Costco上京東，能追上山姆的500個前置倉嗎？

作者|亞娜

正式入駐京東5天后，Costco開市客官方旗艦店得到了9.4萬人關注。

這是其進入中國市場7年來，首次在國內(nèi)電商平臺開設官方旗艦店。

在業(yè)內(nèi)人士看來，Costco這一動作既是在門店擴張遲緩、續(xù)卡率承壓下的必然選擇，也是一場遲來的補課。

這一步，同為會員制商超的另一巨頭山姆比其早了近10年，如今山姆京東官方旗艦店已經(jīng)坐擁1304.6萬粉絲，穩(wěn)居商超店鋪榜一的位置。

Costco進駐京東，可謂是摸著山姆過河。

對于這次線上渠道拓展，消費者端的感知是購物門檻的破除。這是Costco首次開放無卡購物的權限，非Costco會員也可以在京東旗艦店下單，但購買同款產(chǎn)品要比會員價高出約20%，且需達到199元方可起送，還需要支付20元的配送費。

相比之下，10年前山姆中國入駐京東之時，做法要激進得多——史無前例地開放為期10天的會員體驗，即在這個周期內(nèi)，在京東下單的消費者不僅可以享受會員價，還能領取免運費券。

不僅如此，Costco在華門店規(guī)模、本土化選品，乃至即時配送能力上，跟山姆中國對比也是短板明顯。目前，Costco在京東渠道上線的商品以自有品牌Kirkland為主，覆蓋零食、糧油、保健等長保品類，生鮮等高復購品類暫未上線，物流則由京東配送，多城可實現(xiàn)次日達。

對于Costco而言，入駐京東是快速觸達3000萬PLUS會員、突破門店擴張瓶頸的低成本攬客之道。

然而，社交媒體上的“老會員破防”、“代購狂歡”，也讓事件的走向蒙上一層陰影。

Costco開市客正式登陸京東消息傳出后，社交媒體上出現(xiàn)了兩種截然不同的聲音：一部分忠實會員感到“被背刺”，另一部分人則敏銳地嗅到了新的生意機會。

表面上看，Costco為了吸引潛在用戶，在京東渠道開放無門檻購物的做法，讓一部分長期付費會員感到了不適。

有用戶在社交平臺直言：“開放給非會員，就是對老會員最大的不忠誠。”

事實上，Costco線下門店的會員專屬權并沒有被取消，20%的加價，某種意義上還強化了會員身份的感知。真正讓會員破防的，是京東渠道和Costco自有渠道之間出現(xiàn)了短期價格倒掛。

剁椒Spicy關注到，開業(yè)期間Costco加大了部分產(chǎn)品的促銷力度，部分熱銷產(chǎn)品的會員價比其小程序還要便宜。

比如銷量排名靠前的一款鹽味烘烤綜合堅果在Costco小程序售價為99.9元，而在京東渠道只需要89.9元就能買到，當然前提是在京東開通Costco會員卡，299元。

這種臨時性的低價，已經(jīng)足以讓老會員產(chǎn)生“買貴了”的疑慮，從而稀釋會員卡的價值感。

如果說會員的破防是意外，那么代購群體的狂歡，則是Costco有意為之。

在Costco京東店的主頁上，顯著標注著“黑鉆用戶3%返利”的字樣。今年3月，Costco正式推出黑鉆會員，年費高達688元，消費返利比例3%（以未稅金額計算），年度封頂7200元，比山姆卓越會員的2%還要高。

這意味著會員年均消費需要達到24萬元才能拿滿返利。這個數(shù)字，普通家庭根本不可能觸及，直接將目標人群鎖定到代購群體。

Costco黑鉆卡本質上更像一張代購專屬卡。

不過，20%的非會員溢價，恰好卡在代購5%-10%服務費之上，一旦代購售價超出非會員價，消費者可以直接在京東下單，這一策略在一定程度上遏止了代購的漫天要價。

Costco這次選擇與京東合作，賣貨是其次，重點是為了攬客。

入華七年來，“發(fā)展緩慢”是Costco中國最明顯的短板。門店增速不及預期、即時配送能力缺失、本土化選品乏力，每一項都在削弱它在與山姆、盒馬等對手較量時的底氣。

