具身智能：大航海號角吹響，用空間換時間

作者：彭堃方

編輯：呂鑫燚

出品：具身研習社

具身智能一個頗耐人尋味的現象正在出現。

一方面，中國具身智能企業正在加速走向海外：頭部人形機器人公司進入美國、歐洲與中東市場開辟營收新曲線，四足機器人加速在新加坡、日韓等地部署，靈巧手廠商也在全球科研和工業領域獲得大量訂單。在部分企業的披露中，海外收入占比迅速攀升。

另一方面，海外機器人企業也在明顯向中國靠近：德國精密制造巨頭舍弗勒在太倉成立具身智能機器人公司，德國機器人公司 Neura Robotics 在杭州成立中國總部并大規模招聘工程團隊，而遠在美國的 Sunday 也計劃年內在中國組建團隊...

這并非簡單的“出海潮”或“入華潮”，這是一次罕見的雙向流動。

二者的底層邏輯殊途同歸，本質都是 “用空間換時間”：國內企業在全球市場打開新增量、驗證通用技術能力，搶跑下一代智能硬件的商業化落地；海外企業則借力中國完備的供應鏈體系、海量的落地場景與工程師紅利，實現量產提速與成本優化，拉開與原地域同行的競爭身位。

這一產業邏輯，在過往的制造業升級中曾反復上演，但在具身智能這條下一代科技主賽道上，正演變為一場影響深遠的全球產業格局重塑。

如果說消費電子時代，全球產業形成了 “設計 - 制造 - 渠道” 的固定分工鏈條；那么具身智能時代，正在徹底打破這套固化的地域邊界，開啟一場基于技術、供應鏈、場景、資本全維度的產業能力重排。

這場雙向流動，只是這場全球產業大重構的序章。最終，沒有所謂的 “中國企業” 與 “海外企業” 之分，只有能整合全球最優資源、構建核心競爭力的全球玩家。而這場始于當下的雙向奔赴，早已為未來的產業終局，埋下了最關鍵的伏筆。

業內有一種偏見：出海的企業，是國內商戰中的逃兵。

他們用單純的零和博弈框架簡化一種復雜的商業行為，這種歸因過于粗暴、片面。

有一個隱喻或許更貼切：具身智能正經歷一次大航海，這些出海企業就是這個時代的航海家，正發現新大陸，打開新的商業空間。

中國是全球具身智能創業最密集的地區之一。技術團隊、資本力量、供應鏈網絡和制造能力在短時間內高度聚集，使這一領域呈現出罕見的工程推進速度。然而，密度帶來的并不僅是效率，也意味著競爭被提前壓縮到一個尚未成熟的市場之中。換句話說，國內市場呈現出一個典型特征：競爭強度遠高于商業成熟度

當前國內機器人需求仍以科研、教育、展示性項目和數據采集等場景為主，這些需求具有明顯的政策驅動和客戶慣性，采購周期長、規模有限，雖然是持續擴張的商業閉環，但想象力終歸有限。企業可以在這些場景中證明技術能力，卻難以驗證產品作為生產工具的長期價值。與此同時，資本驅動下的規模競爭、企業為了卡位生態進行的前置投入，以及產品尚未成熟就進入商業化階段，使行業在訂單尚未充分釋放的情況下，就提前進入了激烈競爭。

結果就是，行業內部不時出現價格戰，利潤空間被不斷壓縮，市場已經開始泛紅。

因此，一個能夠有大量供給缺口與強烈意愿付費的高質量場景，成為企業良性發展的前提。在這樣的背景下，出海逐漸從可選戰略變為現實選擇。

值得注意的是，海外市場的關鍵，不在規模，而在經濟邏輯的清晰

在歐美、日本、新加坡等地區，勞動力成本高、人口結構老化，用工缺口長期存在，一臺機器人是否值得部署，可以被清晰地轉化為成本與效率的計算?？蛻糍徺I的不再是“技術展示”，而是可以替代人力的生產工具。

