不是所有小微餐飲，都叫莫氏雞煲

溫氏發(fā)文稱，4月15日凌晨，一輛載有300只溫氏中華土雞的運輸車順利抵達佛山順德陳村莫氏雞煲門店，溫氏股份此前承諾贈送的1000只優(yōu)質(zhì)土雞首批正式交付。

有很多人在這個事情里面，提出的觀點，就是引申到了普遍的小微餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈問題之上，按我說，這些人大概是沒有關(guān)注過最廣大的小微餐飲商戶的。

據(jù)查詢數(shù)據(jù)所知，僅2024年上半年，國內(nèi)餐飲相關(guān)企業(yè)注銷吊銷105.6萬家。這些沉默的大多數(shù)里，絕大多數(shù)店主從來沒有為“養(yǎng)雞場產(chǎn)能不足”發(fā)過愁。

他們的焦慮是另一種，如今天進的菜能不能賣完，明天的本錢還在不在手里。

輿論場習(xí)慣于把一切問題歸結(jié)為“供應(yīng)鏈”，這個詞在商業(yè)報道里已經(jīng)被用得失去了重量。莫氏雞煲的危機和那些經(jīng)營面積不足五十平米的小店面臨的日常，根本不是同一種困境。

前者是使用價值的絕對短缺，是物理意義上可宰殺的走地雞數(shù)量觸達了天花板。后者是交換價值的相對短缺，是口袋里流動資金的捉襟見肘，是W-G-W循環(huán)中最樸素的道理。

用莫氏雞煲的邏輯去說明街角那家夫妻店的供應(yīng)鏈困難，從出發(fā)點上就錯了位。

1.莫氏雞煲的“絕對短缺”

馬爾薩斯的幽靈從未真正離開過人類的經(jīng)濟生活，它只是換了一副面孔潛伏在現(xiàn)代商業(yè)的毛細血管里。莫氏雞煲的少東家對著媒體說“養(yǎng)雞場最多再撐一兩個月”，實際上也無意間道出了被流量狂歡掩蓋的事實，在某些生產(chǎn)領(lǐng)域，資本的魔力撞上了一堵名為“生物學(xué)時間”的墻，而這道墻，迄今為止沒有任何商業(yè)模式能夠真正推倒。

我們需要先理解“使用價值的物理邊界”這個概念。

使用價值是一個物品滿足人類需要的具體屬性，一只雞的使用價值在于它的肉質(zhì)、口感、風(fēng)味。這些屬性不是工業(yè)流水線上可以無限復(fù)制的標(biāo)準件，它們必須依附于一個活生生的有機體，而這個有機體從破殼到出欄，需要經(jīng)歷一百二十天到一百八十天的自然生長周期。這是資金周轉(zhuǎn)問題，不是供應(yīng)鏈整合問題，而是陽光、飼料、基因和時間的化學(xué)反應(yīng)。

你可以用資本加速很多事，但雞的肌肉纖維形成速度、肌間脂肪的沉積節(jié)奏，至今仍遵循著千百年來的生物學(xué)節(jié)律。這就是“物理邊界”——它不是成本邊界，不是技術(shù)邊界，而是自然規(guī)律對生產(chǎn)可能性施加的硬約束。

網(wǎng)紅劉雨鑫的探店視頻將莫氏雞煲推上流量巔峰，經(jīng)典的蛛網(wǎng)模型就開始了運轉(zhuǎn)。

什么意思呢？就是當(dāng)本期價格由本期產(chǎn)量決定，而本期產(chǎn)量由上期價格決定時，市場會在供需錯位中反復(fù)震蕩。

在莫氏雞煲的案例中，需求信號被互聯(lián)網(wǎng)放大到了遠超實際產(chǎn)能的水平，但供給曲線在這一端幾乎是垂直的——無論價格如何上漲，短期內(nèi)能夠出欄的符合標(biāo)準的雞就那么多。

于是我們看到一個悖論式的景象，門店越是火爆，產(chǎn)能危機越是迫近；排隊隊伍越長，可持續(xù)經(jīng)營的時間窗口反而越短。

這就是“爆單即爆雷”的內(nèi)在邏輯，流量不是解藥，它加速暴露了長周期生產(chǎn)部門與短周期需求波動之間的結(jié)構(gòu)性矛盾。

這個困境在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟史上并不新鮮。

養(yǎng)豬業(yè)的“豬周期”就是典型，肉價上漲刺激養(yǎng)殖戶補欄，但母豬懷孕到生豬出欄需要十個月以上，當(dāng)這批豬集中上市時，價格早已回落甚至暴跌。

