百威集團這些年創意致勝的“頂級思維”是什么? | Morketing洞察

文 | 曾巧 Ivy

最近，一年一度的戛納又到了。

5月6日，戛納國際創意節宣布，百威集團拿下 2026 年 Creative Marketer of the Year。這是一個只頒給長期持續產出經典作品、并且能在戛納體系里不斷被驗證的品牌主榮譽。更重要的是，百威集團是戛納歷史上第一家三次獲得這一榮譽的公司。僅在上一屆戛納，它就拿下了37座獅子獎杯。這不是“某一個好 campaign 爆了”，而是一個品牌集團連續多年把創意做成系統能力之后，才會出現的結果。

但如果只停留在“百威集團又拿獎了”，其實是把這個案例看淺了。百威集團這次獲獎，還有一個更關鍵的信息：近年來，百威集團一直在推動一場從外延式并購增長轉向內生式有機增長的轉型，而創意被它明確提升為競爭優勢與增長引擎之一。換句話說，這家全球啤酒巨頭不是在景氣周期里“多做了幾支漂亮廣告”，而是在增長邏輯切換之后，把創意真正寫進了經營模型。

這件事為什么值得所有品牌研究？因為它剛好發生在一個并不輕松的行業周期里。過去一年，無論是中國市場消費情緒偏弱，還是全球啤酒行業面臨年輕成年人飲酒率下降、高端消費承壓等挑戰，都讓品牌增長變得越來越難。

前幾天，我作為Morketing創始人和百威中國首席營銷官(CMO)車祁聊了一個多小時。坐在我面前的，不只是一個做了二十多年營銷的人，也是一個2006年加入百威中國、長期深度參與品牌與業務增長的營銷操盤者。采訪里，他有一句話幾乎可以概括百威中國這些年的變化：“過去營銷更多是圍繞傳播展開，但現在我會更強調從品牌生意的整體視角出發去思考創意，——它不僅要被看見，更要驅動實際的增長。”

百威中國首席營銷官(CMO)車祁

這句話，或許正是理解百威集團為什么能三次站上戛納最高品牌榮譽臺的鑰匙。

更值得注意的是，外部市場也在給這個轉型提供實證。就在獲獎同期，《華爾街日報》分析指出，百威集團近期業績回升，與其持續深化“旗艦品牌 × 超級平臺”（MBMP，Megabrands & Mega Platforms）戰略密切相關。通過聚焦核心品牌、集中營銷資源，并依托世界杯、奧運會等全球性平臺放大品牌勢能，公司正推動營銷投資更有效地轉化為有機增長。也就是說，百威集團今天拿到的，不是一個和經營脫節的創意獎，而是一張“創意與生意重新接上線”的成績單。

先看：

百威集團這幾年最有代表性的幾次出圈

如果要理解百威集團這些年創意為什么越來越“頂”，最好的方式不是先談方法論，而是先看它到底做了什么。

在我看來，最典型的案例，是最近被市場反復討論的科羅娜全開蓋青檸罐。它的洞察點其實極其樸素：在中國，高端與超高端家飲場景里，罐裝啤酒已經占到約68%的份額；但對科羅娜來說，青檸不是一個裝飾動作，而是品牌DNA里極強的儀式符號。問題來了——家庭消費遷移到易拉罐后，消費者明明認得這是科羅娜，卻會在最后一步卡住：“我的青檸怎么放進去？”于是，全開蓋不是“為了新而新”的包裝創新，而是一次圍繞品牌核心體驗做的產品級修復。百威把它總結成三個動作：一拉、一投、一口。

但這個案例真正厲害的地方，不在廣告片，而在廣告片之前。車祁在采訪里提到，過去一個CMO可能會先想拍什么片、找什么明星、找哪家代理公司；現在首先要思考的是：生產線是否需要改造、投入是不是千萬級、成本結構是否合理、規模化有沒有可能、消費者實際使用時會不會遇到問題。看上去這些都不像傳統意義上的創意，但恰恰因為這些前置問題被研究透了，最后長出來的創意才不是停留在傳播層面，而是真正改變消費體驗的產品創新。

