山東
商業世界里，紅利褪去之后，行業都會從增量博弈，轉入存量廝殺。
如今即時零售倉店總量逼近7萬家，萬億市場看似火熱，絕大多數商家卻陷入一個死循環：單量越高，虧得越多。
有人在紅海里虧損退場，也有人靠一套貨品結構邏輯逆勢擴張。
本期，即時劉說推出【即時零售創始人專訪系列?第6篇】，對話S·makeup美妝、喜柿百貨、宅宅衣櫥、猩際極客數碼等多個即時零售倉店品牌創始人陌白。
從2024年選擇從平臺離職，都如今成為擁有400多家倉店的即時零售創業者，他的答案很簡單：
放棄標品賺利潤，用非標抓現金流，靠自有品筑壁壘。
圖為陌白在美妝活動上做分享
01
一個殘酷的成本真相
2025年即時零售整體市場規模9700多億，2026年穩穩突破萬億。
蛋糕變大了，但入場玩家急速膨脹，全行業閃電倉數量從幾年前零星幾千家，飆升至現在近9萬家。
潮水退去，裸泳者開始浮現。
陌白算了一筆全行業通用賬：刨除平臺配送費，門店人工、房租、平臺抽傭、綜合運營平攤，單均硬性成本3塊多。
這就劃定了一條生死線：單品去掉配送之后，毛利如果達不到4元，賣一單虧一單，銷量越大，虧損缺口被拉得越大。
很多人過去靠平臺補貼掩蓋虧損，用低價標品瘋狂沖單。
可現在平臺逐步從補貼換規模，轉向精細化運營。
一旦補貼退坡，依賴低價走量的門店，沒有任何緩沖空間。
陌白舉了一個很直觀的例子：萬利達燒水壺，2024年門店零售價可以做到40元以上，還有利潤；放到現在，有京東、各大同城平臺比價，同款產品售價壓到20元以內，進貨成本覆蓋不住售價，純粹用來虧本引流。
而農夫山泉、可樂、紙巾這類全民標品，流通鏈條極度透明，同城所有門店貨源一致、售價對標。
陌白直言現實：所有倉店在售的標準化快消品，沒有任何一款，能在扣除全鏈路分攤成本后產生正向利潤。
他表示，曾經行業里有個紅利：找到一款單品，單件毛利超30元，穩穩熱銷兩個月。在當下高度同質化的市場里，這件事已經變成小概率事件。
如今，全品類鋪貨、跟風爆款的老路，徹底走不通。
圖為陌白參與2025CIE美妝創新展并領取獎項
02
行業下半場，只有兩條存活路徑
在陌白看來，即時零售的生存邏輯已經徹底分化，全行業只剩下兩條可持續的路線。
第一條，極致效率。
把揀貨、倉儲、供應鏈、人效壓縮到行業極限，靠運營省出來的成本換取微薄收益，門檻極高，絕大多數中小商家很難落地。
第二條，極致長尾。
跳出標品內卷，深耕非標產品、打造自有貼牌商品，靠產品差異化拿到定價權。
而第二條，也是陌白經營的400多家門店的核心打法。
基于這套邏輯，他把門店所有SKU劃分為三類：標品、非標、自有定制產品。三類貨品各司其職，搭建穩固的盈利三角。
1、標品：只做流量工具，放棄盈利期待
酒水、飲用水、日化剛需標品，保留少量庫存，唯一使命是承接平臺自然流量、拉升店鋪權重。
不求賺錢，只求用來留住進店客流。
資金不傾斜、庫存不囤積，從根源規避標品價格戰帶來的庫存損耗。
2、非標長尾：門店現金流基本盤，講究「高毛利×合理周轉」
非標是利潤主力，但選品不能走入兩個極端：只看高毛利，或是只看重高銷量。
很多老板偏愛高單價大件，比如500元價位行李箱，進貨價250元，單件毛利250元，看著利潤豐厚。
然而現實卻是，全平臺這類高價行李箱月銷很難突破5萬，動銷極差，大批量備貨直接變成庫存積壓。
優質非標品的篩選標準：高毛利+不錯周轉率缺一不可。
落地層面，陌白錨定三個確定性剛需場景：
