廣隆蛋撻王張灶金：從27㎡小店到550家門店的25年堅守與變革

在烘焙賽道，品牌起起落落是常態(tài)。但有這樣一個品牌，從東莞一家27㎡的“前店后廠”小作坊起步，25年長跑后，它跑出了超550+家門。

它，就是廣隆蛋撻王。

近日，在餐飲界(canyinj.com)新媒體主辦的第23屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇中，廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張灶金深度拆解了穿越周期的“廣隆模式”。從紙箱廠普工到坐擁550+門店的“蛋撻大王”，張灶金用25年的創(chuàng)業(yè)史印證了一個道理：將一個事做到極致，遠勝于做一萬件事卻平平庸庸。

以下是張灶金的現(xiàn)場分享整理（有刪節(jié)和編輯）。

01、定位做減法：從“大而全”到“蛋撻王”，占據(jù)品類第一心智

把經(jīng)歷變成經(jīng)驗，把堅持變成傳奇。

在成為“蛋撻王”之前，張灶金的人生是一部草根逆襲的劇本。

1992年，20歲的他從肇慶來到東莞，第一份工作是紙箱廠普工。1995年，他合伙開大排檔，不到一年便以失敗告終。此后的幾年里，他跑過摩的、做過農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)、榨過樟樹油……多次創(chuàng)業(yè)，屢次受挫。

張灶金在分享中坦言，“我第一次創(chuàng)業(yè)就是個失敗者。”

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2000年。他洞察到烘焙行業(yè)的商機，開始籌備創(chuàng)業(yè)。2001年，第一家“廣隆面包房”正式開業(yè)，只有27㎡，前店后廠，毫不起眼。

然而，命運并沒有立刻眷顧他。

2005年，“廣隆面包房”已經(jīng)開了5家店，但局面卻異常艱難。“100米內(nèi)有6家同行，”張灶金回憶，“你賣什么，我也賣什么，除了打價格戰(zhàn)，毫無特色。”

他形容那段日子是“經(jīng)營困局”：什么都有，什么都賣，結(jié)果就是什么都做得普普通通。新品上市即促銷，陷入了價格戰(zhàn)的死循環(huán)。他甚至想把店賣掉，卻沒人愿意接手。

怎么辦？

張灶金做了一個關(guān)鍵抉擇：做減法。他把“廣隆面包房”更名為“廣隆蛋撻王”，All in細分賽道。

這一決策的靈感，來自于當(dāng)時紅遍大江南北的王老吉。“一個單品打天下，結(jié)果就打出了品牌。”張灶金受到啟發(fā)，決心把蛋撻作為自己的“爆破點”，立志做成“蛋撻王”。

這個在當(dāng)時看似“激進”的定位，實則基于三個對蛋撻品類的理性洞察：一是“普適性”，蛋撻南北通吃，老少皆宜，是一個天然的流量入口；二是“高辨識度”，現(xiàn)烤蛋撻具有極強的視覺和嗅覺吸引力，是天然的“引流神器”；三是“高復(fù)購率”，早餐、茶點、零食，蛋撻覆蓋了極其豐富的消費場景。

事實證明，這個“減法”做對了。2025年，獲尚普咨詢“現(xiàn)烤蛋撻銷量全國第一”認證。如今，在消費者心智中，“廣隆”真正等同于“蛋撻王”。

從一個27㎡的小店，到全國超550家門店；從一個屢戰(zhàn)屢敗的創(chuàng)業(yè)者，到“現(xiàn)烤蛋撻銷量全國第一”的品類冠軍，在張灶金看來，將一個事做到極致，遠勝于做一萬件事卻平平庸庸。

02、產(chǎn)品做極致：大單品突圍，打造“明星矩陣”

靠蛋撻打開局面后，廣隆并沒有停下腳步。

“到2013年，我們發(fā)現(xiàn)單靠一個產(chǎn)品也不行。”張灶金坦言，隨著門店增多，單一產(chǎn)品有流量天花板，且無法滿足顧客的多元場景需求。

