浙江
這幾天阿里員工7.5萬多字的《置身釘內》比較火，內容太長了。人一旦上了年紀，純看文字吧，眼睛累。想聽吧，但又沒有純文字版本。要么是自己提煉總結，要么是直接插了幾十頁的PDF截圖，想聽個全文可太難了。考慮了下公眾號粉絲的平均年齡30+，遂決定自己轉一個純文字版。
原文在釘內網，原文由AI識圖提取，不一定保證準確。
《置身釘內》（又名《置身訂內》）原文（微信原文+圖片OCR整理，作者：Corgi/滕雅辛(幽素)，2026.6.5發布，全文7.5萬字，八卷架構：發心、定位、設計、用戶、敏捷、秩序、軍爭、長期）
楔：釘釘是一只雨燕
釘釘的動物園形象釘三多，是一只尖尾雨燕，世界上平飛最快的鳥類之一。它最特殊的地方在于，可以吃喝、睡眠、交配通通在空中完成；每年從非洲飛經印度和東南亞，回中國北方繁殖，最多可以連續飛行三百多天不落地。 尖尾雨燕的拉丁文是apus apus，「pus」是「腳」的詞根，「a」是「沒有，否定」的詞，所以雨燕是字面意義上的「沒有腳的鳥」。
我在2025年6月入職釘釘，入職即加入了作為核心保密項目的「0項目」。后來我才知道，「0」代表「ONE」。說起來我應該是ONE最晚進入的核心PD，同時是最后一個留下并送走ONE的。我參與了從0到1的迭代，接觸了從項目成型開始，到項目暮年運營期所有階段，所有核心決策。也目送走了許多同事。
在釘釘飛行了300多天，將滿一年，最近也到了重新踩回地面的，離開的節點。
ONE是一個怎樣的項目
ONE的生命周期從2025年的4月份開始孕育，8月25日發布會首次公開，DAU巔峰穩定在300萬左右，是無招回歸后第一個主推的號稱AI原生的項目。
影響ONE一系列產品決策的，主要是產品設計團隊。ONE的第一個一號位曾經是設計中心的負責人，這決定了ONE是一個設計基因極重、參與決策濃度很高的項目。 據我所知的，參與過ONE的產品設計是不少的，但ONE是一個流動性極大的項目。我來的第二周，我的設計leader(也是第一個一號位)就離開了，第四周，聯系并推薦我進組的師兄也被調離去了其他部門。 在ONE超過3個月的產品只有3個人，我是其中一個。
本文將夾敘夾議地回首，這樣一款曾經站在戰略級風口位置的AI產品的開發往事。 我想記錄一個AI產品從立項、發布、共創到收縮的過程中，理想如何被翻譯成目標，目標如何被拆成需求，需求如何在組織里變形、落地，如何進入真實的用戶現場——而退遠鏡頭的景別，這一切究竟如何在釘釘、在時代的背景下發生。
「凡歷術在于常數，而不在于變行。」編訂歷法，需要歸納規律性的常數，而不在于一味記載關注期變化。感謝釘釘的高強度和快產品節奏，我在十個月內就完整體驗了一款大用戶量級的AI產品的生老病死。這實在是非常寶貴的經驗。因此，這份文檔既想記錄我這三百天親歷的「變行」，也想盡可能凝練出在反復實踐、受挫和復盤之后得到的「常數」。
當然，這里的「常數」可能不是把一個項目的成敗歸納成幾條規整、漂亮、讓讀者有充分獲得感的原則。可能它只是一場現場經驗留下的殘余判斷：在高速變化的AI產品開發中，哪些問題看似每次不同，其實反復出現；哪些沖突看似來自具體的人和事，其實來自組織、技術、商業與用戶之間長期存在的結構性張力；哪些選擇當時像偶然，事后看卻幾乎必然。
這份記錄必不可能完全客觀，我無法、也不愿意假裝站在一個無菌的觀察位上。很多判斷來自我親歷的會議、爭論、上線、復盤和失落，也來自我作為最后留下的PD，對一款產品從熱烈理想走向收縮的復雜感受。但也正是產品人在現場里倍速積累的經驗。
總之，希望這份記錄能給所有正在、或希望從事AI產品開發的同事、同學與同道，提供一小小的經驗池。若你能借此印證一些觀點，或避開一些坑，那我便覺得略盡綿力，已經值得。 總之，請漢娜阿倫特和威格上我的身，請你和我一起翻開屬于ONE的，昨日的世界。
FBI Warning(補充說明)
本文成文較長，7.5萬字左右，三易其稿，是最近一兩周工作間隙+緊急大熬夜寫的；所以如略有前言不搭后語之處，敬請包涵雅正。
第一卷：發心第一
發心是行為的內在動機與根本誓愿，是一切工作、生活、實踐、修行的起點、方向和動力源泉。一個理性善良人的行為的發心，往往在幫助世界、物質回報和成就自我之間逡巡。在不同階段，三種發心會有不同的優先級，促使人做出不同決策。
產品也有產品的發心。產品的發心就是它的發起人最原始的出發點，主要有以下幾類:
解決某個尚未被解決的具體問題
提升解決某個問題的效率
服務好某個具體的人群
推廣某種理念
銷售某種資源
上述列出的發心類型中，越靠前的越有可能誕生有歷史價值的產品，因為發心越純粹。雖然和人一樣，一個產品也會混合以上多種發心，但大部分情況下，好產品只有一個主發心。大道至簡，這也和許多投資人會提倡的「一句話說清產品價值」異曲同工。 當一個產品的發心又多又沒有主次的時候，就會成為一個貪心而焦慮的產品。貪心是七罪之一。什么都想要，容易什么都得不到。這一點在下文也會闡述更多。
環境背景：外部環境：2025年的風向
2025年中，整個大環境的AI產品的敘事正在換擋。 前一階段，大家還在驚嘆模型會聊天、會總結、會搜索。到了這一年，行業更關心AI能怎樣調用工具、完成任務、進入真實工作流。
5月，Google i/O 2025舉辦，Google 在Search模塊里強調AI Mode，也在Cloud側推出和增強了 Agent Development Kit、Agent Engine UI、Agent2Agent等agent相關能力。它的重心已經從降低幻覺、回答問題的敘事，走向讓模型進入更復雜的應用生態和工作流程。
7月，OpenAl發布ChatGPTagent，強調ChatGPT可以用自己的工具和計算機完成研究、預訂、制作幻燈片等任務。
9月，Anthropic發布Claude Sonnet 4.5，重點也落在complex agents 和computer use上。
釘釘有組織關系，有消息、日程、待辦、會議、文檔、審批等一系列產品。AI如果要進入真實工作現場，釘釘這樣的辦公軟件天然比一個單獨的聊天機器人能滿足用戶需求。 這也是我當時被釘釘吸引的原因之一。銀泰的經歷讓我切實意識到，LLM在缺少context和不服務用戶剛需時，有多雞肋。 當然，優勢也伴隨著麻煩。釘釘不是白紙，它有多年積下來的產品邏輯、權限系統、端側差異、多組織問題、客戶定制和用戶習慣。AI要在這里做事，必須穿過舊系統的技術債。它站在一個很有吸引力的風口，但是取景再往遠退一舍，就會發現，這個風口正處在一片難以改造的舊城中央。
內部環境：無招回歸
另外，無招的回歸本身也是一個非常奇特的變量。 一個人繞了一大圈，又回到自己曾經親手點燃火種的迦密山。 來往失敗后，無招帶著幾個人退到湖畔花園，從一片敗局里做出釘釘。那幾年，DING、已讀未讀、企業通訊錄、審批，把釘釘從微信的陰影里硬生生擰將出來。那些功能后來被很多人批評為強管理、強控制，但在當年，它們確實回答了企業里最樸素也最焦慮的問題；我說的話，對方到底看見沒有；我交代的事，到底有沒有往前走。 更具體一些，解決了管理者的問題，解決了一個企業里愿意付錢的人的問題。
一個產品經理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因為失敗會留下傷口，而成功會留下手感。 釘釘早年的勝利，給無招留下了一套很深的身體記憶:站在發信人一側，替組織爭取確定性，用強觸達把事情往前推。這套記憶后來也進入了ONE。為什么卡片里的消息一定要算已讀，為什么系統要主動把事推到用戶面前，為什么釘釘總忍不住替組織催促人——很多答案，都可以回到這里。
