永輝盈利的真相：把欲望控制在能力范圍之內

自2021年起，永輝用五年時間累計虧損超百億。持續的虧損不斷消耗著投資人信心。

信心一度崩塌到什么程度？名創優品官宣投資永輝超市的次日，葉國富身價半小時內蒸發160億港元。這筆錢，足以買下兩個永輝超市。

在市場的漫長蹉跎中，永輝終于在2026年一季度，瞥見了盈利拐點的微光。當季，永輝實現凈利潤2.87億元，同比增幅達94%。而這份利潤改善的背后，是一個樸素的邏輯：把欲望控制在能力范圍之內。

2023年以來，永輝開啟持續的尾部門店收縮，門店數量從一千余家銳減至不足四百家。這一收縮動作，不僅成功壓低了經營費用，更帶動單店收入逆勢提升。在規模“做減法”的同時，永輝同步調整商品結構與采購模式，最終推動2026年一季度毛利率提升1.27個百分點。

永輝盈利能力的邊際改善，也拋出了一個行業級命題：在消費疲軟、競爭加劇的當下，國內超市該如何走出經營泥潭？

/ 01 / 通過收縮止血

2021年，是永輝超市的分水嶺。在此之前，它是業內公認的“超市教父”；在此之后，“落日余暉”成了它最鮮明的標簽。

印象改變，是因為永輝業績變臉，2021年之后，永輝超市已經連虧5年，虧損規模超百億。終于，今年一季度，永輝似乎看到了盈利拐點的希望。一季度，永輝凈利潤2.87億，同比增長94%。

客觀來說，一季度是商超傳統旺季，永輝每年一季度基本都處于盈利狀態。但這次不同的是，永輝的利潤漲幅很高，94.4%的利潤增速遠超前兩年的4.57%、-79.96%。

除了去年同期凈利潤大幅下滑形成低基數影響，永輝的利潤高增速也來自經營邏輯的改變，從過去追求規模效應的粗放模式，轉向追求單店健康盈利的精細化運營。

從規模收縮看，永輝2025年明顯加快了門店收縮趨勢，2022年到2025年，凈關店數依次為24家、33家、225家、372家。直到今年一季度，永輝關店數量為13家，收縮才開始降速。

2025年門店大幅收縮對永輝利潤至少有三個積極影響：

一是2025年集中關店產生了資產報廢、違約賠償等一次性支出，合計約8.8億元，相當于關閉一家門店支出230萬元，而這些歷史虧損隱患在報表里一次性消化掉了，為2026年一季度利潤反彈掃清了障礙。

二是，關店釋放了一定的成本壓力。由于關店后門店租賃負債利息支出減少，人員優化等方面的影響，直接帶動了永輝財務、營銷、管理費用合計較2025年下降了5個百分點。

三是，帶來單店效益的提升。以收入、利潤除以門店數量的方式粗略計算，2023年永輝單店月均收入是655萬元，單店月均利潤為-44萬元，處于虧損狀態；2026年一季度，單店月均收入為1136萬元，單店月均利潤轉正為24萬元。原因就是，低效門店關閉后，剩余門店的經營質量可得到整體提升。

除了門店的主動收縮，永輝盈利能力的提升也和管理效率提升有關。

/ 02 / 通過管理造血

關店只能止血，但不能造血。為了造血，永輝在推進門店收縮的同時，也在圍繞商品結構、采購模式進行調整，以提高客流與利潤。

一季度，永輝毛利率同比提升1.27個百分點至22.77%，毛利提升來自商品結構的調整。

首先，永輝壓縮標品，向高利潤的非標品切換，體現為擴大鮮食區域面積，增加生鮮、烘焙、熟食、3R品類，并在此基礎上孵化大單品，2025年打造18支億元級大單品，其中生鮮、3R品類達10支，銷售額較2024年增長70%；熟食小龍蝦銷售額同比增長超37倍，藍莓銷售額同比增長超85%。

二是，推出自有品牌產品與定制產品，截至2025年底，自有品牌上架57支，年度銷售額達1.16億元，其中橙汁、洗衣液、玉米胚芽油賣得比較好；另有廠家定制產品500支，年度銷售額達10.30億元。

