，管理者首先要覺察自身決策可能受到哪些偏見影響，并主動加以矯正；企業須系統檢視現有決策方式，把防護機制正式嵌入決策流程與企業文化，從而最大限度地減少歪曲和欺騙。

歪曲和欺騙

戰略決策中的失誤可能源于人類的偏見。這些偏見扭曲了人們收集和處理信息的方式，而在組織環境中，它們還可能因“私利”色彩而進一步放大——員工或明或暗的欺騙行為，會讓判斷更加失真。

圖1:歪曲和欺騙

歪曲

在所有記錄在案的認知扭曲中，過度樂觀和損失厭惡（人類對損失的體驗比對收益的體驗更強烈的傾向）最容易把戰略決策者引入歧途。

原因在于，任何帶有風險的決策（所有戰略決策都必然如此）都有兩個基本要素。第一個是對特定結果可能性的判斷，第二個是對其所賦予的價值或效用。

在判斷潛在積極結果的可能性時，人類總是傾向于過于樂觀或過于自信：我們總覺得未來會很美好，尤其對自己而言。在開車、取悅合作伙伴或管理企業方面，幾乎所有人都認為自己是最優秀的 20%。在戰略決策中，這種樂觀不僅導致預測脫離現實，還會以更隱蔽的方式讓管理者低估未來的挑戰——例如忽視并購后企業文化沖突的風險。

當概率建立在可重復事件之上、因而能被準確界定的時候，樂觀偏差的干擾會小得多；但損失厭惡偏見依舊作祟。研究表明，面對一個“五五開、可能損失1000美元”的賭局，大多數人會要求2000–2500美元的潛在收益才肯參與。過度樂觀扭曲的是“概率判斷”，容易導致過度投入；損失厭惡扭曲的是“結果偏好”，往往帶來按兵不動或投入不足。然而，這兩種反向傾向并不會自動相互抵消——它們可能同時存在，讓決策者在錯誤的方向上既“過度”又“不足”。

倘若人們能把每一次賭局置于“人生或企業漫長序列中的一環”來審視，而非孤立地與現狀對比，損失厭惡本不會在不確定性面前如此肆虐。然而，高管同所有人一樣，習慣以“參考點——通常是現狀”為基準評估每個選項，而不是把它視為組織長期多筆得失中的普通一環。若用后一視角，本應承受更多風險；所謂“風險厭惡”大多其實是損失厭惡。一旦把多數賭局并入更大集合，我們對除最大風險外的所有事件都會呈現“風險中性”。這一洞見對戰略決策意義深遠：若不能把單項投資放進整體組合框架，就會因過度規避損失而錯過正期望的良機，反之，建立“組合視野”即可削弱損失厭惡，讓決策回歸理性風險中性。

欺騙

企業的戰略決策誕生于高管之間的互動：經理提出一項投資建議，然后由執行委員會進行審查和評估。在這種情況下，“代理人”（這里指經理）和 “委托人”（企業）之間往往會產生利益沖突。

當代理人的激勵與委托人利益不完全一致，就會產生“委托—代理問題”——代理人或多或少、有意無意地向他人提供誤導性信息，使原本無意的認知扭曲被放大。回想那位面臨重大并購決策的CEO：他信任自己一手提拔的最大事業部負責人，卻因此暴露在雙重風險之下——這位支持者不僅可能過度樂觀，還可能為了個人職業前景夸大交易收益或低估風險。在企業評估戰略決策時，有三種情況經常會造成代理問題。

其一、是個人與企業之間的時間跨度不一致。例如，有幾家消費品企業注意到，那些快速輪換的品牌經理往往傾向于采取新的舉措（如推出新產品）。

這些管理者有意或無意的欺騙行為是只推進某些項目——那些與他們的利益相一致的項目。那些需要更長時間才能回報的突破性新產品或其他重要項目，很少能在沒有一位可能任職更久的高級贊助者支持的情況下取得成功。

其二、是個人和組織的風險預測不同。某大型制造企業的一名中層高管，面對一項資本投資決策時選擇了沉默。該項目有五成概率會血本無歸（損失200萬美元），也有五成概率帶來五倍回報（凈賺1000萬美元）。盡管他天生厭惡損失，但5:1的收益比本應足以讓他動心，他的上級也大概率會認可這筆投資。然而，他擔心的是：一旦投資失敗，自己的聲譽和職業前景將受重創；而若放棄投資，卻幾乎不會受到責難。于是，他選擇不提議該項目，實質上通過“不作為”隱瞞了一項優質投資。這種“做了可能受罰、不做沒事”的結果不對稱，被稱為“不作為偏見”，它在此案例中放大了該高管的損失厭惡。