第一，深夜場景。晚10點后線下商超大多停業，消費者臨時剛需只能依托即時零售，天然自帶溢價。
第二，應急場景。突發衣物去污、隨身小配件缺失，用戶緊急需求下，價格敏感度大幅下降。
第三，禮贈場景。節日送禮是剛性需求，禮品自帶溢價屬性，是穩定增量來源。
3、自有貼牌：長期護城河，目標占比全店25%SKU
陌白的長期規劃：到今年年末，自有定制商品占門店全部SKU的1/4。
在他看來，貼牌的底層邏輯，是抓住消費人性：用戶緊急采購時，會主動放棄品牌執念，優先滿足使用功能。
比如，急需睫毛夾、粉底刷、衣物去漬劑、擦鞋濕巾時，消費者不會糾結品牌，只想要立刻拿到能用的產品。
而這些，恰恰是貼牌的絕佳土壤。
目前，穿戴甲、假睫毛、假發等美妝小件，已經成為他經營的倉店里自有品類里利潤貢獻最高的單品。
主打獨家貨源、獨家產品，從源頭杜絕全平臺比價內卷。
圖為陌白的S·makeup團隊
03
選品不是進貨，是產品研發
在陌白的經營哲學中，選品不等于簡單采購上架，本質是持續的新品研發。
想要持續挖到優質非標與貼牌單品，靠兩套體系落地：商品全生命周期管理、上下游情報網絡。
分別來看：
第一，全生命周期臺賬。
每一款入庫商品，全部建立檔案：入庫時間、月度銷量、價格變動、競品沖擊、供需變化。
同一款貨品，初期單件毛利5元、月銷5件；一旦周邊同行跟風低價鋪貨，利潤被壓縮到1元，銷量反而上漲。
依托數據動態調整備貨、定價，規避滯銷虧損。
第二，全鏈路商品情報網。
一端對接全國供應商，匯總全品類出貨數據；
一端持續拆解頭部競品倉，摸清對手真實盈利品類。
以美妝倉為例，陌白的團隊總能提前追蹤國貨品牌新品規劃、代言人投放、全網營銷節奏，來預判爆品周期，提前布局。
落地迭代規則：高頻上新，等量淘汰。
同樣以美妝倉為例，他經營的美妝倉每周上新50款，每月上新200款新品，同步淘汰200款滯銷SKU。
截至目前，其團隊累計建檔商品五六萬條，日常在售只保留2000余個優質品，杜絕盲目囤貨。
圖為S·makeup美妝倉內景，向右滑動圖片
04
400店僅閉5%的底層邏輯
陌白2024年從平臺離職創業，先從美妝垂類切入，當年就成為美團線上美妝前置倉開店數量頭部品牌。
之后陸續拓展數碼、衣櫥、禮品百貨等六大賽道，現有門店400余家，每月新增二三十家，年內目標突破1000店。
亮眼數據背后，是垂類模式的優勢。
綜合倉什么品類都做，什么品類都做不深；垂直倉聚焦單一賽道，更容易吃透供應鏈、沉淀非標與自有產品。
他清晰的意識到，行業有個殘酷真相：一個3公里商圈，一旦扎堆5家以上綜合閃電倉，同質化廝殺必不可免。
而深耕細分垂類，天然錯開直接競爭。
他經營的400余家門店，在歷經多輪價格戰后，最終閉店不足5%，回本水平遠超行業均值。
圖為陌白團隊內部會員
05
商業的規律從來沒變：紅利期，靠鋪貨、規模取勝；存量期，靠產品、差異化取勝。
當平臺補貼慢慢退坡，靠標品低價換單的時代徹底落幕。
前置倉已經告別野蠻生長，想要活下去，無非兩條路：要么極致壓縮運營成本，要么打造獨家產品壁壘。
陌白用實戰證明，避開全民紅海的標品內卷，深挖剛需長尾、布局自有貼牌，就是即時零售下半場，穿越周期最穩妥的解法。
以上！
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撰文：劉老實
排版：柯不楠
校對：十 三
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