但2025年4月的無招，已經不是2014年湖畔花園里的無招。 他曾經離開釘釘，被調離自己一手做大的產品；也曾經離開阿里，去日本做了「兩氫一氧」。那個項目沒有跑出來。一個人最眼的戰功留在過去，新的創業又未能證明自己，這時候再蒙舊主召回，很難只是一次普通任命。更何況召他回來的人是在他職業生涯幾個關鍵節點上反復出現的學長，像命中有一根透明而柔韌的魚線，把他從阿里第一位實習生、淘寶搜索、來往、釘釘，又牽回釘釘。 創立釘釘，被迫遠走重回再掛帥。
此人此景，似曾相識燕歸來。 Stay Hungry,Stay Foolish。無招的釘釘簽名用它，釘釘的文化衫印它，在內部外部講話，他也在尋找精神偶像的寄托時，每每提到那個男人--喬布斯。 喬布斯講「stay hungry,stay foolish」的出處，是2005年斯坦福畢業典禮演講。他講到自己的輟學，講到去印度學禪修、學字體課，講被蘋果趕走，講感到死亡臨近；最后說起《全球概覽》封底上的一張鄉間小路照片，底下印著Stay Hungry,Stay Foolish。他把這句話送給畢業生，也像是在給自己一生蓋印:不要太快知足，不要太早聰明，保持不滿，保持探索。
無招身上也有這種敘事的誘惑。創立釘釘，又離開釘釘；出去折騰一圈，再被召回舊地。一個人驟然發現命運之書被風吹開到和偶像相似的一頁，很難不教人動心、疑心這是命運的召喚。 不過喬布斯離開蘋果以后，做了NeXT和Pixar.NeXT商業上并不耀眼，卻帶回了蘋果后來操作系統的骨架；Pixar則已在外部世界證明了自己。 無招回釘釘時，手里只有商業結果存疑的HHO。它更像一次不甘心的出走。證明他仍然想做事，出去轉了一圈卻沒有帶回更多籌碼。背上背著的還是已經長出半刃銅銹的樸刀。 身后是淘天的舊夢，來往的敗績，釘釘的勝利，HHO的空響；眼前是AI重新洗牌的機會，時代重新開局的誘惑。一個人半生的傷口和功業，忽然都指向同一個方向，便很容易生出一種近乎宿命的確信。
ONE后來的許多氣味，都可以從這里聞到:它急著做成新入口，急著證明釘釘沒有老，急著把AI落到消息、日程、審批和組織關系里；同時，它也帶著舊釘釘的手感，帶著發信人立場，帶著強觸達，帶著把事情往前推的固執。 也正因為如此，ONE這個項目本身，對他有一種特殊的吸引力。 我忍不住想象，在25年初，也許還在日本，也許他在見吳媽前，也在鏡前反復練習和自問:當年我用釘釘把企業協作從微信嘴里搶出一口事業來；十年后，AI要重寫辦公軟件，我怎么帶領團隊，再搞一波大的? 鏡子里的人臉上寫滿野心，也寫滿迫切和焦慮。后來的很多設計和爭議，皆源于斯。
個人背景：最美逆行者
我在去年六月來到釘釘。 在那個節點，很多朋友開玩笑說我是「最美逆行者」。原因是，四月初無招回歸后，雷厲風行地舉行一系列措施:工時調整-提前到9點上班、開固定晨會晚會、午休縮短、周末單休，再兼全員Python考試，節假福利削減，部分職級以上薪酬調整，還有要求不私下加微信、需要說「對不起我只用釘釘」等等，組織整體在人口凈流出。 岔開一句:這個人口凈流出的數據結果，可能也是組織需要的，盡管流出的原因值得斟酌。伴隨著流出數據的是大家對新入職釘釘的同事的同情和打趣，是就業者對釘釘的規避(并非虛言，君見各社媒勸退貼)(不過刪帖公關也快，能不能見，要看手速)，是釘釘像孔乙己一樣走進咸亨酒店，空氣里就彌漫著快活的氣氛。
收回--總之，現在回想起來，那時種種debuff，重巒疊嶂，但由于更在意具體做什么事情，以至于我對這一切毫不敏感，在當時有其他明顯更好條件的offer的情況下，跳上輕舟，平薪平職來了釘釘。
前情結算
在釘釘之前，我在銀泰工作了一年多。也是做AI產品，做了銀泰喵街app里的AI導購「喵街答答」和一些其他相關的AI服務-可以理解為銀泰版淘寶問問(現「AI萬能搜」)。為什么來釘釘呢?一方面，彼時正值銀泰出售，新東家是傳統企業，對AI和產研的投入逐漸不明;另一方面，銀泰的工作實踐也讓我深刻意識到一件事，就是LLM有效服務成立的條件有兩個，而銀泰彼時的環境條件都不那么具備: 1.【必要條件】足夠的數據基建和context; 2.【充分條件】最好用戶想要消費的對象本身，就是LLM生產的產物。
智能是平權的，但是context是不平權的。 有context，才能判斷用戶的背景和偏好，才能提供用戶想消費的商品/服務/內容。 其次，用戶在電商零售場合最終想要獲得的是「更好」或「更有性價比」的商品，LLM只是一個路徑，在對比多種路徑的性價比和給用戶帶來的損耗/收益比的平衡上，就會非常如薄冰。電商的本質是「商」，是商品，是把渠道對接到銷售--AI可以加速、或者優化這個本質的體驗，但不會取代或者動搖這個本質。
而釘釘不同。 AI一定會顛覆人們組織辦公的方式，如果跟不上，釘釘必然面臨淘汰凋亡，此誠危急生死存亡之秋也。不過，挑戰伴隨著機遇-因為從這條思路出發，整個即時通訊的牌桌也有重新洗牌的可能。
學徒
雖然就從工作時間性價比和人性化程度而言，釘釘都不值得看好，但在面試的過程中，我覺得我有望在釘釘好好的學到一些東西。 一方面，在來到釘釘的那個節點，我自認為有一些審美，但苦手于總感覺還不能很好地把眼睛、舌頭上的審美，轉化到手上，真正成為創造力和生產力。入職時招我的+1是設計出身，他給我的感受是，他有這樣的手，以及他不吝讓我從他身上好好學到這部分。
當時的我，跟過一些leader，也自己做過一些小產品，但始終沒有在一個高壓高強的環境下，學徒式的學習過。 關鍵詞「學徒」。 做產品和做菜、做手工一樣，是一門手藝。有一個綜藝叫《一飯封神》，里面許多廚師，流轉于許多米其林三星的后廚，積累經驗，最終的夢想是獨當一面成為米三的主廚，或者開一間自己的餐廳。做產品也一樣，在各個大中小司流轉，學到本領，最后在哪里棲身獨當一面，或者自立門戶。
釘釘的面試流程很快，幾乎就是一周之內，還包含了一個做大作業的周末。當時的最后一面就是面無招。 可能超級產品經理型的CEO都是這樣-后來認識了在理想工作過的朋友，他們告訴我，產品經理去面理想，也要做大作業，也要過范皓宇和李想。
和無招的面試，讓我產生一種強烈的直覺，釘釘或許是我的VEA(香港米三，《一飯封神》委Vicky主廚的餐廳)。它迷人的地方不只在于昂貴、精致、難進，而在于它代表了一種高壓、嚴苛、以及非常私人化的創作現場。那是一個后廚式的工作環境，一個主廚把自己的審美、野心、控制欲和成就欲，全部壓縮進一套系統里，然后要求每個進入其中的人，都先接受這套系統的重力。
很多人警告過我他在指導產品工作過程中的暴虐--這點在我正式入職釘釘之后，也有所領略-但在那次面試中，他更多是以一種溫和的態度，表達出和對人快速判斷的能力和對產品的偏執的理想主義。 面試前半段聊得很順。我們談了我在銀泰的經歷，談使命感，談我學習AI的背景，也談到本科心理學。直到聊大作業，我剛解釋到「沒有完成家族組織」的部分，無招就皺眉打斷了我。
釘釘面試前要先完成的那份大作業，題目是「族譜上釘」。要求描述得比較模糊，大意是:把家族成員拉進釘釘，建立一個6人以上的族組織，讓他們在上面真實活動，并基于體驗給出產品見解。 坦白說，這件事我沒有真正完成。 我家里人比較少，能真正使用釘釘的人更少，無法滿足「6人以上家族組織」的要求。不過我想，做這個作業核心是考察我的產品洞察，敏捷響應，和納投名狀。所以我做了代償的證明工作:那個周末我去本地圖書館查閱真實的大型族譜，用表格和文檔為別人的族譜做編訂和數字化;聯系專門做族譜生意的商家，調研商業鏈條和可能的產品方向;也動員朋友上釘釘，搭了一個出境旅游前事項溝通的朋友組織。 這些工作不算少，我覺得也證明了我的工作能力，并納上了投名狀。