莫氏雞煲的處境，本質(zhì)上是一個被壓縮到單店尺度的農(nóng)業(yè)周期困境，只是這一次，周期的驅(qū)動力不是市場價格信號，而是社交媒體算法。更棘手的是，莫氏雞煲面臨的不是一般意義上的產(chǎn)能不足，而是特定品質(zhì)標(biāo)準的產(chǎn)能不足。

如果用冷凍雞替代，口味下降必然引發(fā)口碑崩塌；如果提價，那些驅(qū)車數(shù)百公里而來的食客會用腳投票；如果限購，排了三四個小時隊的消費者很難保持理性。

這些方向，最終的結(jié)果就是，流量賦予的繁榮，透支了這家小店最核心的資產(chǎn)——那一鍋需要時間喂養(yǎng)出來的味道。

那么，自建規(guī)模化養(yǎng)殖場是不是出路呢？

無疑這里面成本太重了，養(yǎng)殖業(yè)的資本有機構(gòu)成——生產(chǎn)資料價值與勞動力價值的比率——遠高于餐飲環(huán)節(jié)。這意味著大量資本將被固定在土地、雞舍、設(shè)備這些固定資產(chǎn)上，而疫病風(fēng)險、飼料價格波動、環(huán)保合規(guī)成本都會持續(xù)侵蝕利潤。

對于一個從街坊小店起家的品牌而言，這種資產(chǎn)重型化的轉(zhuǎn)型無異于讓一艘漁船去執(zhí)行遠洋貨輪的航程，船體的結(jié)構(gòu)強度根本不足以承受這種跨越。

而且，莫氏雞煲的核心競爭力不是養(yǎng)殖技術(shù)，而是那口炭爐的火候、中藥材調(diào)理的養(yǎng)生、一勺醬料的比例、一種鄰里街坊的熟絡(luò)感。當(dāng)它被迫將精力分散到養(yǎng)雞場的管理上時，它實際上是在用自己最不擅長的方式，去解決一個被互聯(lián)網(wǎng)強加給它的問題。

這才是真正值得深思的地方。

莫氏雞煲原本運行在一個相對自洽的經(jīng)濟生態(tài)里，固定的客群、穩(wěn)定的消耗量、匹配的養(yǎng)殖規(guī)模。是流量的暴力介入打破了這種平衡，將這個前現(xiàn)代的手藝活生生拽進了工業(yè)化生產(chǎn)的評價體系里。

它的炭爐還在慢火細煨，但它的供應(yīng)鏈已經(jīng)被要求像一條傳送帶那樣精確運轉(zhuǎn)。這種撕裂感，不是莫氏雞煲獨有的困境，而是所有被流量偶然選中的傳統(tǒng)小生意的共同命運——它們被要求以手工業(yè)的靈魂，去支撐工業(yè)化的肉身。

而這兩者之間，隔著一百二十天無法壓縮的生長周期。

2.普通小店的“相對短缺”

如果莫氏雞煲的困境是物理上的，那么街頭巷尾那些面積不足百平米、員工不超過五個人的個體小店，每天面對的則是關(guān)于數(shù)學(xué)上。

這兩道題看上去都寫著“缺”字，但一個缺的是雞，另一個缺的是把雞買回來的那份底氣。商品流通有一個經(jīng)典公式，即W-G-W，商品轉(zhuǎn)化為貨幣，貨幣再轉(zhuǎn)化為商品。這個看似簡單的循環(huán)，被馬克思稱為“驚險的跳躍”，因為如果商品賣不出去，摔壞的不是商品本身，而是商品所有者。對于中國數(shù)以百萬計的小微餐飲店主而言，每一天的營生都是在完成這場跳躍，而他們最擔(dān)心的從來不是產(chǎn)地有沒有雞，而是口袋里有沒有足夠的錢去完成下一次起跳。

我在查資料時發(fā)現(xiàn)有相關(guān)的研報說，中國有86.5%是個體戶，82.5%經(jīng)營面積小于100平方米，95.9%員工人數(shù)不足10人。

所以，在我看來，中國餐飲的基本盤不是連鎖品牌的報表，而是散落在社區(qū)街道里的微型經(jīng)濟單元。他們的供應(yīng)鏈半徑短得幾乎可以忽略不計——從批發(fā)市場的菜販子手里接過食材，經(jīng)過幾個小時的加工，送到幾百米外的小區(qū)住戶餐桌上。