更重要的是，海外在需求側成熟的同時，供給側卻存在明顯缺口，海外本體廠商量產能力、供應鏈密度以及工程化效率，并未形成體系。這使得中國企業在海外不僅是進入市場，更是在補足供給能力。

客戶購買的不再是“技術演示”，而是可衡量的生產力工具。許多中國企業正是在這些環境中完成商業驗證。云深處的四足機器人在北美倉儲體系承擔全天候巡檢，在中東大型基礎設施項目中長期運行，在東南亞園區承擔安防與運維工作；智元機器人的人形機器人和傲意科技的靈巧手產品則通過與當地系統集成商合作進入工業生產線或服務體系。這些部署往往并非短期試點，而是直接嵌入客戶運營流程，成為不可或缺的一部分。

更深層的動機在于，海外市場提供了一種相對“無包袱”的競爭環境。企業可以在尚未形成全球品牌優勢之前，率先占據細分領域的應用場景，建立服務網絡和數據積累，并形成正向現金流，這種路徑更接近技術產業早期常見的“外部驗證—反哺發展”模式。

追覓科技可以看作是一個成功的案例，目前追覓營收已取得連續 6 年復合增速超 100%、在不少國家占到市占率第一的驚人成績。而俞浩在采訪中坦誠說，“這個部分國家不是在中國和美國，我們實驗下來，中美是最卷的，因為這是戰略必爭要地，往往是我們忽視的哪些國家，在這些國家做到第一很容易，而且它會迅速地形成現金流”。

因此，中國企業走出去并非單純的擴張行為，而是為了尋找一個能夠讓機器人真正作為生產力運轉的環境，在這個環境中，機器人真正以一種商業邏輯在流轉、評價、部署，并形成不錯的經濟回報。

“沒去過深圳，你就不算一個機器人專家”，這是近兩年硅谷投資圈的圣經。當然不止深圳，北京、上海、杭州等機器人重鎮， 吸引一批批國外投資人慕名而來，只有了解中國這塊機器人沃土，才能看清這個賽道最真實的模樣。

3 月 23 日，奔馳 CEO 康林松的一句話可以代表整個汽車產業競爭的縮影：“如果你想踢球，就要在冠軍聯賽踢，就汽車行業的競爭激烈程度而言，當前的冠軍聯賽就在中國”。

這句話，同樣適用于具身智能賽道。

如果說中國企業出海是尋找需求，那么海外企業進入中國，則更多是為了來這個具身冠軍聯賽“取經”。

長期以來，“進入中國”常被理解為銷售導向，但在具身智能領域，這種邏輯正在發生變化。這里的“進入中國”已經不再是銷售邏輯，而是一種能力布局，將中國視為研發、制造和應用驗證的綜合平臺。

機器人產業本質上是高度復雜的系統工程。從實驗室原型到可規模生產的商品，需要同時解決結構設計、控制系統、電子硬件、軟件架構以及供應鏈管理等問題。任何一個環節的滯后都會拖慢整體進度，而這些能力往往無法通過單一企業內部建設完成。

中國在這一點上具有獨特優勢。珠三角和長三角形成了全球最密集的制造與配套網絡，大量零部件供應商、加工廠和測試機構集中在有限區域內，使得研發團隊可以在極短時間內完成設計修改、樣件制作和迭代驗證。這種高頻循環大幅縮短了產品從概念到量產的路徑，是許多國家難以復制的工程效率。

有兩個有趣的案例，一個是在美華人創辦的 Hillbot，創始人兼CEO 韓錚，此前在藍馳創投2025人民幣基金合伙人年會上曾吐露心聲：“之前很羨慕國內的機器人公司，離供應鏈近、迭代快，所以今年我們也開始把一部分核心研發團隊帶回國內來。”近日，網絡傳出其聯合創始人兼CTO蘇昊將回國任教，擔任復旦大學電子信息專業教授、博士生導師。