百威集團這些年另一個非常有代表性的動作，是圍繞“青檸”這件事的系統化經營。

車祁提到，幾年前，他們意識到青檸對于科羅娜并不是一個附屬配料，而是品牌儀式的一部分。但中國并不適合大規模穩定生產青檸，進口成本又高。于是團隊往前再推了一步：既然四川部分地區具備種植條件，為什么不把青檸真正做成產業鏈的一部分？

這件事最有意思的地方在于，它不只是一次品牌傳播，而是同時解決了供應、成本、消費者體驗以及社會價值等多個問題。原本只是消費場景中的一個儀式符號，最終被百威做成了品牌資產的一部分。

再看即將到來的世界杯。

百威和FIFA的合作已經走到第40年。按傳統大贊助商的思路，這類平臺最容易變成簽明星、貼Logo、強調官方身份。但百威這次明顯不想再這么做。車祁對Morketing直言，以前消費者聽到“百威贊助世界杯”，會覺得這是國際大品牌、有實力；現在消費者更可能回應一句：“你這么有錢啊？”于是這次它調整方向，從“我贊助了世界杯”，轉向“每一次世界杯，百威都會在一起”。這看似只是表達變化，本質上卻是贊助邏輯的變化：從炫耀資源，轉向進入情緒。

這種轉向在執行上也非常具體。車祁透露，今年世界杯傳播中，百威全球雖然簽了梅西和哈蘭德，但不會把巨星作為傳播中心，而是更強調慶祝、陪伴和共同體驗這些情緒價值。同時還會推出像“把世界杯捧在手上”這樣的大規格包裝設計，通過產品本身強化慶祝感和儀式感。

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更有意思的是，百威還圍繞世界杯搭建了一個newsroom機制，用“70%提前準備、30%實時反應”的方式參與賽事傳播。團隊會根據比賽進程不斷進行二次、三次內容創作，但前提不是盲目追熱點，而是產品和品牌資產已經提前準備好，能夠承接這些情緒和流量。

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你會發現，這又回到了一個關鍵邏輯：今天百威集團做大型IP，不是先找內容，而是先讓產品成為媒介。

而從全球層面看，這條路也并非亞太市場的單點嘗試。百威集團近年持續推動MBMP戰略，把更多資源集中到頭部品牌和超級平臺上。世界杯、奧運會、明日世界等全球級音樂與體育IP，正在成為品牌長期經營的重要陣地。

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所以，百威集團近幾年最值得研究的，不是“它會拍很美的片子”，而是它越來越擅長做兩件事：第一，把品牌超級符號，比如青檸、慶祝、捧杯，落到具體的產品設計和消費場景里；第二，把世界杯、奧運會等超級平臺，從贊助身份變成品牌可持續經營的體驗系統。這兩件事一旦成立，消費者記住的就不再只是賽事和廣告，而是“那個場合就該喝它”。

百威集團真正的轉型，不是更會做廣告，

而是重新定義創意

再往下看，這種能力源于百威集團對“創意”本身的重新理解。

在不斷跟市場人打交道的過程中，一個很典型的誤解是：經濟下行、預算收緊時，創意是不是就沒那么重要了？是不是應該更務實，多談轉化，少談表達？

車祁的回答恰恰相反，“越是生意不明朗，創意越重要”。但前提是，這個創意必須建立在對生意與消費者痛點極其透徹的理解上。這句話，其實也解釋了百威集團這幾年最底層的變化。采訪過程中，車祁有一句話讓我印象很深：“以前更多從創意出發，而現在更強調從消費者需求和使用體驗出發，再找到最合適的創意表達方式。”表面上看，這是一個CMO的個人成長；本質上，它反映的是百威集團對創意的重新定義。

過去，很多品牌對創意的理解都比較單點：拍什么片、找誰代言、投多少媒體、社交內容怎么做、明星在海報里擺什么動作。車祁自己也承認，早些年他目標是把品牌做成一個能讓消費者哭、笑、想念、熱愛的品牌。今天他會先看消費者飲酒場景怎么變，啤酒賽道怎么變，產品組合怎么配，再看營銷該做什么。