他反復追問:為什么做不成? 父親家還有人嗎?母親家還有人嗎?外公外婆還在嗎?真的找不到了嗎?真的湊不齊六個能上釘釘的家人嗎? 一系列低宜人性的問題，換個環境可能被投訴到政府工會。 在反復追問確認我的現實情況確實湊不齊后，他沉默了大概十幾秒，然后開始講2014年他剛做釘釘時的經歷。 彼時的釘釘也沒有辦法證明自己的價值，沒有成熟產品和市場共識，只能一遍遍見客戶、確認需求、陪笑臉，先承諾、再把東西做出來。大概就是典型的「fake it until you make it:在沒有路徑的時候，先把自己推到必須兌現的位置上」。 最后，他給我的判斷是:我的「學術底色」太重。
我至今仍不完全認同他的判斷，也認為這是一種對人的服從性高于對人的能力的考察。你可以說這是挑選理想主義伙伴，也可以說這是PUA;可以說這是創業精神，也可以說這是權力關系下的過度索取--說到「PUA」，后來他還問了我的婚姻交友情況，以及問我創業有沒有做好拋棄這些的準備。
不過，總之，這次面試確實引發了我的反思。我并不完全同意無招說的，理想主義者就是在看不到希望時，也要堅持往一個方向做。不是所有事情都應該靠意志力硬推，也不是所有不計成本都值得贊美。但我還是被某種信念系統吸引了。我有時候著迷于那種經驗事實上成立，但我不能從原理上解釋它的東西，比如宗教。它們未必嚴密，甚至充滿問題，但它們能組織人群意志和塑造現實。就像索羅斯的「反身性」原理:市場上的信念足夠強烈時，會反過來介入現實，改變參與者的預期、行動和資源分布，最終讓現實朝著信念本身靠攏。 「族譜上釘」也是這樣，看似荒誕，但卻有它實際的用途。換位思考，用最奚落的人際關系來類比，站在王倫的角度，讓林沖上山前納投名狀，也是他最低成本判斷和提前溝通上山后的工作模式的方式。 最后他還是通過了我的面試。
總之在換工作之際，我最大的憧憬可以聚合到三個關鍵詞上:一是context，二是主動服務，三是學徒。他們分別是我認為LLM有效服務成立的條件、我一直想實現的產品形態、和我渴望獲得的階段性成長的環境。 對于我這種一個逐context(或者說數據)和產品工作而居的游牧民族來說，釘釘似乎都是一片應許的迦南，是撒馬爾罕。
ONE的發心
叫「ONE」的產品有很多，比如同為效率應用方向的Google ONE，或者韓寒其實也有一個app叫 ONE，slogan是「復雜世界里，一個就夠了」。 「One is all.」
ONE的愿景發心，和所有叫「ONE」的產品一樣:all in ONE，所有工作都在一頁內處理。 更具象地拆，可以分成四層。
第一層：用戶發心：釘釘里的工作信息太散，群聊、待辦、日程、會議、文檔、審批各管一段，用戶每天靠自己的記憶和意志力，把它們勉強連起來，ONE想解決的是這個問題:讓重要的事自己浮上來，讓用戶少一點遺漏，少一點翻找。
第二層：產品發心：釘釘需要一個AI時代的新入口。它不能只把AI做成聊天框，也不能只把AI藏在各個老功能里。ONE要把釘釘已有的消息、日程、待辦、會議、文檔重新擺一次，讓外界看見:釘釘不是舊辦公軟件，它還能重新組織工作。
第三層：組織發心：無招回歸后，釘釘需要一場新的戰役來聚人心、提士氣、改形象。ONE承擔了這個角色。它既是產品，也是旗幟。旗幟能聚攏人，也容易把太多東西都掛上去。
第四層：商業發心：AI要消耗token，模型能力也需要場景消化。這個階段有點像發動機剛被發明出來，全世界都在找哪里可以裝發動機。釘釘有大量工作場景，如果AI真能幫用戶提升效率，當然是用戶、產品、集團三方共贏。
這些發心若再壓縮，可以歸成幾條:解決深度用戶工作信息爆炸的問題，提升工作效率，更好地服務KP人群，銷售token資源。哪怕最后一條是從集團使命出發，也有它自己的順理成章。剛有了發動機，世界當然會尋找發動機的用武之地;如果它確實讓車得更快，讓船行得更遠，那就是完美共贏。
所以ONE一開始就不是一個發心單純的產品。它既想替用戶減負，也想替釘釘換代;既想證明AI能進入工作流，也想證明釘釘還能站在下一代辦公入口上。這里面有理想，也有指標;有用戶價值，也有組織意志。 后來很多問題，都可以從這里追溯:ONE究竟先服務用戶減負，還是先服務發布會表達?先做所有人的入口，還是先做少數深度用戶的真需求?先讓事被看見，還是先讓事被做完? 這些問題，在「發心」章里只是種子，到了后面的「定位」「設計」「用戶」「敏捷」，它們會一層層萌芽、抽條、長葉、開花，結出完整的產品果實。
第二卷：定位第二
如「發心」章所述，ONE最吸引我的地方，在于釘釘豐饒的數據土壤，以及「主動服務」這個產品理念。 但發心只是起念，是馬丁路德金的「I have a dream」，發散，抒情。一個產品真正進入開發，要回答的不是「想做什么」，甚至不是「要做什么」，而是「先做什么」。 所以，發心之后必須有定位。 如果把一個產品從虛到實的過程，比作拾柴點火，發心是選柴，定位就是捆柴的繩。柴選得好，只說明有得燒;捆不好，設計進來就是到處點火，這一叢，那一叢，看著熱鬧，風一吹就散。用戶用不上、記不住，團隊也徒耗力氣和信心。 ONE后來的許多問題，表面上出在設計、用戶反饋和開發節奏里，根卻埋在更早的定位問題:到底為誰服務，在哪個場景里用，解決什么價值，又憑什么由釘釘來做。
什么是產品定位
產品的定位其實可以拆為一系列關鍵的產品策略，一系列彼此解耦的主觀選擇和假設。 有的假設是客觀題，有的則是主觀題。主觀之間的底層差異在于，客觀題是可以通過物理規律驗證的，而主觀題符合索羅斯的反身性定律-好比股票市場，多數人的信念會反向影響現實。客觀題到了一定階段可以證偽，比如行業垂類小模型;而主觀題無關真偽，純粹是品味和選擇，比如:
蘋果選擇閉源，安卓選擇開源
ChatGPT、豆包選擇大DAU，Anthropic、Manus選擇高凈值塔尖用戶
閉源還是開源，DAU還是塔尖用戶-都沒問題，都是選擇，想清楚且走到底，都有可能成為開宗立派的現實。反過來說，如果一直在多種底層策略的判斷上逡巡不定-那么從用戶側看來也會不倫不類，產品迭代起來雞犬不寧。另外從資源效能和團隊信心角度出發，也是極大的浪費。
更具體地，要說清產品定位，需要明確回答四個問題:
用戶定位--"為誰" 1.目標用戶是誰?不是誰? 2.用戶的關鍵特征是什么(規模、行業、角色、習慣)?
場景定位--"在哪用" 1.用戶在什么情境下想到這個產品? 2.是高頻日常工具，還是特定場景的解決方案?
價值定位--"解決什么問題" 1.產品提供的核心價值是什么? 2.用戶原本愿意花費多少錢/時間/其他資源，來達成這種價值?
競爭定位--"為什么是我們" 1.和替代方案相比，差異化在哪? 2.這個差異化是否可持續?
當這些問題能夠一句話說清時，產品就有了清晰的定位。
ONE的產品定位
無招在2025年4月1日回歸釘釘，8月25日開了第一次產品發布會，版本8.0，主題「蕨」。 按照第一次發布會的口徑，ONE是「釘釘面向AI時代打造的、以Agent驅動的工作信息流」。更詳細的釋是:ONE是一次試圖把群聊、待辦、會議、文檔、表格等分散工作信息重新組織起來的嘗試-讓AI不只是被動回答，而是主動替用戶發現、整理和推進工作。 我們當時的slogan叫，「讓人找事變成事找人。
定位維度 釘釘ONE 為誰 高信息密度、高協作負擔、對消息/日程/任務閉環負責的釘釘用戶 在哪用 呈現釘釘內的工作信息流，尤其是消息、日程、待辦、聽記之間 解決什么問題 消息太多、事項太散、重點不清、容易漏回、任務難閉環 為什么是我們 釘釘掌握組織關系，消息，日程，待辦，會議，企業協作鏈路，比通用AI有更貼真實工作現場的豐富context
然而，分析是清晰的、指日可待的，現實卻往往是泥濘的、出乎意料的。就像項飆在《跨越邊界的社區》中寫道:「不管是一個人還是一個民族，發展主要來自不斷的探索，而不是事先一子的設計。」