其三、源于下屬往往比上級掌握更多關于某一具體事項的信息。因此，高層管理者在決策時，不僅要評估提案本身的優劣，還要判斷自己對提出者的信任程度。這本身不可避免，也通常合理：畢竟，CEO最重要的決策之一就是挑選核心團隊成員。然而，問題在于，當環境變得新穎且高度不確定時——例如那家執意推進巨型并購的跨國企業——人們容易過度依賴個人聲譽這一信號，而聲譽在此時恰恰最缺乏預測力。我們將這種“過度看重個人聲譽、從而增加被欺騙風險”的傾向稱為“冠軍偏見”。

此外，這家跨國企業的兼并決定還呈現出一種“向日葵管理”現象：組織成員傾向于與領導者真實或假設的觀點保持一致。這位CEO原本期望能在高管團隊中聽到反對聲音，但除了CFO外，其他高管都認為CEO看好這筆交易，且無論如何并購都會推進。出于擔心影響自身職業前景，他們選擇把疑慮咽進肚子。結果，他們通過壓制真實想法，實際上誤導了CEO。

改進個人決策

洞悉人性可能會將決策引入歧途，明智的高管們可以利用這一洞察力，在做出重要決策時加強自己的判斷力。不過，要做到這一點，他們必須知道哪種偏見最有可能影響當前的決策。圖2為過度樂觀或過度規避風險可能成為決定性因素的決策類型提供了路線圖。

總體而言，減少過度樂觀的關鍵在于“改善學習情境”——讓反饋來得更頻繁、更迅速、更明確。若缺乏這種情境（例如企業面臨罕見且非常規的決策，偏偏這些又是最重要的決策），人們就會傾向于對勝算做出樂觀判斷。決策的規模決定了適當的風險規避程度。對于重大決策來說，一定程度的風險規避是合理的——沒有人愿意孤注一擲。而對于小額決策，風險規避就顯得不合理了，盡管由于我們即將探討的原因，風險規避往往會占上風。企業應把小額決策視為長期、多元化（因而天然對沖風險）策略的組成部分。

如圖 2 所示，企業在決策時并不總是理性地考慮風險因素。在左上象限代表的大型、非經常性的風險中（例如，發生了嚴重失誤的行業轉型合并），人們傾向于采取過于樂觀的觀點。

圖2:最可能影響決策的因素

說到底，正是因為判斷失誤，高管們才會去冒那些——如果事先知道真實概率——他們本不會冒的風險。既然面對這種罕見決策時無法從自身經驗中學習，那就該把別人的經驗“借”過來：系統收集同類決策的案例，建立一組可供對照的“參考案例庫”。

相反，在“金額小、頻次高”的決策里（見圖2右下象限），過度風險厭惡往往占上風：良好的學習環境會抑制樂觀情緒，除非潛在收益遠高于損失，否則人們天生不愿下注。關鍵癥結在于：企業很少把單個項目放進“同類項目流”或“項目池”里去看。若能如此，整體視角會讓決策趨近風險中性。可現實中，項目常被孤立評估，于是人們只盯著“這一次”的輸贏，自然對損失膽戰心驚。

更復雜的是，決策者預期“一旦投資失敗就會被秋后算賬”，于是表現出的風險厭惡程度，遠高于企業層面把同類投資打包成組合時的理性水平。高層對此往往未加矯正——他們本可通過鼓勵下層在小額決策上適度提高風險偏好來抵消偏見，卻常常放任不管。

圖2中剩下的兩種情況則相對“無害”。在大額且高頻的決策中——例如，私募股權投資在考慮新投資或利用現有技術建造新工廠時——此時保持顯著的風險厭惡是合理的，又因決策頻繁，學習機會充足，偏見會隨經驗被快速修正。對于小額且罕見的決策，樂觀主義和損失規避可能會抵消、且這類決策本身影響有限，即便偏差也無關大局。

優化決策機制

并非所有組織都同等地受扭曲與欺騙之苦；有些更善于運用工具與技術來限制其影響，并營造建設性辯論與健全決策的文化。

企業領導者可通過識別常見偏見并運用相應工具，來打造富有成效的決策文化，從而提升組織的決策能力。

發現問題

企業領導者應首先考慮哪些決策真正具有戰略意義，以及何時何地做出這些決策。把流程防護機制用于正式戰略規劃中的關鍵會議固然誘人，卻未必恰當——真正的戰略決策往往發生在研發委員會或品牌評審等其他場合。

在鎖定關鍵決策流程后，高管應帶著兩個目標進行審視：評估企業受人為錯誤影響的程度和準確找出實際問題。某種決策保障在一處有效，在另一處卻可能適得其反——例如，通過給新項目設定硬性目標而加劇風險厭惡。對過往決策進行客觀分析是第一步：例如，企業是否經常做出過度樂觀的預測？

