阿里的“托盤”與美團的“鉆頭”：百億戰略邏輯對決

一場圍繞流量、資本與戰略耐心的長期博弈正在即時零售棋盤上激烈展開。

內容/劉平

編輯/詠鵝

校對/莽夫

眼下，雙11激戰正酣，菜鳥供應鏈這一原本專注于電商遠場履約的物流網絡，卻出現在了淘寶閃購的即時零售戰場上，在上海、杭州、南京等城市提供“小時達”服務，并計劃拓展更多重點城市。

這是阿里大消費平臺戰略的又一落子措施。6月23日，阿里宣布即日起，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業群，吳泳銘稱這為阿里從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。

看上去是匯報線的調整，實質是一次流量資源的再分配和和戰略重心轉移。

走向大消費平臺的背后，是阿里給電商流量焦慮開出的藥方，將餓了么的高頻外賣場景、飛豬的酒旅業務與淘寶的海量用戶池打通……從各項業務初期的推進態勢來看，已取得階段性成果，今年或是近幾年阿里發戰報最頻繁的一年。久違的多項增長數據著實令市場對阿里刮目相看，但戰事遠未至中場。

當前阿里大消費平臺的業務協同更多停留在流量互引與補貼拉動的表層階段，真正實現底層能力的復用與場景價值的深度融合，仍是阿里必須攻克的核心命題。

Part.1

難舍線下，阿里新敘事登場

過去數十年，阿里建立起龐大的遠場電商體系，以淘寶、天貓，閑魚、1688、速賣通等為核心，牢牢占據實物商品線上交易的主要入口。

然而，這個龐大的線上體系始終面臨一個結構性困境，遠場電商僅占社會消費總額的一部分，大量即時性、體驗性消費仍在線下完成，這也是阿里對新零售執著的重要原因。

唏噓的是，阿里的新零售戰略未能如預期般發展，在市場的殘酷檢驗中遭遇重創。新零售燒掉千億，換來高鑫零售（大潤發）、銀泰百貨割肉甩賣般的黯然離場，盒馬大規模收縮。

一切都是關乎流量的問題，阿里新零售的潰敗源于流量邏輯的錯位。阿里把線上“大水漫灌”式的流量打法簡單移植到線下，既未能給線下帶來可持續增量，也未能有效反哺線上留存，反而讓流量本身成為沉重的成本負擔，最終導致線上線下兩頭失血。

阿里的線下敘事并未終結，只是換了劇本。從依靠資本橫掃街頭，轉向運用算法和補貼重新爭奪線下商業版圖。

在京東入局外賣、淘寶閃購迅猛開局等因素的刺激下，阿里的大消費平臺愿景應運而生，試圖打破內部業務壁壘，構建一個覆蓋“衣食住行”全場景的超級入口，告別過去各自為戰的平臺矩陣模式。

對比已拿到中國本地生活“超級入口”位置的美團，其路徑清晰可見。把外賣、到店團購、酒店、打車、買菜、共享單車等日?！俺源┳⌒小眻鼍叭考蛇M一個App，以外賣這一低毛利但高頻場景為突破口，通過建立強大的即時配送網絡，培養穩定的用戶習慣和活躍度，再自然導向到店綜合、酒旅等高毛利業務，實現流量的多層次變現。

美團更像鉆頭，十余年專注鑿井，越鉆越深，直至穩定的流量持續噴涌。

相比之下，阿里的戰略更像是打造“橫向拉通”的托盤，以遠場電商為根基，即時零售為延伸，全部打通成一張“需求-履約”網，并以會員體系作為連接一切的黏合劑。

這套打法更強調遠場電商與本地生活的協同效應，既想把電商用戶池轉化為本地生活業務的潛在消費者，又讓本地生活業務為電商業務導流。外賣和電商購物同屬高頻需求，只是外賣更高頻。

為了實現大消費平臺構想，阿里將餓了么、飛豬等業務統一交由蔣凡掌管，這不僅是人事變動，也象征著阿里打破了長期以來各業務線各自為戰的局面。阿里曾給予過充足的時間讓本地生活業務獨立長大，奈何未達預期。如今在戰略層面，本地生活業務進一步失去在內部保持獨立性的價值。

阿里還對會員體系進行了調整。88VIP整體權益包有所縮水，最具吸引力的無限制退貨包運費改為年度288元封頂。但對本地生活權益反向“加料”，88VIP可免費領取90天盒馬X會員，并疊加餓了么、飛豬、高德等多項新權益，年費保持不變。