而另一方面，是50.5%的外賣訂單流向住宅區(qū)，所以，這些小店是社區(qū)生活圈的寄生型業(yè)態(tài)，它們的生存邏輯完全依附于周邊居民的一日三餐。在這樣的生態(tài)位里，“供應(yīng)鏈”這個詞本身就帶有某種話語的錯位。一個在菜市場跟賣菜阿姨討價還價了10年的老板娘，她關(guān)心的不是養(yǎng)殖場的出欄周期，而是今天進的2斤香菜如果賣不完，明天蔫了就是凈虧損。

這就是所謂的流動性偏好，它描述的是人們愿意持有現(xiàn)金而不愿意將其轉(zhuǎn)換為其他資產(chǎn)的心理傾向，其背后是對未來不確定性的防御。

對于一個社區(qū)快餐店的老板來說，銀行賬戶里那幾萬塊錢的活期存款是他應(yīng)對生意波動、家庭開支、突發(fā)狀況的最后緩沖墊。每多囤一箱凍貨、多進一批調(diào)料，都意味著將流動性轉(zhuǎn)化為存貨，而存貨一旦無法及時變現(xiàn)，就變成了賬本上的沉沒成本。

首先，這就不是所謂供應(yīng)鏈管理能力的問題，最多只能算是抗風(fēng)險能力的約束。他當(dāng)然知道一次性多進些貨可以壓低單價，但他更清楚地知道，如果明天下雨客流減半，那些多進的食材不會變成收入，只會變成垃圾桶里的損耗。于是他的經(jīng)營策略被迫走向另一個方向，以天為單位采購，以小時為單位備料，用極高的周轉(zhuǎn)頻率來對沖極低的容錯空間。

這種模式可以被稱為“損耗經(jīng)濟”，它與莫氏雞煲面臨的“產(chǎn)能經(jīng)濟”構(gòu)成了一個對稱的對照。莫氏雞煲的痛苦在于生產(chǎn)周期太長，無法響應(yīng)需求的暴漲；社區(qū)小店的智慧則在于庫存周期極短，避免了需求波動帶來的損失放大。

這兩種困境看似都是“不夠”，但一個是物理時間上的剛性約束，另一個是資金流動性的柔性約束。更有趣的是，當(dāng)宏觀數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在我們面前時，這種看似弱勢的模式反而顯示出某種韌性。

2025年12月限額以上單位餐飲收入同比下降1.1%，但全國餐飲收入整體增長3.2%。大型連鎖在承壓，中小微在增長，這種背離不是偶然性的。

大企業(yè)的優(yōu)勢在于規(guī)模效應(yīng)，但規(guī)模效應(yīng)的背面是固定成本的剛性支出和庫存管理的沉重負擔(dān)。當(dāng)消費需求出現(xiàn)波動時，那些重資產(chǎn)、長鏈條、高庫存的餐飲企業(yè)往往最先感受到壓力，因為他們的資本有機構(gòu)成決定了調(diào)整方向的遲鈍。

而一家夫妻店今天發(fā)現(xiàn)某個菜品賣不動，明天就可以從菜單上劃掉，后天就能換成另一個品類。

普通小店之所以“打不死”，恰恰是因為它們沒有能力做大。

資金有限迫使它們形成了近乎極致的零庫存模式，用管理學(xué)語言說是JIT，用街頭語言說就是“用多少買多少”。這種模式在擴張邏輯下是劣勢，因為它無法支撐規(guī)模化的復(fù)制；但在生存邏輯下卻成了優(yōu)勢，因為它將庫存風(fēng)險、資金占用、損耗成本都壓縮到了最低。

一家小店可能永遠做不大，但它的倒閉風(fēng)險也被分攤到了每一天的精打細算里。它不會因為一個月的生意清淡就資金鏈斷裂，因為它根本沒有把資金鎖定在倉庫里。

在這個意義上，那些戴在小微店主手上的“資金手銬”，反而為他們贏得了一種不被資本邏輯裹挾的自由。

他們不必為了攤薄固定成本而拼命開店，不必為了消化庫存而強行促銷，不必為了滿足投資人的增長預(yù)期而扭曲自己的經(jīng)營節(jié)奏。他們只需要算清楚今天進賬多少、支出多少，月底還剩下多少，這就夠了。

這種生存狀態(tài)當(dāng)然談不上舒適，但它至少保留了某種自主性——一種不被標(biāo)準化、不被規(guī)模化、不被供應(yīng)鏈話語權(quán)所定義的自主性。

當(dāng)整個商業(yè)世界都在鼓吹做大做強、整合供應(yīng)鏈、打通上下游的時候，這些在社區(qū)角落里默默周轉(zhuǎn)的小店，用它們?nèi)諒?fù)一日的W-G-W循環(huán)提醒我們，商業(yè)的本質(zhì)不一定是擴張，有時候僅僅是活下去本身，就已經(jīng)是一種值得認真對待的經(jīng)濟學(xué)。

