北京
我是藍華峰，這是我的【創始人教練手記】。
在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。
01
上個月，我剛剛陪跑完一位完成企業轉型的創始人。
最近讓他睡不著覺的不是競爭對手的碾壓，而是坐在他旁邊、當年陪他吃泡面打江山的老兄弟。
這位老臣的認知已經完全跟不上公司現在的體量，甚至開始有意無意地排擠新挖來的高管。
這位創始人紅著眼眶問我：Frank，我想動他，但我下不去手，這顯得我太背信棄義了。
很多經歷了企業發展轉型的一號位，都會卡在這個生死局里。清理不合格的老臣卸磨殺驢、還是對組織的慈悲？
在這個問題上，有三個底層邏輯你必須徹底想透。
02
第一：當局者迷，創始人的慈悲心，往往用錯了地方。
如果你已經對這位老臣給夠了時間和成長機會，但他總是遲遲進入不了狀態，這種時候正是考驗創始人的慈悲心的時候。
你對一個跟不上節奏的老臣一直講人情，就是對全公司那些拼命干活、渴望成長的優秀員工最大的無情。
劣幣必然驅逐良幣。當老臣霸占著核心坑位，你花高薪挖來的空降兵根本施展不開手腳，最后只能無奈走人。
更致命的是組織內部的熵增。為了掩蓋自己的能力不足，這些老臣往往會本能地招募比自己更弱的人，最終導致整個部門不可逆轉地陷入平庸。
企業的核心契約是價值交換，而不是歷史功勞簿。
忠誠，應該是對公司未來戰略的忠誠，而不是對你過去恩情的無限透支。
03
第二：永遠不要用公司的資源，來為你的個人情感買單。
很多創始人因為覺得虧欠，會給老臣超出能力的高薪，或者極具分量的高管頭銜。
這本質上是創始人把自己的心理債務，強行轉嫁給了公司的利潤表。
在關鍵的業務轉型期，時間成本就是生死線。
一個猶豫不決的決策，一個執行不力的老高管，錯失的可能是市場窗口和極其寶貴的戰略時機。
不要用拖延來掩蓋懦弱。你的拖延，不僅是在消耗公司的護城河，也是在消耗你們之間僅存的那點情分。
但另一方面，確實也需要找一個合適的時機，讓組織有機會消化關鍵管理人員的變化。
04
第三：清理老臣，最忌諱用常規的績效考核去羞辱他，或者在會議上公開架空他。
這種做法不僅難看，還會引發極其慘烈的反噬。
既然是老臣，就要大方承認他過去的價值。錢要給足，無論是股份變現、優厚的補償金，還是一個好聽的頭銜，不要在錢上小家子氣。
你要學會用財務上的慷慨，換取組織上的潔癖。
在具體操作手法上，用結構性調整代替個人否定。不要當面指責他的能力不行了，而要強調整體戰略結構發生了變化。
通過組織架構的拆分與合并，自然地完成權力的交接。
最后，也是最重要的一環，創始人必須親自和他談這局一對一的坦誠局，絕不能推給HRD。
你要帶著極大的尊重，但不容商量地劃定底線。
體面的離場，是用最干脆的刀，切最準的腫瘤。
給足錢，給足面子，但必須堅決收回業務的指揮權。
05
做這些決定時，創始人是極其孤獨的。
你不能對下屬袒露這種糾結，會動搖軍心；你也不能對投資人示弱，會影響估值。
這種撕裂感，是每個想把公司做大的一號位必須承受的高管孤獨癥。
做創始人教練這段時間，我看到很多極其聰明的創始人客戶，因為身處局中，找不到合適的時機揮下那一刀。
這就是為什么那些頂尖企業的一號位，背后都需要一個隱秘的外部大腦。
你需要一個沒有利益沖突、能絕對客觀幫你梳理組織痛點和人性能源的教練，陪你做那些最艱難的決定。
如果你是正處于業務轉型或組織重構期的創始人或C-Level高管，我本月預留了3個30分鐘深度破局診斷名額。
期待與你的深度碰撞。
藍華峰Frank
ICF認證PCC教練，Luxx認證分析師?
創始人教練、高管教練
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