防止歪曲和欺騙的工具

完成診斷后，企業即可引入工具來降低扭曲與欺騙的風險。抑制樂觀偏差的一種方法是：把個人預期與實際結果持續對照，檢查支撐戰略決策的流程（如銷售預測）。若預測與結果差距過大，就應對流程進行復盤；必要時給予反饋，明確傳遞企業“記得預測、獎勵現實、不鼓勵樂觀”的立場。

一種更耗費資源、但能避免過度樂觀決策的方法，是在首次評估之后，再補充一份完全獨立的第二意見。許多企業試圖通過把重要決策交給委員會——例如投資企業的投資委員會——來實現這一點。如果委員會成員既有時間又有意愿去質詢提案，這種方式確實有效；然而，委員會所能依據的只能是擺到他們面前的事實。為了解決這個問題，一些私募股權企業會系統地“換眼”：當一名合伙人已經督導某家企業幾年后，由另一名合伙人重新對其進行評估。一雙毫無情感牽絆的新眼睛，有時能看到那些更熟悉內情的同事所忽略的問題。

損失厭惡——因職業動機而自我審查“風險”提案而被放大——其根源在于組織內顯性與隱性的激勵制度。基層經理通常面對的風險數量更多但金額更小，因此企業可以在某些系統中嵌入對這類風險的更高容忍度，例如對大型與小型項目的財務分析采用不同的評判標準。

財務激勵同樣可以用來對抗扭曲以及相關的委托—代理問題。許多企業發現，業務單元經理往往以犧牲企業長期健康為代價來優化短期績效，部分原因在于他們的薪酬與短期業績掛鉤，另一部分原因則是等到長期決策見效時，這些經理很可能已經離任。對此，一些企業采用“平衡計分卡”，把短期與長期兩個維度同時納入考核；另一些企業則將高管薪酬與其現任及前任業務單元的績效同時綁定。

另一種技巧是要求經理把“底牌”亮得更多：例如，有些企業規定投資建議必須附帶替代方案或“次優”想法。這種做法不僅有助于校準經理的風險厭惡程度，也能發掘那些經理原本認為不夠安全、因而不愿提交給高層的機會。

最后，一種更為徹底的應對經理損失厭惡的方法，是把風險從他們手中徹底剝離：為高風險但有價值的項目設立內部風險基金，或將這些項目放入獨立的組織實體中孵化，例如IBM為追求“新興業務機會”而專門成立的獨立實體。其好處在于，規范與心態在小團體中遠比在整個企業里更容易發生轉變。

培養開放辯論的文化

必須認識到，這些工具只是工具。它們的成效最終取決于后續討論的質量，而除非組織擁有相當開放且客觀的辯論文化，否則討論不可能有效。

正如一位CEO所發現的那樣，塑造這樣一種文化要從高層開始。該CEO渴望就企業各事業部的戰略計劃鼓勵辯論，卻又不想通過當眾質詢直接下屬而給他們施加壓力。于是他設計了一套流程，意在讓所有事業部負責人在公開辯論中相互挑戰。然而，這些經理并未表達任何真正的異議，結果會議乏味而無意義。事后他們坦言，鑒于企業非對抗的文化和僵硬的組織孤島，挑戰同僚毫無好處。

雖然這位CEO的試驗失敗了，但他的方向是正確的。一家醫療保健企業的CEO巧妙地解決了類似的問題，他將建議與提議者分開。在此之前，企業未來的戰略選擇與最有發言權的人密切相關。

因此，很難進行冷靜的辯論。與其讓每一位行政人員介紹自己的CEO組織了一次高級管理層研討會，要求每個人都為另一個人的首選戰略代言。盡管大家心知此舉人為刻意，它卻促進了理性辯論，避免了自我之爭；更重要的是，它幫助高級管理人員看到了其他戰略的優點，并最終采納了一個融合多方提案的方案。

啟動建設性辯論文化的一個方法，是讓CEO與高層團隊集體反思過往決策。愿意追問“這些決策是如何產生的”——實質是對“對話”進行對話——表明企業能從錯誤中學習。

良好戰略決策的另一前提，是具備“框定”對話的能力，以確保提出并回答正確的問題。例如，一個關鍵原則是把“為做決定而討論”與“為團隊對齊、增強承諾或支持項目倡導者而討論”明確區分開來。這一基本卻常被忽視的區別，也可能改變參加決策會議的人員構成。

一旦明確會議旨在做出決策，框定討論就意味著理解決策標準，并知曉可選范圍能擴大到何種程度，尤其當決策重要且非常規時。因此，一場框定良好的辯論應包括一套擬議的決策標準，并在適當時通過示例和類比說明其相關性。一些企業還設定基本規則，例如發言順序、禁止純軼事論證，或禁止以人身聲譽代替事實論證。

總結

企業在制定戰略決策時不能忽視人的因素。通過提高對偏見可能產生誤導的認識、審查決策過程以及建立建設性辯論的文化，企業可以大大提高做出正確決策的機會。

編輯｜Yujie

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