這意味著，88VIP正在從“純電商”轉向“本地生活+電商”混合卡，試圖由主要覆蓋天貓品牌商家，轉向更多用戶。

另外，今年8月6日，阿里推出淘寶大會員體系，與88VIP平行。淘寶大會員無需付費購買，覆蓋所有用戶，權益覆蓋吃喝玩樂、衣食住行等生活場景，同樣深度整合餓了么、飛豬等資源。按照用戶的淘氣值劃分為青銅、白銀、黃金、鉑金、鉆石和黑鉆6個等級。

值得注意的是，今年3月底，美團推出全新的“美團會員”體系，整合旗下外賣、酒店、出行等生活場景服務。該體系分為六大等級，最高等級“黑鉆會員”以理論上最高“年省萬元”為賣點。

會員制不是魔法，只能放大留存，無法代替獲客。很多所謂的“天花板級別福利”，用戶本身得付出更多的金錢來沖等級，精明的用戶并不會無腦沖。

任何戰略的落地都離不開真金白銀的投入。今年7月，淘寶閃購啟動規模高達500億元的補貼計劃，其中相當大部分將流向線下商家和服務場景，號稱以巨大流量反哺線下服務業。

500億元的補貼雖聲勢浩大，不過是重走“燒錢換市場”的老路。短期或讓財報的增速好看幾個季度。但長期看，決定勝負的依舊是供給密度、履約穩定性以及用戶心智這些硬指標上。

Part.2

全面戰爭與資源饑餓游戲

在阿里描繪的大消費藍圖下，各業務線表面是協同作戰的盟友，實質卻在進行一場無聲的資源競逐，遵循著殘酷的叢林法則，利潤、增長和戰略重要性，成為決定資源分配的關鍵標尺。

淘天電商雖難再擔當集團增長主引擎，但作為利潤奶牛的地位依然穩固，穩坐核心戰略位置。今年5月，蔡崇信在“510阿里日”明確將“電商”與“云+AI”并列為未來三到五年的核心戰略方向，強調所有業務都將以AI驅動重振電商增長。

在“重振電商”的最高優先級戰略下，阿里正將更多資源整合進阿里電商事業群，其中就包括淘寶閃購的導流。憑借即時零售的賽道優勢與高頻消費屬性，閃購實現了訂單量的快速擴張。

盡管短期內盈利前景不明朗，但以高增長潛力與戰略適配性，同樣使其獲得了超常規的資源扶持。500億補貼未必是戰略決心的體現，更像是掩蓋增長焦慮的瘋狂下注。

而尚未擺脫減虧與出清困境的盒馬、飛豬、菜鳥等業務，一邊接受淘寶閃購的導流，一邊配合閃購的沖刺。

以盒馬為例，需向淘寶閃購開放自身的商品供給與配送網絡，承擔部分閃購訂單的履約功能。

就連負責電商履約的菜鳥供應鏈，也正在參與淘寶閃購業務，提供小時達服務，在上海、杭州、南京等城市的部分區域為閃購提供支持。

這種“以閃購為核心”的協同模式，本質是集團將有限資源向戰略重點業務集中配置，通過犧牲部分業務的短期自主性，換取核心業務的快速突破。處于不同發展階段的業務線，強綁定之下難免出現利益沖突。

然而，并非所有業務都能接住淘寶閃購這陣“流量東風”。

本地業務線率先嘗到甜頭。盒馬6月全面接入淘寶閃購一級入口后，線上日訂單量突破200 萬單，同比增長70%；淘寶閃購+餓了么在2025年7月、8月峰值突破8000萬單/日；10月以來飛豬上所有參與淘寶閃購活動的商家，訂單量同比增幅高達95%。

電商主業同樣獲益。蔣凡在8月的財報電話會上指出，閃購帶動手淘大盤用戶活躍天數顯著增加，并推動廣告和客戶管理收入（CMR）同步上漲。財報顯示，二季度阿里中國電商集團客戶管理收入同比增長10%至892.52億元，印證了流量循環產生的經濟效益。

當然，也有業務受益微小。以社區次日自提為履約模式的淘菜菜，與淘寶閃購主打的小時達邏輯沖突，在戰報中存在感微弱。

閃購的流量誘惑源于用戶對低價商品的追逐，盒馬、飛豬雖均采用“雙輪策略”，一邊未放棄中高端品質生活的定位，一邊保留高性價比產品，暴露出與閃購業務存在心智錯位，影響流量轉化的效率。