2025年，正值LLM從demo走向真實工作流動蕩而迅猛的上升期，能力令人興奮，但穩定性、評測、成本、延遲、操作權限、用戶隱私等等都還是一團草莽，沒有成熟機制可以參考模仿。 同時，釘釘作為企業協作產品，本來就天然同時服務組織中多組相對角色的目標、管理者和員工、發信人和收信人，如何在相對角色中設立公平范式，還在探索期;而ONE又承擔了對外宣發、對內集團指標、對客服務、商業化探索、及產品形象創新換代的多重目標，無法像一個獨立創業產品那樣，看住一個窄切口慢工打磨。
ONE看似是一個很清楚的產品:一個AI工作信息流，一個專屬工作秘書，一個讓事找人的入口。但越往下做越會發現，它真正的難點不是功能實現，而在于要在一塊小小的移動端屏幕上，同時回應管理者對全局掌控感的渴望、員工對信息過載的抗拒、以及AI對「什么值得我關注」這一判斷本身所攜帶的權力屬性。一個「讓事找人」的入口，一旦運行起來，就不得不替組織回答:誰的事算「事」?在誰的優先級序列里插隊?AI替誰節省時間，又替誰加可見度?更深處，LLM的不確定性讓這些張力被急劇放大。當模型幻覺可能出現在審批意見、周報總結、跨部門同步中時，「秘書」的可靠性不再是技術指標，而變成了組織信任問題。成本約束要求我們對每一次「主動推送」精打細算，可重要信息恰恰可能因為一次節省資源的靜默而被錯過。隱私邊界在多角色環境中沒有明確標線:為員工提供更好的上下文，往往意味著讓更多數據對模型可見:而向管理者透明化過程，又可能滑向微觀監控。總之，ONE不是先定義好再執行的產品，而是在多方目標拉扯、技術草莽與現實泥濘中，一邊建立判斷力一邊長出來的工作界面。
所設想的典型工作場景
在場景定位上，ONE的核心假設非常純粹:用AI幫用戶整理工作并重新排序。團隊并沒有把功能零散地扔給用戶，而是緊扣著職場人一整天最高頻、最容易產生信息焦慮的三個特定時間節點，拎出了三段式的「時間線場景」:
場景一：高壓之后的「補課與跟進」(信息堆積場景) 這是職場人最常見的痛點。當你開了一個兩小時的長會，或者半天沒看手機，再次打開釘釘時，面對的是幾十個群里炸開的海量未讀消息。此時用戶的核心訴求是「快速趕上進度」。ONE的場景定位就是在這個瞬間充當智能過濾器，不讓用戶逐條去翻聊天記錄，而是把堆的信息自動排好優先級，像呈送摘要一樣讓用戶一目了然。
場景二：下班前的「查漏補缺」(收尾復盤場景) 在一天工作即將結束、準備下班的節骨眼上，用戶需要有一種「今天的事情都交代好了」的確定性。ONE在這里的定位是安全網。它會啟動「已讀不回」的智能提醒，防止你遺漏重要客戶或老板的信息;同時，它會把今天所有群聊里的金句、核心技術結論、重大業務決策進行匯總總結，讓用戶氣定神閑地完成今日閉環。
場景三：晨間的「排兵布陣」與「發現」(開啟新一天場景) 這是用戶每天早上開啟工作前的準備階段。ONE會在清晨為用戶梳理好這一天的整體工作待辦、準備好即將開始的日程，做好優先級的智能排班。在這個場景的尾端，產品還長出了一個具有前瞻性的「發現」功能--AI會根據用戶的日常工作上下文，主動推送你可能需要閱讀的學術Paper、競品動態或行業新聞簡訊，作為開啟一天的認知燃料。
這三個場景在底層是高度自治的，它們本質上都是在用戶最需要組織生產力的時候，用AI的「事找人」去對抗無序的信息重力。
2025年9月25日，OpenAl推出了同樣主打「主動服務的ChatGPT Pulse」：Pulse宣稱打破了傳統的「人問AI答」的被動范式，通過理解用戶在Google全家桶上的日程、郵件等上下文，利用AI在用戶熟睡的深夜進行異步研究，在清晨為用戶呈上一套由5到10張視覺卡片組成的「Today's Pulse」早報。 Pulse的出現，印證了ONE團隊對于「清晨沙盤+主動發現」的場景直覺，是站在全球AI生產力工具前沿的。
兩個影響用戶定位的關鍵決策（底層矛盾根源）
有兩個影響后續一系列設計開發的問題，在產品定位這個階段就埋下了禍根。這兩個問題都是用戶位的矛盾，分別是：老板v.s.員工、發信人v.s.收信人。
1.老板v.s.員工
在釘釘上，老板，或者說管理者，是工作的發起者，需要對接更多的員工，督辦、催辦員工完成任務;他們有大量的日程，他們處理員工發起的審批，給員工布置待辦。 相應的，員工是承接方和任務的完成方。他們一方面，打卡考勤，接受老板的任務和監督，向老板提出審批請求，完成老板的待辦，另一方面，他們需要真正去填報表、寫文檔、聯系客戶。 舉一個更有畫面感的例子:員工給老板發語音消息的比例，是老板給員工發語音消息的零頭。
面對這兩種不同的用戶畫像，先服務好誰的訴求，必須有所取舍。
優先服務員工：ONE目標是做大DAU，服務海量普通用戶，只做管理層無法達成商業化與token消耗指標；SaaS產品長期價值落腳全員效率提升，僅服務管理者產品天花板極低。
優先服務老板：釘釘商業付費主體是企業管理者，釘釘海量信息樞紐集中在管理層；對標機要秘書的產品定位，高頻使用人群本身就是企業負責人。
到這里，產品定位似乎被逼進了一個角落。 從產品目標而言，似乎應該服務釘釘的所有用戶;但從交付的維度而言，又要從老板們服務起。那么，我們也就只有一個指望，就是通過老板KOL們的帶動，讓越來越多的員工用戶，可以并愿意在釘釘處理所有的工作內容，并且把越來越多的信息沉淀到釘釘上。放眼同時期釘釘開始在做的錄音卡硬件AI，也都是為了協同完成讓信息上釘更加方便容易的目標。 在初始定位的構思中，用戶究竟是普通員工還是老板的問題，始終沒有閉環。 但是事情總不能無休止地討論下去，我們就這樣，帶著一盒薛定諤的用戶出發了。
2.發信人v.s.收信人
釘釘和微信最大的區別是什么? 微信的立場是「收信人」。為了保護收信人的不被打擾，微信可以克制地不做已讀未讀，不做強觸達。而釘釘的基因，從誕生的第一天起，就是永遠站在「發信人」立場、為「發信人」所驅策的。
如果說有三種產品經理類型:布道者型/服務商型/朋友型，他們分別可以對應喬布斯，貝尼奧夫，和雷軍，那么無招是典型的第一種，一個極具煽動力的典型布道者。當他在會議室里講到十年前如何頂著壓力做DING、做已讀未讀時，你幾乎能從那些話語碎片里，看到老釘釘一以貫之的權力美學-站在發信人一側，替組織爭取絕對的確定性，用強觸達把事情硬生生往前推。 在企業協作的生態位里，發信人的訴求，往往與管理者的控制和對確定性的焦慮高度咬合。管理者購買釘釘，核心痛點是消解「我說的話，對方到底看見沒有;我交代的事，到底有沒有往前走」的確定性焦慮。這套身體記憶是如此成功，以至于它不可避免地流淌進ONE的血液里。 為什么卡片里的消息一定要算已讀?為什么系統要主動把事情推到用戶面前?為什么AI忍不住要替組織去催促個體?很多看似屬于交互細節的爭論，答案都可以回到這個原點。
然而，ONE從概念階段開始，就試圖去承接一個宏大的、甚至帶有平權色彩的AI愿景:通過「事找人」來幫員工減負。這就讓ONE必須去面對組織中硬幣的另一面--收信人，同時也是普通員工，或者說沉默的大多數。 這就帶來了用戶定位上的第一個內在張力:一個產品如果骨子里流淌著「發信人立場」的強控制基因，它的功能設計和算法邏輯就會不自覺地傾向于催辦、督辦和絕對觸達;但它在對外敘事和價值承載上，卻又試圖去扮演一個體貼「收信人」、幫收信人過濾噪音的超級秘書。
這種基因與愿景的底層拉扯，讓產品在定義「我到底在為誰說話」時，從一開始就埋下了失準的隱患。 當AI成為發信人的超級代理人，自動整理出待辦、未讀并呈現在移動端，收信人(普通員工)感受到的并不是「智能的平權」，而是「被凝視的加劇」。AI削弱了員工在工作流中用于喘息的「心理緩沖帶」。普通員工變成了系統內的沉默大多數，他們的反抗通常極其隱蔽--比如在社媒上寫勸退帖，或者在實際使用中尋找各種手段去糊弄和規避這個隨時會跳出來的AI界面。
競爭定位--"為什么是我們"
ONE的競爭定位，不能只看「誰也在做AI助手」。如果只是比模型能力、對話體驗、生成質量，釘釘并不一定天然占優。真正的問題是:在AI時代，釘釘憑什么繼續成為工作入口?