于是，廣隆開啟了“極致大單品突破+明星產(chǎn)品矩陣”的雙輪驅(qū)動策略。

首先，是把蛋撻這個“大單品”做到極致。

廣隆沒有把蛋撻僅僅看作一個引流品，而是作為品牌的“定海神針”。從供應(yīng)鏈到烤制工藝，一切標準化，確保在550多家門店里，顧客吃到的都是同一個味道。

其次，是圍繞“廣府文化”打造第二曲線。

以“極致大單品”的打法，廣隆陸續(xù)推出了北海道風(fēng)味吐司、雞仔餅、帝王酥等產(chǎn)品。特別是荔枝酥和雞仔餅，被張灶金寄予厚望。

“我們要把它變成廣東的特產(chǎn)，就像臺灣的鳳梨酥一樣出名。”張灶金希望通過伴手禮盒，把低頻的“面包消費”轉(zhuǎn)化為高頻的“文化消費”，用地域特色產(chǎn)品構(gòu)建品牌的護城河。

大單品負責(zé)流量，產(chǎn)品矩陣負責(zé)利潤；用創(chuàng)新迭代保持生命力，用文化厚度綁定用戶情感，這種“產(chǎn)品主義”帶來的直接結(jié)果，是加盟體系的穩(wěn)固。

張灶金透露，在廣隆的體系中，2年以上加盟商占比73%，8年以上加盟商占比25%，加盟商最長經(jīng)營年限達17年；二店以上加盟商103人。

03、后臺做穩(wěn)，組織做深，文化做善！打造“利他共贏”的加盟帝國

如果說定位和產(chǎn)品是廣隆的“矛”，那么后臺、組織和文化，就是廣隆的“盾”。張灶金認為，廣隆能穿越周期，在定位和產(chǎn)品外，還靠這三個“隱性引擎”。

1、重倉供應(yīng)鏈與標準化

廣隆布局了南寧、佛山、東莞3個中央工廠，做到嚴控核心原料品質(zhì)，確保成本可控、安全可追溯。

“烘焙連鎖，后臺穩(wěn)不穩(wěn)決定了你能走多遠。”張灶金強調(diào)，只有通過供應(yīng)鏈和智能化實現(xiàn)標準化，才能保障規(guī)模化擴張中不走樣。

2、廣隆商學(xué)堂：不僅教技術(shù)，還教經(jīng)營

2021年，廣隆成立了“廣隆商學(xué)堂”，以企業(yè)大學(xué)為藍圖，構(gòu)建全方位培訓(xùn)平臺。“很多加盟品牌最大的問題是‘割韭菜’，但我們提出，要做讓加盟商賺錢的品牌。”

· 新人特訓(xùn)：入職初期進行文化、產(chǎn)品、運營標準的集中灌輸；

· 崗位實戰(zhàn)：店長、烘焙師有明確的晉升路徑；

· 經(jīng)驗共享：定期舉辦經(jīng)營分享會，讓成功的老加盟商“傳幫帶”。

“我們不僅教怎么做蛋撻，更教怎么開店、怎么管人、怎么賺錢。”張灶金自己也會花大量時間在培訓(xùn)賦能上。

3、“利他哲學(xué)”下的加盟商同盟軍

“我沒有主動打過廣告，絕大多數(shù)的加盟商都是自己吃了蛋撻后，自己找上門來加盟的。”

廣隆提出了一個理念：“我們不是在賣蛋撻，我們是在教人把生意做好。”

在這種“利他即利己”的文化下，廣隆與加盟商結(jié)成了牢不可破的同盟軍。從一線城市廣州，到廣西的小縣城，廣隆的門店都能生存得很好，根源就在于這種基于信任的深度賦能。

張灶金強調(diào)：“如果沒有‘利他’這個理念，加盟是做不好的。專注與利他，是加盟連鎖品牌穿越市場周期、實現(xiàn)長期發(fā)展的核心商業(yè)力量。”

回顧廣隆蛋撻王的25年，它沒有太多驚天動地的顛覆式創(chuàng)新，有的只是一個“笨辦法”：把蛋撻烤好，讓加盟商賺錢。但在當(dāng)下浮躁的餐飲環(huán)境下，這種“笨辦法”反而顯得尤為珍貴。

在戰(zhàn)略上，它教會我們，與其四面出擊，不如單點突破，用聚焦擊穿品類天花板；在產(chǎn)品上，它告訴我們，極致不是一種選擇，而是一種態(tài)度，把單品做到無可替代，讓流量和利潤兼得；在經(jīng)營上，它證明了，生意的可持續(xù)增長不是賺多少錢，而是讓多少人愿意跟你一起賺長久的錢。

從紙箱廠普工到“蛋撻王”，從屢敗屢戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者到550多家門店的掌舵人，張灶金的長期主義，就是把一件事做穿、把一群人帶好、把一個信念守到底。