截至2026年初，Costco在中國大陸僅有7家門店，且自2024年后便再無新店開出。雖然單店年均銷售額仍能超過12億元，但總量天花板清晰可見，2024年其中國區(qū)全部銷售額約87億元，而強勁對手山姆憑借60多家門店，已經(jīng)做到了千億級規(guī)模。

更關鍵的指標是付費會員數(shù)。截至2025年末，Costco中國大陸付費會員約400萬，平均每家門店貢獻約57萬會員。這個單店效率依然驚人，但總量天花板已經(jīng)觸手可及。

七家門店的物理限制下，Costco陷入了沒有新店就沒有新會員的死循環(huán)，其線下擴張的速度已經(jīng)遠遠跟不上中國中產(chǎn)階級的增長速度。這是Costco真正的焦慮。

眼下Costco最緊急的事情，便是快速找到更多愿意為品質掏錢、為會員身份買單的中高收入家庭。而京東PLUS會員的3000萬高凈值人群，恰好就是答案。

數(shù)據(jù)顯示，京東PLUS會員人均年消費金額是普通用戶的9倍，年下單頻次是普通用戶的6倍。這一群體近六成居住在一二線城市，約89%為本科及以上學歷，且以家庭用戶為主，對品牌和品質有高度忠誠。每一個標簽都與Costco的目標客群精準契合。

找對人群是第一步，如何把這些人群篩選出來并轉化為付費會員，才是關鍵。Costco在京東旗艦店上的定價和配送門檻便展現(xiàn)了這一意圖。

20%的非會員加價幅度，既高于主流代購5%-10%的代購費，又不至于高到讓用戶無法接受；而滿199元起送、運費至少20元（超過12kg還將按照1元/kg的費用收費）的高物流門檻，與之形成了強篩選機制。更重要的是，當前Costco京東旗艦店尚未打通京東卡和PLUS會員權益。

可以看出，Costco在京東店上設計的不是一個方便便捷的購買渠道，而是一個強篩選機制，試圖勸退一批偶爾嘗鮮者，引導更多家庭批量采購的中高收入用戶辦卡。

據(jù)Costco京東旗艦店主頁顯示，當前已有超3萬PLUS會員關注了該店鋪，其中已有1/3會員完成了加購。這意味著，處于冷啟動階段的Costco已經(jīng)成功用這套機制鎖定了3萬個高價值潛力客戶。人找對了，轉化只是時間問題。

然而，入駐京東平臺是要付出成本的。行業(yè)信息顯示，Costco需要支付給京東平臺大約3-5個點的抽成。在利潤本就不高的零售業(yè)，任何額外的成本都會侵蝕利潤。

為了保住盈利空間，一個直接的策略就是“多賣KIRKLAND科克蘭，少賣第三方品牌”。

作為Costco自有品牌，科克蘭毛利率遠高于第三方商品。在2025財年，科克蘭的自有品牌銷售額占比約30%，本身就貢獻了公司約三分之一的銷售額。

在Costco主頁面，Kirkland（科克蘭）品牌被放置在了顯著位置。剁椒Spicy觀察到，當前其熱銷商品大多來自科克蘭，比如已銷超過4000件的科克蘭純凈水、700+件的科克蘭鹽烤開心果等經(jīng)典暢銷品。