可以參考Stack Overflow數據曲線：ChatGPT上線后，平臺月度提問量斷崖式下滑。這張圖對所有工具型產品都是一個提醒:當AI能直接給答案時，用戶不一定還會回到原來的社區、流程和入口。過去積累起來的內容、關系和使用習慣，并不會天然構成護城河。它們可能反過來成為被AI抽象、吸收和繞過的對象。
（原文此處附Stack Overflow月度提問量折線截圖：2022年ChatGPT上線后提問量從25萬+跌至10萬以內）
第三卷：設計第三
定位劃定了產品的邊界與目標人群，設計則是把紙面定位落地成用戶指尖可觸碰的界面、規則與邏輯。定位錯尚可微調轉向，設計一旦固化落地，改造成本會成倍抬升，尤其是依托釘釘現有龐大底層基建生長的ONE，每一處交互改動都要聯動消息、待辦、審批、文檔多業務模塊，牽一發而動全身。
ONE整體產品形態敲定之初，頂層定下核心載體：信息流卡片化，全產品以卡片作為最小信息單元，所有待辦、消息摘要、日程、會議紀要、審批提示全部收納進卡片，也是發布會對外展示的核心形態。這套卡片設計脫胎于早年釘釘釘卡片思路，但疊加AI主動摘要、優先級智能排序能力，是ONE區別于釘釘原有功能最直觀的標識。
一、卡片底層設計邏輯
設計側最初的理想設定：一張卡片=一件獨立完整的工作事項。
信息收斂原則：原本分散在幾百字群聊里的零散對話，經由大模型提煉關鍵結論、待執行動作、關聯參與人，壓縮到單張卡片；杜絕大段原文堆砌，解決用戶點開幾十條未讀無從篩選的痛點，貼合“事找人”的初始價值。
生命周期閉環設計：單張卡片擁有完整生命周期：AI抓取生成→推送觸達用戶→用戶查看標記已讀→完成/延后/駁回→卡片歸檔消失。從誕生到落幕，全程由系統自主流轉，無需用戶手動整理收納。
權限錨定設計：卡片天生綁定釘釘組織權限，誰是事項負責人、抄送關聯人、旁觀成員，卡片可見范圍嚴格跟隨原消息/審批的組織權限，這也是釘釘相較通用AI產品獨一無二的壁壘，通用聊天AI拿不到企業組織架構與權限數據，無法復刻這套邏輯。
但在實際評審與落地中，三大理想化設計接連撞上現實壁壘，根源依舊繞不開前文埋下的「發信人-收信人」「管理者-普通員工」雙重定位矛盾。
卡片已讀規則拉鋸戰
已讀是釘釘最根深蒂固的產品基因，也是全團隊爭論最久的設計細則。 設計團隊早期提案：ONE卡片查看邏輯沿用聊天已讀規則，用戶點開卡片即記錄已讀，同步回傳給原消息發送人，發送人可在原群內查看誰已查看卡片、誰擱置未處理。 產品側一部分人提出異議：ONE定位是員工減負工具，若卡片點開就留痕已讀，相當于把隱性瀏覽行為全部透明給發信方，員工的心理緩沖徹底消失。從前員工可以假裝沒看見群消息延后處理，如今AI主動把事項推到首頁，點開即留下查看記錄，等于用AI強化管控屬性，違背幫員工篩選噪音、減少壓迫的初衷。
管理層與老釘釘派則堅持：釘釘付費的核心是企業管理者，管理者需要事項進度確定性，已讀溯源是付費客戶剛需，去掉已讀，ONE就丟掉了釘釘最核心的商業化抓手，無法向付費大客戶交付價值。
多輪評審拉扯后，落地折中方案：
企業付費版：卡片自帶已讀統計，發信人實時查看查閱狀態；
免費個人版：隱藏已讀上報，但后臺仍留存瀏覽數據，僅企業管理員在后臺可導出查閱記錄。
這套折中方案直接造成產品體驗分裂：同一張卡片，老板端看到全員閱讀進度，員工端點開就被后臺記錄，免費用戶看似沒有顯性已讀標識，實則數據全留存。上線初期內測用戶大量反饋抵觸，最集中的吐槽就是“AI變成老板的監工助手”，和發布會宣傳的智能秘書背道而馳。
卡片優先級算法設計的兩難
“事找人”的核心依靠AI優先級打分，系統自主判定哪些事項置頂卡片首頁，哪些下沉折疊，優先級權重成為設計關鍵。 初期算法權重配比（設計初稿）：事項緊急度35%+關聯人職級20%+截止時限30%+歷史互動頻率15%。 其中關聯人職級權重是矛盾爆發點：按職級加權，高管、部門負責人發起的消息天然優先級更高，卡片永久置頂；普通平級同事、基層員工的協作消息極易被折疊下沉。
產品團隊內部分歧：
偏向C端海量用戶的成員：優先級應當以事項緊急程度、截止時間為核心，職級權重壓縮至5%以內，杜絕官本位排序，否則基層用戶收到的全是領導消息推送，平級協作信息被埋沒，用戶會刻意關閉ONE入口；
商業化與大客戶側：企業付費邏輯就是優先服務管理層訴求，老板的事情天然要優先觸達，降低職級權重會損失政企、中大型企業付費意愿。
最終落地版本，職級權重保留18%，僅微調2個百分點。內測數據很快印證弊端：基層員工首頁卡片長期被上級通知、部門指令占滿，跨部門平級協作卡片經常被折疊在二級菜單，用戶想要找同事消息需要手動點開折疊列表，反而增加操作步驟，反向背離精簡效率的設計初衷。
卡片承載邊界失控
原本約定：單張卡片只承載單一件事，多事項自動拆分多張卡片。 但在落地對接釘釘原有審批、會議、釘任務等老模塊時，各業務線出于自身KPI訴求，陸續提出接入需求：
審批組：所有發起、駁回、待復核審批全部生成卡片；
會議組：會前提醒、會中紀要、會后待辦三條內容各出一張卡片；
文檔組：文檔修訂、評論@、權限變更全部生成卡片。
短短兩個月，原本克制精簡的卡片，從單一工作事項載體，變成全釘釘系統所有變動的消息聚合出口。用戶單日卡片推送從內測初期日均10-20條，膨脹至正式灰度后日均50條以上。 用戶原本指望ONE收攏雜亂消息，結果多出一套獨立卡片轟炸，等于在原有釘釘消息之外，新增一層信息流，信息過載問題不降反升。設計團隊多次提出收斂接入范圍，卻礙于集團AI落地指標、各業務線協同壓力，接入清單只增不減。
二、三大核心功能設計始末：晨間看板、當日復盤、發現頁
對應第一卷定下的早中晚三段核心場景，產品拆分出三個固定Tab：首頁晨間看板、下班復盤頁、側邊發現頁，三項功能從原型到上線，全部經歷設計反復改版。
晨間看板（早間排兵布陣）
原型設計：每日早8點，AI自動匯總前一日遺留事項+今日待辦日程，整合生成當日工作總看板，以組合卡片形式呈現，用戶打開ONE第一眼即可看見全天工作排布。 原定設計亮點：AI根據用戶歷史工時、過往處理效率，智能預估每項工作耗時，協助用戶自主排布時段。 落地受限兩點：
釘釘底層缺少用戶歷史工時埋點數據，無法精準測算耗時，預估功能被迫閹割，只剩事項羅列；
跨應用數據權限受限，釘釘無法抓取用戶第三方日程、外部備忘錄內容，看板只能收納釘釘內部數據，完整性大打折扣。
上線后用戶反饋：晨間看板只是換了樣式的待辦清單，沒有超出原有釘釘待辦的價值，新鮮感一周后快速衰減。
當日復盤（晚間查漏補缺）
原型：每日18:30自動生成當日工作復盤卡片，匯總今日已完成事項、遺漏未回復消息、待收尾任務，一鍵導出復盤文檔。 設計預期解決：用戶下班前遺忘待辦、事后無法復盤當日工作的痛點。 實際落地bug與妥協： 大模型摘要成本高昂，全量生成復盤會大幅拉高token消耗，受限于集團成本管控，免費用戶僅能生成精簡版摘要，字數上限300字；付費企業用戶才可生成完整復盤文檔。分層限制直接拉低免費用戶體驗，大部分個人用戶點開復盤頁面只有寥寥幾句話。
發現頁（前瞻性信息推送）
全產品爭議最大的板塊，也是從產品初心跑偏最嚴重的功能。 最初定位：依托用戶崗位、行業、日常工作文檔關鍵詞，AI主動推送行業資訊、行業研報、技術論文，補充用戶工作信息盲區，屬于增值型被動推薦，默認關閉，用戶手動開啟。 迭代演變： 集團運營側介入后，為補齊ONE商業化與流量指標，發現頁新增廣告位、合作推廣內容、釘釘生態第三方SaaS工具推薦，從純行業資訊頁，變成信息流廣告入口。原本可選開啟變成默認開啟，每日自動推送3-5條商業推廣卡片。
設計團隊多次抵制無效，原因是上層需要變現指標：AI算力投入成本逐年走高，需要通過廣告、SaaS分成分攤模型開銷。至此，發現頁徹底背離最初補充工作認知的設計初衷，成為用戶吐槽重災區，大量用戶為屏蔽廣告直接關閉整個ONE推送權限。
三、多端適配的設計深坑
釘釘分PC端、安卓、iOS、平板多端，各端UI規范、系統權限、推送機制不一致，ONE設計初期統一移動端優先，PC延后迭代。
移動端：屏幕尺寸受限，大量卡片折疊邏輯反復改版，小屏手機用戶反饋單屏只能顯示2張卡片，翻看效率低下；大屏平板又出現頁面留白過多、布局松散問題；