3.“拯救供應(yīng)鏈”是一種話語霸權(quán)

但為什么那么多人要從莫氏雞煲的事件中，去談供應(yīng)鏈？

我認為，或者陰謀論一些，其實是把對食材流通路徑的技術(shù)性描述，變成一種評價標(biāo)準，即有供應(yīng)鏈的是先進的，沒有的是落后的；整合供應(yīng)鏈的是有遠見的，依賴菜市場的是短視的。這套話語的形成和擴散，是最為值得警惕的現(xiàn)象。

那些倒下的企業(yè)，未必是因為供應(yīng)鏈太弱，而是因為他們被說服去玩一場本不屬于自己的游戲。把泰勒制的標(biāo)準化邏輯、福特制的規(guī)模化邏輯，強行灌注到一個原本運行在鄰里節(jié)奏中的前工業(yè)化生態(tài)里，死亡是大概率事件。

因此，當(dāng)我們在談?wù)摗靶省钡臅r候，我們在談?wù)撜l的效率？

資本的效率觀是這樣的：規(guī)模越大越好，標(biāo)準越統(tǒng)一越好，可復(fù)制性越強越好，利潤越厚越好。

比如，商場招商只青睞頭部品牌，萬達的招商名單里70%來自全國前三的主力店，留給地方小品牌的空間被壓縮到個位數(shù)。

但資本效率并非效率的唯一形態(tài)。

一家在社區(qū)開了八年的早餐店，老板能記住老顧客的口味偏好，知道張阿姨不吃香菜、李叔要多加辣，能在寒暄中完成交易并在這種重復(fù)中穩(wěn)定地養(yǎng)家糊口——這是一種完全不同的效率，可以稱之為“生活的效率”。

它不以規(guī)模取勝，而以人情為紐帶；不追求爆發(fā)式增長，而追求細水長流的穩(wěn)定。

比如有數(shù)據(jù)提到，小餐飲解決了一千五百多萬人的就業(yè)，這個數(shù)字就是對這種效率形態(tài)的量化證明。

當(dāng)資本邏輯以“拯救者”的姿態(tài)降臨，告訴小店老板們“你們的供應(yīng)鏈有問題、需要升級改造”的時候，實際上就對定義權(quán)的剝奪。

它將一種特定歷史條件下形成的商業(yè)模式宣稱為普世標(biāo)準，然后將不符合這一標(biāo)準的經(jīng)營形態(tài)標(biāo)記為“落后”和“待拯救”。

現(xiàn)在我們越來越多人說“煙火氣”，就是說明這種被標(biāo)記為落后的業(yè)態(tài)里，包含著標(biāo)準化連鎖永遠無法提供的價值——隨機性、人情味、在地性。這才是問題的核心，不是所有小微餐飲都面臨供應(yīng)鏈困境。

莫氏雞煲的困境是真實的，它的物理產(chǎn)能確實撞上了天花板，供應(yīng)鏈對它而言是必須跨越的鴻溝。但對于絕大多數(shù)街角夫妻店來說，“供應(yīng)鏈困境”在很大程度上是一個被發(fā)明出來的偽需求。他們真正需要的不是一套冷鏈物流系統(tǒng)，而是在平臺算法的補貼博弈中不被剝削殆盡的權(quán)利，是擺攤設(shè)點不被驅(qū)趕的基本穩(wěn)定性，是在“消費升級”話語的裹挾下保留自己定價權(quán)和經(jīng)營節(jié)奏的生存尊嚴。

資本的邏輯總想告訴每一個小店主，你不夠大，所以你需要改變。

但或許真正需要反思的是這種“越大越好”的邏輯本身。

不是每一家店都需要成為連鎖品牌，正如不是每一個手藝人都需要成為流水線。

有些價值，恰恰存在于“做不大”的狀態(tài)里。

因為不是所有小微餐飲，都叫莫氏雞煲。

莫氏雞煲的痛，是生產(chǎn)力跟不上生產(chǎn)關(guān)系變革的痛。

千萬小店的難，是流動資金抵抗未來不確定性的難。

當(dāng)我們在用商學(xué)院PPT解剖莫氏雞煲時，請別忘記，中國餐飲的底色，不是那一只買不到的走地雞，而是千千萬萬個在社區(qū)路燈下，數(shù)著今天收來的零錢、盤算著明天買兩斤排骨還是一斤牛肉的普通人。

這種細水長流的權(quán)利，不應(yīng)被現(xiàn)代供應(yīng)鏈的宏大敘事所覆蓋或輕視。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 網(wǎng)絡(luò)

編輯出品 | 東針商略

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