但值得注意的是，2025年這兩類合計銷售額占營收的比重僅為2.14%，體量微小、滲透率不足，暫時無法承擔利潤增長的支柱作用。

橫向對比，盒馬、山姆、胖東來的自有品牌銷售額占比均在30%及以上，自有品牌不僅能提升毛利率，更能形成差異化競爭優勢，這也是它們在行業整體承壓的背景下，仍能實現穩健發展的重要支撐。

在商品結構調整的同時，永輝的采購模式亦在同步調整。

在采購模式上，永輝部分品類去除中間商環節，找到源頭工廠直接采購，自己控制價格。在采購部門架構上，據《財經》報道，永輝的采購團隊已經歷了一輪“換血”。永輝超市非獨立董事、改革領導小組組長葉國富也在供應商大會上直接留下個人郵箱，以便供應商直接反饋采購腐敗情況。

在大多數人看來，采購部門的調整是在為商品結構優化做支撐，但另一個作用也被在盒馬蹉跎多年的侯毅一語道破，他在點贊永輝調改采購體系時，直言傳統的采購利益機制，綁架了超市的經營權和運營權。

具體來說，在多數傳統商超，商品若想上架銷售，對應的供貨方需繳納進場費、條碼費、堆頭費等各類后臺費用。這種模式很容易滋生采購腐敗問題，初來永輝的葉國富就發現，公司換一個采購就換一批供應商，導致后者“被逼著送錢，搞腐敗”。

所以貪腐問題，也是永輝采購部門調整的核心原因。只是杜絕貪腐的核心可能不在管理，而在薪水。

胖東來員工月均工資9886元，店長78058元的高薪，本質是在高薪養廉。永輝也在調整員工薪酬，調改后的永輝超市員工最低工資從2500元/月提升至4500元/月。對比行業已算優秀，但和胖東來還存在差距，能不能起到高薪養廉的作用就需要時間驗證了。

無法完全復制胖東來，也牽扯出了一個老問題，超市們到底怎么學胖東來？

/ 03 / 抄胖東來作業，不如多反思自己

胖東來有一批忠實學徒，但從最近的成績單看，掛科的不少。經歷胖改的中百、步步高，2025年凈利潤一個同比下降8成，一個大跌9成。矮子里面拔將軍的永輝，一直在胖改，但利潤的提升其實發生在大規模閉店止血后。

“學徒們”普遍掛科，核心原因在于，胖東來模式根本無法被簡單復制。胖東來模式的核心，可概括為商品精選帶來的品質優勢、無微不至的服務體驗，而支撐這一切的，是于東來“大方分錢”所構建的、遠高于行業的薪酬體系。

這一點，恰恰是國內絕大多數超市難以企及的。

即使拋開薪酬體系，胖東來的經營路線其實也不一定適應大部分超市。

胖東來只在局部發展，核心發展邏輯是“高投入-高體驗-高用戶粘性”形成閉環，消費者愿意為穩定品質與體驗支付溢價；而永輝等大多數商超立足全國化，核心發展邏輯規模化、高周轉、低成本。

這種發展邏輯的不同，也導致抄了胖東來作業，但起不到胖東來的效果。舉個例子可能更好理解：胖東來售價29.8元/個的月餅，真的適合永輝的大部分用戶嗎？

抓住浮木是溺水者的本能，企業陷入困境時，總渴望找到一個現成的“標準答案”。但真實的商業世界，從來都是“一代版本一代神”。一種模式的成功，往往依賴于特定的時代背景、特定的企業基因，無法簡單復制。

永輝超市曾經也是胖東來的老師，他教過胖東來如何做生鮮，但隨著生鮮壁壘被攻克，永輝也淪落了新學徒。胖東來的成功同樣依賴于單一區域、有限規模以及一個和別人不同的大家長式人物。

再高明的模式，都只是對既有事實的一種復盤，它可以用來理解過去，卻未必能用來指引未來。

對整個國內超市行業而言，與其執著于復制他人的成功，不如靜下心來，反思自己的核心競爭力到底在哪里。