PC端：釘釘PC端底層架構老舊，多年技術債堆積，接入ONE卡片需要大規模重構底層消息引擎，研測排期從原定1個月拉長至4個月，發布會只能先用移動端演示，PC端上線滯后發布會近三個月，發布會許下的全端同步落地承諾落空。
多端不同步帶來的連鎖體驗：用戶手機收到卡片提醒，打開電腦卻找不到對應內容，跨設備信息割裂，進一步削弱產品可信度。
四、設計側總結：理想落地層層折損
整套ONE設計，頂層原型全部站在用戶效率優化角度，但受制于四項不可抗外力不斷變形：
歷史產品基因（已讀、發信人優先）綁定老產品商業模式；
集團成本指標約束（token計費、算力開銷限制摘要能力）；
各業務線導流訴求（全模塊強制接入卡片，導致信息泛濫）；
商業化變現壓力（發現頁被迫植入廣告增收）。
理想設計和落地成品中間，隔著層層組織目標、歷史包袱、成本紅線，最后落地的產品，只剩原型的外殼，內核價值持續縮水。
第四卷：用戶第四
所有商業產品的宿命，最終都收斂于「用戶真實體感」。
定位的搖擺、設計的妥協、基因的拉扯、指標的綁架，在會議室里可以被話術抹平、被邏輯圓回來、被進度蓋過去。但一旦產品灰度上線、真正流入真實用戶手中，所有結構性問題會瞬間裸奔，沒有任何遮掩余地。
ONE從發布前的內部滿堂喝彩，到上線后的口碑斷崖下跌、留存持續走低、輿論反噬，只用了短短一個月。 不是AI技術不夠炫，不是動畫不夠精致，不是發布會不夠宏大——是我們從根上，看錯了用戶。
產品人常說：不要自嗨。 ONE的悲劇，是教科書級別的全員自嗨。
一、灰度節奏：從封閉自嗨到公開翻車
ONE的迭代上線分為三個階段：內部內測、企業特邀灰度、全量公域發布。
內部內測：完美假象
前期兩個月的內測，僅限釘釘產研、阿里內部員工、頭部大客戶專屬體驗。 這批用戶有三個極強的特殊性：
極高產品認知：懂釘釘邏輯、懂AI原理、懂產品迭代取舍，能區分「功能bug」和「產品本意」；
極高包容度：內部員工默認自己是體驗官，愿意包容卡頓、缺失、不完善；
極低信息噪音：內部組織層級簡單、協作干凈，沒有外部企業海量無效消息、冗余群聊、人情式消息轟炸。
于是內測數據好看得離譜：
使用率極高、點擊深度極高；
好評反饋集中：「解放雙手」「終于不用翻消息」「工作效率大幅提升」；
負面反饋極少，且全部集中在技術細節：卡頓、加載慢、摘要不準。
整個團隊在這一階段，建立了巨大的認知幻覺： 我們真的解決了用戶痛點，真的做出了下一代工作入口，真的完成了AI辦公革命。
現在回頭看，內部內測是最大的陷阱。 你在溫室里測出的所有正向數據，都是假的。 因為真正的釘釘用戶，不是產品經理、不是工程師、不是大企業高管。 是千千萬萬普通職場打工人。
頭部大客戶灰度：隱患初現
第二階段，開放給數百家中大型付費企業、標桿政企客戶。
這一批用戶兩極分化極其明顯： 管理層用戶：滿分好評。 老板、總監、部門負責人，高度認可ONE。 原因極其簡單粗暴：
所有工作事項自動匯總；
下屬的待辦、未讀、待跟進全部可視化；
重點工作自動復盤、進度自動呈現；
不用找人問、不用開會盯，全局盡在掌握。
對管理者而言，ONE就是免費升級的「企業管控中樞」，是效率神器，是管理外掛。 基層員工用戶：大面積抵觸。 員工的反饋開始變得尖銳、集中、統一：
隱私透明化，一舉一動被系統記錄；
沒有喘息空間，所有未讀、遺漏全部被AI扒出來公示；
領導消息無限置頂，個人工作節奏被完全打亂；
工作被無限量化、無限監控，壓迫感極強。
但在這個階段，團隊的權重判斷依然傾斜。 SaaS行業默認：付費客戶優先，決策者權重最高。 基層員工是免費用戶、是非付費方、是產品的被動使用者，反饋優先級被集體壓低。
我們當時的判斷是： 基層抵觸是「人性惰性」「抗拒管理」「不習慣新工具」，屬于用戶適應問題，不屬于產品問題，隨著用戶教育、習慣養成自然會好轉。
這是ONE全程最致命的一次誤判。
全量公域發布：口碑崩盤
8月25日發布會高調官宣，全量開放所有釘釘用戶。 數據在第一周迎來虛假狂歡： 發布會流量加持、新功能新鮮感、平臺推薦導流，DAU直沖300萬峰值。
所有人歡欣鼓舞，對外宣講AI辦公新標桿，對內慶祝戰略勝利。
第二周，留存斷崖式下跌。 第三周，負面輿情全面爆發。 第四周，主動關閉入口用戶超百萬。
后臺數據直白、冰冷、毫無情面：
次日留存從45%暴跌至18%；
7日留存跌破個位數；
超60%用戶打開三次以內永久關閉ONE卡片推送；
應用商店、小紅書、知乎、微博差評集中爆發，關鍵詞統一：監視、內卷、壓迫、窒息、打工人噩夢。
至此，ONE完成了從「戰略級AI革命產品」到「全網打工人集體抵制工具」的徹底轉身。
二、致命誤判：我們完全搞錯了三類用戶的真實需求
產品定位階段，我們模糊了「為誰服務」。 到用戶落地階段，這個模糊直接變成毀滅性錯誤。
釘釘生態永遠存在三類完全對立的用戶，需求天然互斥，不可能同時滿足：
高層管理者：要「確定性、可控、可視、全員可管」
管理者的痛點： 不知道誰沒看消息、誰沒推進工作、誰遺漏事項、進度不可控、信息不對稱。
ONE完美解決了管理者所有痛點： AI替他盯著所有人、所有事、所有進度、所有遺漏。 對老板，ONE是神器。
中層骨干：要「減負、提效、梳理信息、規避背鍋」
中層是夾心層，既要向上匯報，又要向下推進，消息最爆炸、事項最繁雜。 理論上，中層是ONE唯一的精準目標用戶。
但最終中層也放棄了ONE，原因： 產品的管控屬性遠大于效率屬性，減負收益抵不上被監督的風險。 AI幫你梳理工作的同時，也幫上級梳理了你的所有工作漏洞、所有摸魚空隙、所有未完成事項。
中層最終選擇：寧可累一點手動整理，也不要透明裸奔。
基層員工：要「邊界、留白、喘息、工作生活隔離」
普通員工的核心訴求，從來不是「事事可視、事事閉環、事事被追蹤」。 打工人職場最大的剛需是：模糊空間、緩沖地帶、容錯余地。
過去的釘釘，已經足夠高壓：已讀未讀、DING消息、強制觸達、任務督辦。 ONE的出現，相當于用AI把所有模糊空間徹底清零：
你沒看的消息，AI替老板高亮；
你沒跟進的事項，AI自動匯總公示；
你的工作留白，AI全部填補；
你的容錯空間，AI全部剝奪。
對基層員工，ONE不是工具，是枷鎖。
三、核心悖論：B端產品永遠解不開的死結
至此，我可以總結ONE用戶側失敗的終極底層悖論：
To B 產品，付費的是老板，使用的是員工。 老板要管控，員工要自由。 兩者需求100%互斥，沒有折中解。
普通互聯網C端產品，用戶即付費方，好惡統一。 而企業協作軟件，天生是雙邊博弈產品。
早年釘釘之所以能活、能贏，是因為早年只解決「確定性觸達」，功能克制，邊界清晰。 而ONE用AI無限放大了管控能力，把原本隱性的管理張力，變成顯性的、算法化的、無死角的系統凝視。
AI讓企業管理從「人管人」，變成「算法管人」。 人管人尚有情面、容錯、溝通余地； 算法管人只有絕對標準、絕對量化、絕對透明、絕對壓迫。
這就是全網用戶集體反感ONE的本質： 大家抵制的不是AI功能，是算法化的極致內卷。
四、三大真實用戶痛點（內部復盤定稿）
后期團隊做過一輪大規模真實用戶訪談、問卷復盤，提煉出用戶棄用ONE的三個絕對核心原因，每一條都精準戳中產品設計死穴：
消除了所有「職場緩沖灰度」
職場不是黑白分明的機器運行，職場大量依賴灰度： 延后回復、選擇性忽略、忙時擱置、事后補閉環、模糊處理。 這些不是摸魚，是普通人維持心理健康、維持工作節奏的必要緩沖。
ONE不允許灰度。 所有灰度行為全部被AI量化、記錄、匯總、曝光。 把人的柔性工作，強行改成機器的剛性工作。
優先級算法的「官本位碾壓」
職級權重算法，讓基層用戶徹底失去話語權。 平級同事的緊急協作、小團隊的落地事項，永遠被領導的非緊急通知碾壓置頂。
用戶真實反饋高頻原話： 「我的工作不重要，領導的廢話也比我的正事優先級高。」 「這個AI不是幫我工作，是幫領導統治工位。」
算法沒有感情，但算法有立場。 ONE的算法立場，永遠站在組織、站在管理層、站在發信人。 唯獨不站在普通使用者。
增量噪音大于增量價值
產品最初的初心是「收斂信息、減少轟炸」。 最終落地結果是：原有消息體系 + 全新卡片體系 = 雙重轟炸
用戶原本只需要刷聊天列表，現在還要刷ONE卡片列表。 原本的信息雜亂沒有解決，反而新增一套AI整理后的雜亂。 加上發現頁廣告推送、SaaS推薦、行業資訊亂入，凈負體驗。