另一個也十分具有代表性的案例是：舍弗勒在江蘇太倉設立機器人公司。而之所以在太倉并非偶然。作為長三角制造體系的重要節點，這里長期聚集了大量德資企業，被視為“德國工業在中國的縮影”。精密制造、汽車零部件以及自動化設備產業鏈在此高度集中，使其具備從零部件到系統集成的完整工業底座。舍弗勒的進入，正試圖在這樣一套高度成熟的工業生態中，完成從技術到產品的轉化。

與此同時，中國擁有龐大的工程人才群體。自動化、嵌入式開發、機械結構設計和生產管理等領域的工程師不僅數量充足，而且普遍具備大規模制造經驗。這種人才結構使企業能夠快速組建跨學科團隊，將復雜系統整合為可生產的產品，而不是停留在實驗室階段。

更重要的是，中國提供的是一個強度極高的真實應用環境。高密度城市、龐大物流網絡和嚴格成本約束，使得任何部署的機器人都必須具備長期穩定運行能力。如果產品能夠在這樣的環境中生存，其可靠性往往已經達到全球推廣的門檻。這類似于在重慶、武漢部署的自動駕駛汽車，過了“山城”、“江城”這類地獄級場景，其他也就小菜一碟。

此外，中國市場本身也蘊含著巨大的潛在需求。人口老齡化和產業升級壓力使自動化成為不可逆趨勢，大量企業正在尋找能夠降低人力依賴的解決方案。對于海外公司而言，在中國建立本地團隊不僅能夠接近供應鏈，也意味著可以直接參與這一輪產業升級。

因此，對許多海外機器人企業來說，中國并不僅是一個銷售目的地，而更像是生產力基礎設施。它同時提供研發支持、制造能力、測試場景和未來客戶，使企業能夠加速完成從技術驗證到產業落地的全過程。

如果將中國企業出海與海外企業入華放在同一視角下觀察，會發現一個更深層的變化：具身智能的全球競爭，并不是企業之間的直接對抗，而是不同生產體系之間的競爭。

與互聯網或純軟件產業不同，具身智能是一種必須嵌入真實物理世界運行的生產力工具。一個能夠規模部署的機器人系統，不僅需要算法能力，還需要機械與控制技術、穩定的供應鏈、成熟的量產體系、長期運行場景以及持續服務能力。任何一個環節的缺失，都可能使產品停留在演示階段，難以真正進入社會運行。

問題在于，這些要素在全球范圍內高度分散。美國擁有領先的基礎模型和軟件生態，但制造成本和工程轉化效率并不占優；歐洲擁有深厚的工業傳統和系統工程經驗，卻缺乏靈活且高密度的供應鏈網絡；日本在精密制造領域長期領先，但國內市場規模有限，難以支撐大規模試驗；中國則具備全球最完整的制造體系和工程人才儲備，卻仍在尋找足夠高價值、可持續的應用場景。

正因如此，很難有一個國家能夠獨立完成具身智能的產業化過程。企業跨國配置資源，并非單純的商業擴張，而是一種現實約束下的必然選擇。它們必須在不同地區獲取缺失的關鍵能力，才能拼接出一個完整可運行的系統。

從這個意義上看，當前出現的雙向流動并不是傳統意義上的國際化，而是全球生產體系在圍繞新一代通用硬件重新排列組合。誰能夠整合更多關鍵要素，誰就更可能率先完成從技術到生產力的躍遷。

在這一過程中，不同地區實際上承擔著不同角色，企業不再簡單地將生產外包給成本最低的地區，而是把研發、制造、部署和運營分別放在最適合的生態中，以構建完整的價值鏈。

因此，具身智能產業正在形成一種以能力為導向的全球分工模式。競爭的焦點不再是誰擁有最先進的單項技術，而是誰能夠更高效地整合跨國資源，建立可持續的生產與服務體系。換句話說，這場競爭的最終勝者，很可能不是技術最領先的企業，而是最早完成全球生產力拼圖的那一批。

未來的具身智能企業想要成長為巨擘，多半會是那些深耕全球化的企業。