這套品類策略的本質，是利用自有品牌的高毛利來對沖平臺成本，確保京東旗艦店作為攬客窗口能夠持續(xù)運轉。

對于Costco來說，精準篩選到目標人群后，還需要過硬的履約能力來承受這些用戶的購買需求。

Costco入駐京東的另一大關鍵動機，正是為了補齊其在中國市場最明顯的供應鏈短板，尤其是快速、低成本的配送履約能力。

過去，Costco的線上配送嘗試存在不少問題，被消費者詬病為價格不透明、配送服務不穩(wěn)定等，線上體驗不佳。

首批在京東下單的消費者的實際體驗就褒貶不一，包裝問題是其令人詬病的核心問題。

多位消費者反饋，收到的商品包裝過于簡易，導致破損。而這并非京東渠道的特有問題，此前其小程序配送服務就曾被多次吐槽。

京東物流雖然承諾運輸風險由平臺承擔，但Costco在源頭包裝上的極簡主義風格不改，破損問題就很難根本解決。

高達20元的配送費和簡陋的包裝體驗，讓習慣了包郵的中國消費者難以適應，勸退了很多續(xù)卡用戶。近年來，Costco中國區(qū)的續(xù)卡率一路走低，跌至60%（低于全球的90%）。

核心原因在于Costco的慢策略與中國市場的快節(jié)奏形成了錯位。

從全球市場來看，以Costco、山姆為代表的倉儲會員店仍停留在比門店規(guī)模和會員體系的傳統(tǒng)模式，門店越多覆蓋越廣，供應鏈話語權就越強，會員基數(shù)就越大。

在全球倉儲會員店賽道中，Costco以924家門店、約8210萬付費會員（2026財年二季度財報）的規(guī)模穩(wěn)居全球第一，其門店數(shù)比山姆（超800家）多約100家，會員數(shù)是山姆全球（5000多萬，截至2026年5月）的1.6倍。

但在中國市場卻呈現(xiàn)出截然相反的局面，當前山姆中國已開出60多家門店、年銷售突破1400億元，而Costco入華七年僅7家門店、2024年中國區(qū)銷售額不足90億元。這種全球強、中國弱的強反差，也正是Costco此次聯(lián)手京東、急于攬客的根本原因。

而中國的零售賽道已經(jīng)歷了從線下大店到前置云倉、再到半小時達即時零售的多輪進化。

中國消費者對“線上下單、快速送達”的接受度遠高于美國市場，即時零售在中國不是補充渠道，而是主流消費方式之一。消費者對倉儲會員店的期待也隨之改變，不僅要買到好商品，還要在想要的時候立刻得到。

在這條新賽道上，山姆搶跑了不止一步。不同于Costco采用的“先店后網(wǎng)”模式，山姆選擇了“先開倉、再開店”。

截至2025年底，山姆在中國前置倉網(wǎng)絡超過500個，覆蓋全國25個城市。許多城市即便只有一家門店，也能通過前置倉實現(xiàn)銷售范圍全城覆蓋，3公里一小時達、全城半日達成為常態(tài)。

當前國內(nèi)零售行業(yè)已經(jīng)集體盯上了履約能力要求更高的“生鮮”賽道。在所有品類中，生鮮對履約能力的要求最高。從冷鏈倉儲到溫控運輸，從損耗控制到時效承諾，生鮮的每一個環(huán)節(jié)都在挑戰(zhàn)零售商的供應鏈能力。

面對“小時達”已成標配的中國市場，自建一套覆蓋全國的物流體系，對門店稀少的Costco來說，不僅投入巨大且緩不濟急。借力京東成熟的物流網(wǎng)絡，無疑是最務實的選擇。

借助京東物流的全國覆蓋，Costco能快速將銷售范圍從7城擴展至全國、大幅降低履約成本，但目前來看，京東暫未幫它解決快速履約的核心問題。

眼下，Costco雖然在京東上架了長保商品，但沒有觸達生鮮這個即時零售增長最快的品類。這意味著，其用高門檻篩選出了高價值用戶，但還沒有建立起高頻的用戶觸點來改善續(xù)卡率。

Costco看似每一步都在解決問題，但每一步都留下了一個新的問題。