五、用戶分層徹底失效：我們做了一款「沒人真的需要」的產品
復盤所有用戶數據，得出殘酷結論：
高管需要管控，但不需要高頻自己用 老板只看結果、看報表、看匯總，不會天天刷ONE信息流。 ONE對高管是低頻錦上添花。
中層想要效率，但不敢用 怕透明、怕裸奔、怕漏洞被放大、怕被考核。 有需求、無使用意愿。
基層極度排斥，零容忍 無需求、無意愿、純抵觸。
一款產品： 付費用戶低頻、核心用戶不敢用、海量用戶拒絕用。 不可能活。
六、用戶卷終章：AI不該成為組織權力的放大器
跳出ONE單一產品看行業，我在這一年最深的用戶側感悟：
辦公AI的第一底線：絕不強化管控，絕不放大內卷。
AI進入工作流，正確的方向是： 幫人解決重復勞動、解放機械工作、降低事務消耗、抹平信息差、提升純粹效率。
而ONE走了完全相反的路： 用AI強化組織權力、細化監控顆粒、收緊員工邊界、量化所有行為。
當一款效率工具，帶給用戶的核心體感是「壓迫大于解放、監視大于減負」， 無論技術多先進、設計多精美、發布會多宏大， 用戶一定會用腳投票、堅決拋棄。
用戶卷的最后，我想寫下這句最樸素、最真實的產品真理： 所有違背普通人善意、違背職場基本松弛感的產品，終將被淘汰。
第五卷：敏捷第五
用戶側的全面崩盤，只是表象。 比用戶翻車更可怕、更致命的，是ONE全程畸形、高壓、扭曲、違背所有互聯網敏捷原則的迭代機制。
外界只看到ONE口碑崩了、用戶棄用了； 內部親歷者看到的是：從立項第一天起，這套開發體系就注定失敗。
所有人都在狂奔、所有人都在加班、所有人都在透支、所有人都很努力—— 唯獨沒有人在思考：我們奔跑的方向是不是錯的。
一、何為真正的敏捷迭代
行業標準的敏捷開發邏輯極其簡單清晰： 小步快跑、快速試錯、數據驗證、及時糾偏、局部灰度、逐步放大。
正確的AI產品節奏：
先鎖定單一極小痛點；
做最簡MVP版本；
小范圍灰度驗證價值；
根據真實用戶數據迭代；
驗證跑通后，再擴容、再加功能、再全量發布。
敏捷的核心是：容錯、試錯、糾偏。 敏捷的天敵是：高舉高打、大干快上、發布會前置、輿論先行。
很不幸，ONE踩中了所有天敵。
二、ONE的反敏捷：發布會倒排工期
ONE全程的開發邏輯，不是「產品迭代驗證價值」，而是發布會倒排一切。
8月25日是固定對外官宣日，日期不可改、規格不可降、戰略不能輸。 所有排期、所有需求、所有設計、所有開發、所有測試，全部為發布會讓路。
這直接誕生了整套畸形工作模式：
需求無凍結、每日暴力疊加
距離發布會越近，上層越焦慮。 焦慮的結果就是：無限加需求、無限改交互、無限推翻重來。
上午定的方案，下午推翻； 昨天定稿的卡片邏輯，今晚重構； 一周前確認的優先級，全部作廢。
全員處于無盡的無效返工中。 研發、設計、產品，所有人的時間，大量消耗在反復推翻、反復重做上，而非打磨價值。
MVP徹底消失，直接做完整版
正常產品先做10分可用，驗證后迭代到80分完美。 ONE直接一步到位：立項即對標終極形態。
沒有最小閉環，沒有單點驗證，沒有試錯環節。 一上來就要：全場景、全鏈路、全模塊、全端覆蓋、全AI能力拉滿。
相當于還沒學會走路，直接強制沖刺百米決賽。
三、高壓軍事化節奏：全員透支式生產
ONE項目周期內，團隊執行的是極致軍事化高壓管理：
早9固定晨會、晚不定時晚會；
周末單休常態化；
節假日壓縮；
全員python考試、全員復盤、全員述職；
細節極致管控，文風、文案、動畫、配色全部逐行審核。
組織用極致的體力透支，掩蓋戰略的方向迷茫。
最荒誕的地方在于： 所有人都在極度忙碌，卻不知道忙碌的意義； 所有人都在瘋狂產出，卻沒有任何機制校驗產出是否正確； 所有人都在熬夜迭代，卻從來沒有一次停下來復盤： 我們的用戶到底需不需要這個東西？
四、敏捷失效的核心問題：沒有止損機制
正常敏捷體系里，有一套核心機制：壞數據即止損、壞反饋即糾偏。
ONE完全缺失這套機制： 內測出現隱患——壓下，優先發布會； 灰度出現用戶抵觸——無視，歸因為用戶習慣； 留存開始下跌——加碼運營、加碼推送、強行拉活； 輿情開始爆發——公關壓制、刪帖控評、內部維穩。
全程沒有一次，因為負面真實數據，修正頂層定位。
小錯不糾，釀成大錯。 大錯不糾，最終全盤崩塌。
五、敏捷卷復盤：努力無法抵消方向錯誤
ONE的敏捷失敗，給我上了最深刻的一課：
產品最大的浪費，不是偷懶，是全力以赴地做錯事。
極致的執行力、極致的加班、極致的產能輸出， 如果疊加錯誤的戰略方向， 只會讓錯誤擴大得更快、崩塌得更徹底。
敏捷迭代的本質，是敬畏用戶、敬畏數據、敬畏客觀規律。 當一個項目開始敬畏發布會、敬畏KPI、敬畏輿論、敬畏上級預期， 敏捷就已經死亡。
ONE的敏捷，是偽敏捷、是內卷敏捷、是形式敏捷。 看起來步步迭代，實則步步跑偏。
第六卷：秩序第六
敏捷的異化是表象，秩序的失序才是深埋在組織內部的病根。項目秩序，指代權責劃分、部門分工、決策鏈路、資源分配、跨部門協作規則，一套良性秩序能緩沖定位失誤、修正設計瑕疵；可ONE從組建團隊初期，就埋下權責模糊、多頭決策的結構性矛盾，日常協作里部門博弈、責任懸空隨處可見，內耗常年擠占產品打磨時間。
一、頂層權責架構先天割裂
ONE項目早期組織架構設置采用雙線管控模式：產品線歸口產品負責人，設計線直屬釘釘設計中心一號位，兩條匯報線互不隸屬，但所有核心功能的定稿，需要兩邊共同簽字確認。 按常規產品項目制度，產品統籌需求、用戶、落地優先級，設計負責落地視覺與交互，出現分歧以產品最終決策為準；但在ONE項目中，設計團隊擁有等同甚至高于產品的決策權，源于項目初代一號位出身設計條線，設計側深度綁定頂層戰略思路。 由此催生常態化矛盾：同一需求，產品從用戶落地、研發成本、實際使用場景提出修改意見，設計從視覺完整性、產品理念、整體美學角度駁回，兩邊沒有終審仲裁人，分歧議題反復上會拉扯，小型交互改動動輒占用數次評審會時長。 原文配圖備注：多張內部評審會議紀要截圖，標注同一卡片交互修改記錄往返修訂17版，耗時21天敲定。
產品側曾數次提議明確決策優先級，劃定產品對落地效果負最終責任，但該提議被擱置，上層思路為保留設計在項目內的高話語權，契合項目最初AI原生、設計驅動的立項基調。
除產品與設計割裂外，產研邊界同樣模糊。研發團隊分屬釘釘基礎架構部、AI算法部、前端客戶端部三個獨立部門，ONE屬于跨部門聯合項目，無專屬固定研發編制，研發人力由各部門按需抽調。各部門首要KPI為本部原有業務迭代，ONE需求優先級永遠排在存量釘釘版本迭代之后，出現排期臨時砍人力、接口排期延后已成常態。
二、跨部門資源博弈常態化
前文提到全釘釘各業務線（審批、會議、文檔、日程）爭相接入ONE卡片，背后是各業務單元的資源爭奪邏輯：2025年集團下達全產品線AI改造考核指標，各業務線需要落地AI落地案例完成績效考核，接入ONE是最低成本完成指標的路徑。 各業務線BD、產品輪番對接ONE項目組，以集團下發的AI考核文件為依據要求加急接入卡片生成能力，ONE產品組沒有權限駁回集團層面考核任務，只能被動擴容接入清單。 內部復盤文檔原文：2025年5至7月，新增接入申請合計42項，僅8項經過用戶需求論證，剩余全部為業務線沖指標訴求。
資源博弈的另一重體現在算力與成本劃分。AI推理算力由阿里大模型中臺統一調配，token消耗計入釘釘部門成本，各業務線接入產生的算力損耗，成本全部歸集ONE項目。各部門免費享受AI落地成果，成本與風險由ONE獨自承擔，導致項目后期成本壓力陡增，被迫壓縮免費用戶的摘要字數、復盤生成權限，直接損傷C端用戶體驗。
運營、商業化部門的入局同樣打亂原有秩序。產品原定功能排期里無發現頁商業化規劃，商業化部門依據年度變現指標，在立項半年后強行介入，要求發現頁搭載SaaS推廣與信息流廣告，產品與設計阻攔無效，相關改動插入現有迭代排期，擠占原本用于優化卡片算法、修復用戶反饋bug的研發工時。
三、信息傳遞斷層，層級信息差固化
項目內部層級分明，一線產品、研發直面真實用戶反饋，但關鍵決策集中在頂層會議，用戶真實問題很難向上傳導。 一線整理的用戶差評、基層員工棄用數據，逐層上報過程中經過中層篩選修飾，負面內容被精簡、淡化，匯報素材多選用內測大客戶、管理層的正向評價。上層長期被美化后的報表包裹，持續篤定產品方向無誤，錯把管理者的個體需求當作全平臺普適痛點。 舉實例：7月灰度階段，基層陸續匯總近千條員工抵觸已讀、職級優先級算法的反饋，月度匯總報告中該部分內容被壓縮至百字以內，未納入頂層戰略評審議題。