所以現在團隊在提出一個項目時，必須先回答三個問題：為什么一定要做？做完會帶來什么變化？如果不做會損失什么？如果幾千萬預算不能快速講清楚這三個問題，項目就很難通過。

這也是百威集團這些年最大的變化。過去一個 campaign 更多從創意出發，現在團隊會把更多精力放在創意之前，不只是廣告片、社交內容或KOL合作，而是覆蓋產品、包裝、渠道、貨架和消費體驗的系統能力。車祁自己說得很直接：以前 marketing 只盯消費者；現在他除了消費者之外，也會去問店老板、經銷商、一批、二批、銷售同事。在今天這個時代，百威集團已經不愿意為這種創意交學費了。

在我看來，百威集團這些年的升級，不只是“創意更強了”，而是創意的邊界變寬了。它從一個傳播部門的工作對象，擴展成了一個經營系統的問題對象。把這個變化看懂，才看得懂為什么百威集團能三次獲得戛納Creative Marketer of the Year。

為什么百威集團能把創意做成系統能力，

而不是一次爆款

一個獎項背后，真正值得研究的不是獎，而是多次獲獎背后的組織能力。百威集團最值得研究的地方，恰恰是它把創意做成了一種組織慣性。

第一層，是高層共識。車祁在采訪里反復提到，百威集團內部從CEO到各任CMO，對“創意能夠lead category growth”這件事有很強的一致性。高層不是把創意當裝飾，而是當成增長杠桿。一旦創意和生意之間的關系在管理層被尊重，整個公司系統就會朝一個方向轉。

第二層，是內部機制。戛納CEO Simon Cook專門提到，百威集團不僅在營銷層面使用創意，而是把創意深度融入整體運營模式，并建立了內部創意成效評估體系，持續驗證創意與商業表現之間的關系。一個品牌能多年被戛納認可，靠的不是靈感，而是機制。

第三層，是MBMP戰略。百威集團通過MBMP，把資源集中到頭部品牌和世界杯、奧運會等超級平臺上。頂級創意從來不是撒胡椒面撒出來的，它需要品牌資產集中、平臺集中、節奏集中，才能形成長期認知和財務杠桿。

第四層，是全球能力的本地轉譯。比如科羅娜在拉美對應海灘與日落，在中國則更容易對應“慢一點、chill一點、everything is ok”。全球品牌真正的本地化，不是復制同一個片子，而是在保留品牌人格的同時，重寫消費者的情緒入口。

第五層，是“手要臟”。這是采訪里我最喜歡的一句話。車祁說，做品牌的人不能只看報表，還得下市場，看消費者到底怎么反應。因為很多營銷失真，往往就發生在“品牌把消費者想得太像自己”。百威集團的品牌今天比很多品牌更強的一點，不在于它更會講術語，而在于它愿意承認：消費者沒那么有耐心，品牌沒資格自嗨。

也正因為如此，百威集團旗下的品牌，不太容易快速“品牌老化”。過去四年，它一直是Global Effie Index 全球最有效品牌主；Kantar BrandZ 全球最具價值啤酒品牌榜前十中，百威旗下品牌占據八席，科羅娜連續三年居首。獎項、效果和品牌資產，開始在它身上互相印證。

寫在世界杯之前

如果一定要把百威集團這些年創意致勝的思維壓縮成一句話，我會覺得：不是把創意做得更花，而是把創意做得更深，去看消費者會不會用、店老板愿不愿意配合、一個動作能不能被自然分享。

這也在提醒很多消費品牌：在流量越來越貴、同質化越來越嚴重的時代，創意不該只停在表達層，而是要進入產品、場景，甚至變成組織能力的一部分。

說到底，真正讓百威集團站上全球頂級的，不是被看見了多少次，而是它始終在回答同一個問題：在消費者舉杯的那個瞬間，品牌憑什么被先想到。