流量的價值不僅在于規模，更在于場景的匹配度，將不同消費心智的業務捆綁在一起，往往很難產生預期的化學反應。

阿里在資源有限的情況下，把淘寶閃購推向C位，是應對市場競爭的現實選擇，但這種以核心業務為導向的資源傾斜型協同模式暗藏風險。

淘寶閃購的流量高度依賴持續的大規模補貼，這在搶占市場份額階段固然必要，長期難以持續。一旦補貼力度減弱，那些被低價吸引而來的用戶可能流失，整個生態的“輸血”機制也將隨之失效。

阿里大消費板塊的內部資源分配，折射出大廠共同面臨的戰略優先與取舍難題，如何在推動生態協同的同時，尊重不同業務的發展規律。

Part.3

以己之短，攻彼之長？

當本地生活戰局進入新一輪洗牌，美團與抖音的激烈交鋒，為行業留下了啟示。

面對抖音憑借內容流量切入本地生活的兇猛進攻，美團沒有盲目全線應戰，而是做起了“減法”，將打車、優選、充電寶、部分單車等非核心業務逐一收縮或砍掉，換取資金投入核心的“到店+到家”本地商業板塊，聚焦低價補貼、內容直播、下沉市場三條主線，與抖音展開消耗戰和陣地戰。

最終，美團扛住了抖音的流量洪流，鞏固了在本地生活領域的龍頭地位。這場較量揭示了一個樸素的商業原理，在資源有限的環境中，聚焦核心優勢或許比全面鋪開更明智。

阿里的大消費平臺布局卻重復著其擅長的“大而全”戰略路徑，從電商、外賣、生鮮到酒旅、出行，幾乎覆蓋了消費領域的所有核心場景，

這套“加法”理論上構建了一個完美的生態閉環，實踐中卻面臨嚴峻挑戰，看似無所不包，實則缺乏在任一細分領域的絕對優勢，這意味著每個業務線都需要持續投入，而多線作戰可能導致資源分散，難以形成突破性競爭力。

餓了么剛被淘寶閃購盤活，有數據顯示，截至今年8月，美團以約65%～72.8%的外賣市場份額達領跑，阿里（餓了么+淘寶閃購）占比22.1%～33%。

飛豬在酒旅業務中滑落至行業第四，前有攜程憑借多年積累的品牌優勢與供應鏈能力占據主導，后有美團依托本地生活流量優勢持續分流用戶。

何況，總有難融入生態、產生協同效應的業務。以高德與飛豬為例，兩者在出行場景中存在天然的關聯性，用戶使用高德規劃出行路線時，通常伴隨酒店預訂、景點門票購買等酒旅需求，這是美團所不具備的獨特優勢。

但實際上，高德與飛豬的業務聯動性向來較差。高德停留在“地圖工具”的用戶認知中，其定位是聚合平臺，既會為飛豬的酒旅引流，也會提供攜程、去哪兒、同程、藝龍等外部OTA 的產品選擇。高德和飛豬同屬一個板塊，也只是流量互引的淺層嫁接。

深層次看，阿里完成了組織架構的并表，但商品、庫存、履約、結算等后臺系統仍各自為政，協同更多體現在“同一入口、不同后臺”的淺層階段，規模效應遠未形成。

相比之下，美團內部的業務共用同一套履約與數據底盤，交叉補貼與網絡效應已兌現，協同效率明顯高于阿里。

阿里大消費平臺戰略的最終成敗，取決于兩個關鍵因素，戰略耐心與資金耐力。

本地生活是典型的“長周期、慢變現”賽道，這點阿里深有體會，線下門店運營、履約體系建設、市場補貼與用戶獲取，每一項都需要巨額資金支撐?；仡櫚⒗锏陌l展歷程，此前多個業務因回報不理想被邊緣化，例如有高德掃街榜影子的口碑網、飛豬、餓了么、盒馬等，戰略上的搖擺不僅中斷了業務成長，更削弱了團隊戰斗力。

2025年二季度阿里集團的自由現金流更由正轉負，凈流出188.15億元。云計算要追AI大模型，淘天主站要守住增長，本地生活得繼續發補貼。多線作戰之下，每一顆“子彈”都顯得珍貴。

簡單地將多個業務塞入同一個App，不等同于真正的生態融合。美團的“減法”策略驗證了聚焦核心的有效性，阿里的“加法”探索也并非毫無價值，關鍵是實現數據、履約與運營的深度打通。

在激烈的市場競爭中，一個強大的據點遠比十個薄弱的前哨更具戰略價值。也許在不遠的未來對于阿里來說，選擇不做什么，或許比選擇做什么更需要勇氣。

王慶儒@ okokok-74

長期關注互聯網大廠、垂直行業頭部企業，歡迎建聯溝通