除此之外，晨會晚會制度加劇信息冗余。每日早會同步前一日進度、當日排期，晚間復盤會匯總問題，會議時長無硬性管控，無關議題發散閑聊成為常態，一線執行人員每日被會議擠占3小時以上實操時間，真正落地優化的工時被迫壓縮至深夜加班填補。
四、獎懲秩序失衡，責任與收益錯配
ONE項目若達成DAU、商業化指標，榮譽、績效嘉獎主要歸集頂層負責人與各部門管理層；但產品上線后留存崩塌、口碑翻車、算力成本超支帶來的虧損與問責風險，向下分攤至一線產品、研發人員。 功能因上層臨時改需求出現bug、體驗崩壞，復盤追責時，往往歸責落地執行環節落地不到位，忽略需求頻繁變更的源頭問題。這種獎懲錯配慢慢消磨團隊積極性，中后期大量骨干員工萌生離職意向，項目組人員流動性進一步走高。項目周期內，產品崗位前后離職7人，前端研發離職5人。
五、秩序小結：無序消耗產品生命力
良性的項目秩序，是用來約束盲目加需求、平衡多方訴求、錨定用戶價值；ONE的內部秩序，被KPI、部門利益、頂層個人訴求拆分得支離破碎。所有內部博弈成本，最終全部轉嫁到產品本身，體現在畸形迭代、功能跑偏、體驗割裂之上。秩序的失序，不是某一個員工、單個部門的失誤，是頂層架構設計之初，就為了快速趕發布會、快速湊戰略項目而倉促搭建的必然結果。
第七卷：軍爭第七
《孫子兵法·軍爭篇》核心要義：以迂為直，以患為利，兵忌冒進、忌孤軍冒打無準備之仗。ONE項目全程像一場倉促集結、倉促開戰的戰役，受外部行業AI熱潮裹挾、內部戰略指標倒逼，從立項伊始便陷入盲目競速的軍爭困局，對標競品變形、軍備（技術儲備）不足卻強行開戰、多線分散兵力，諸多兵法忌諱悉數踩中。
一、行業AI浪潮裹挾下的被迫起兵
2025年全年全球大模型應用落地進入白熱化軍備競賽，微軟Office Copilot、谷歌Workspace Agent、飛書AI助手接連迭代上新，行業輿論形成共識：辦公軟件必須快速落地原生AI，落后即喪失賽道席位。 集團層面將AI辦公落地劃為釘釘年度一號戰略任務，時間節點綁定8.25新品發布會，相當于定下固定開戰日期，無論技術儲備、產品打磨是否到位，都要按期亮相。 項目組被動承接戰時指標，沒有預留6-12個月的小范圍試錯周期，直接進入全鏈路研發，是典型的未備糧草先行出兵。
二、競品對標走入教條誤區
競品對標本是產品常規參考手段，但ONE在軍爭節奏下，對標從取長補短變成盲目復刻+超越式內卷。 1.對標飛書AI：飛書主打文檔智能總結，項目組加急排期上線全類型文檔自動摘要功能，哪怕釘釘文檔存量格式繁雜、大模型適配成本極高； 2.對標Office Copilot的全鏈路辦公助理形態，強行疊加晨間看板、智能日程排布、自動周報生成等全套功能，無視釘釘底層日程數據缺失、第三方權限不通的客觀短板。
對標邏輯扭曲為：競品有的功能我們必須有，競品沒有的功能我們要獨創用于發布會造勢，全然不顧自身產品生態和用戶真實剛需，大量對標功能變成發布會演示專用功能，線下真實環境故障率居高不下。發布會現場演示環境經過定制化數據預埋，脫離演示環境后，同功能日常可用率不足四成。原文附發布會現場演示截圖、線下用戶實測對比截圖。
三、兵力分散：多線作戰導致資源稀釋
兵法忌分兵，ONE卻同時開啟四條戰線并行研發：移動端全功能、PC端延后補全、硬件錄音卡AI聯動、政企定制私有化版本。 有限算法算力、研發人力被四塊業務拆分，沒有集中資源打磨核心的「事找人」信息流主功能。原本規劃用來優化卡片優先級算法、修正已讀規則的研發資源，被抽調去支援政企私有化定制開發，政企項目按需定制特殊規則，進一步打亂通用版產品迭代節奏。
政企定制是釘釘傳統營收板塊，大客戶提出的個性化修改需求優先級高于C端通用優化，同一套產品分出通用版、付費企業標準版、政企定制版三個分支，代碼分叉嚴重，后續bug修復需要多版本同步改動，維護成本成倍攀升。
四、輿論戰大于產品戰，重宣發輕落地
項目資源分配出現嚴重傾斜：市場宣發、發布會籌備、媒體預熱占用大量預算與人力，產品落地打磨、用戶實測優化預算被壓縮。 發布會前三個月，市場團隊持續產出行業稿件、KOL預熱內容，全網鋪陳「下一代AI辦公入口」相關宣傳；但一線用戶側的深度調研、小范圍場景實地測試經費近乎沒有。 形成反差：宣傳文案描繪的全能智能秘書，和用戶實際到手的產品體驗落差巨大，前期宣發拉高用戶預期，正式上線后預期落空加速口碑崩塌。
五、戰時成本失控，糧草（算力經費）提前見底
前期為趕進度不計算力成本，發布會前夕全量放開測試消耗token，項目上線后集團開始核算成本，為控開銷緊急收縮大模型調用額度，免費用戶各項AI能力閹割。戰時粗放投入，戰后收緊糧草，直接造成產品前后體驗割裂。
六、軍爭收尾
身處AI行業軍備競賽的大環境里，企業很難獨善其身，跟隨行業節奏布局AI本身沒有錯，錯在被競速思維綁架，把發布會節點當作作戰終點，而非產品迭代起點。盲目求快、盲目對標、盲目鋪線，贏了發布會輿論一戰，輸掉了產品長線用戶留存。
第八卷：長期第八
從2025年4月項目立項孕育，到8月發布會巔峰，再到后續收縮調整、項目戰略降級，三百余天親歷ONE從誕生到由盛轉衰的全周期，站在離場節點回頭復盤，拋開具體人事矛盾、項目細節，落腳在長期主義與AI辦公產品的底層規律。
一、ONE項目客觀得失復盤
可取之處
產品方向踩中行業大勢：「主動式AI工作信息流、事找人」是全球辦公AI公認的正確演化方向，同期海外ChatGPT Pulse、Workspace Agent均沿同類思路迭代，產品頂層理念沒有根本性錯誤；
沉淀釘釘AI基建：項目落地過程中，完善了釘釘跨模塊消息抓取、組織權限綁定大模型、多端AI卡片渲染的底層技術能力，相關技術資產后續可復用至釘釘零散AI功能；
完成市場用戶教育：即便產品落地體驗翻車，客觀上讓海量釘釘用戶直觀感受主動式辦公AI形態，為后續輕量化改版迭代鋪墊用戶認知。
無法規避的系統性敗因
基因矛盾無解：釘釘原生發信人優先、強管控的產品基因，和「幫員工減負、弱化信息壓迫」的產品初心天然對沖，在現有商業化付費邏輯（老板付費）下，很難通過單一產品改動調和雙邊用戶訴求；
落地節奏錯配：用短期發布會KPI倒逼長線產品落地，AI產品需要漫長的模型迭代、用戶數據沉淀、場景打磨，強行壓縮研發周期必然落地變形；
目標過載：一款產品同時承載品牌升級、商業化變現、集團AI考核、用戶效率提升多重目標，多目標互相拉扯，最終沒有任何一個目標圓滿落地。
二、對國內SaaS+AI行業的長期思考
B端協作AI不能淪為管控工具：AI賦能辦公的長期正道是降低重復事務成本、打通信息孤島，若持續依托算法強化組織監控、壓縮員工工作緩沖空間，無論技術多先進，都會遭遇用戶用腳投票；
B端產品天然雙邊屬性決定取舍：付費決策者與終端使用者割裂是SaaS固有特征，未來落地AI功能需要分層設計兩套體系，管理者管控能力做增值付費模塊，員工效率工具做獨立輕量化版本，避免一套產品同時滿足兩種對立需求；
AI落地切忌運動式上馬：受行業風口、集團考核驅動一窩蜂落地AI是國內企業通病，產品需要從單點極小切口落地MVP，驗證商業與用戶價值后再逐步擴張，摒棄高舉高打的發布會立項模式。
三、個人產品從業感悟
入職釘釘三百余天，以親歷者身份走完一款戰略級AI產品完整生命周期，是難得的從業樣本。產品從來不是圖紙落地的簡單工程，它是商業、組織、人性、技術、行業周期共同作用的產物。 再好的頂層構想，脫離用戶真實人性、組織客觀規律、技術落地條件，最終只會懸浮在發布會的PPT之上。所有捷徑式趕工、靠人力加班彌補戰略失誤的操作，短期能撐起數據與場面，長期一定會在用戶數據和市場反饋中還本付息。
四、全文結語
尖尾雨燕無法永久不停歇地翱翔，終有落地停歇的一天，如同ONE從乘風而起到緩緩落地收縮。AI辦公的賽道仍在持續演化，釘釘也會繼續迭代優化相關產品，過往踩過的彎路、犯過的錯誤，若能成為后來者的前車之鑒，便是這七萬五千字長文存在的全部意義。
全文完。
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